医院成本管理基本理论与方法PPT课件

.,1,(一)医院经济特点,1、医院生存的基本条件：人财物信息-而这一切基础是资金,.,2,2、收入组成及来源,医院收入,医疗服务收入,药品收入,财政补足,其它收入,医务人员,自创收入90%,财政补足10%,政府部门,管理人员,保障人员,收入的创造者,.,3,药品材料检查化验占总收入比,主要收入项目,收入结构不合理：药品45%，材料15%，检查11%，化验9%，手术+护理+治疗20%,.,4,外科系统收入结构分析,.,5,内科系统收入结构分析,.,6,3、成本组成及来源,人力成本,药品成本,材料成本,水电汽成本,全体员工,房屋、设备成本,病人,员工福利待遇,成本的主导者,医院成本,.,7,药品成本、人力成本、耗材成本构成了成本主要部分临床实验室则以人力、设备、试剂三项成本为主，大于90%（其中试剂占比达70%）,.,8,收入,成本,利润(结余),4、当今科室主任职责：精技术、懂管理、善经营,经营好科室,.,9,5、利润（结余）的决定因素,利润（结余）=收入-成本收入=服务数量(门诊人次、出院人数)*服务价格+其它收入-服务数量-技术、质量、营销、品牌、环境、服务。-价格-政府、企业、市场、采购员、一线医务人员、费用质量高低成本=支出支出-成本意识、成本控制方法、管理体制与运行机制、全体员工行为,.,10,观点：全员高度重视价格与成本管理全员管理价格全方位管理成本公立医院经营的根本：国有资产保值、增值员工待遇与幸福指数不断提升,.,11,(二)成本管理,1、成本概念2、成本特点3、成本管理方法成本管理是医院管理永恒的主题,.,12,1、认识成本,1）定义：-为过程增值和结果有效已付出或应付出的资源代价（CCA中国成本协会）-为达到特定目的而发生或应发生的价值牺牲，它可用货币单位加以计量（AAA）-为提供医疗服务所耗费的全部费用,.,13,按成本的性态：变动成本（70%）、固定成本、混合成本按成本的计入方式：直接成本、间接成本按成本的可控性：可控成本、不可控成本,2）成本的分类,.,14,变动成本,（1）变动成本（VariableCost）：是指成本总额中与业务量成正比例变化的那部分成本。如：卫生材料、药品费等,C成本,Q业务量,VC变动成本,特点：1、成本总额随业务量的变动成正比例变动2、单位变动成本不受业务量的影响，保持不变,.,15,例1：门诊注射室为病人输液，假设每人次需消耗的输液器、胶布、碘酒等成本为5元，该门诊注射室一年的服务量为0-5000人次。问：1、单位变动成本是多少？2、成本总额是怎样变化的？,.,16,（2）固定成本（FixedCost）：是指成本总额在一定时期和一定业务范围内，不随业务量增减变化的影响而固定不变的那部分成本。如：房屋、设备等固定资产折旧等,C成本,Q业务量,FC固定成本,特点：1、在一定时期和一定服务量范围内，成本总额保持不变2、单位服务量所负担的固定成本是随业务量的变动而成反比例变动,固定成本,.,17,例2：某医院心脏B超月提折旧10000元，其满负荷服务量是每月500人次。问：1、折旧成本如何变化？2、每人次所负担的折旧成本怎样变化？,.,18,3）成本管理的内容,.,19,经济原则：推行成本管理而发生的成本不应超过因缺少管理而丧失的收益。因地制宜原则全员参与原则,4）成本管理原则,.,20,5）成本管理流程,标准,执行,正常,分析原因,修订标准,制度因素,人为因素,作业改善,工作合理化,计算机化,差异分析,异常,水准提高,.,21,2、医院成本特点-运行成本高,药品、设备成本增加（CPI上涨）、材料试剂成本内化人力成本增加（新劳动合同法、人才自由流动、提高最低工资标准）质量成本增加（质量安全监控投入、质量低下损失、医疗纠纷剧增）管理成本增加（知情同意、一日清单、出院明细清单、行业新标准、静脉输液集中配置、管理体制等管理年活动、三级医院评审与复审、平安医院、放心医院、优质示范医院评审、抗生素管理。）（最不环保的行业之一！无度浪费纸张、制造大量医疗垃圾、大量使用抗生素、重复投入建设。）,.,22,药品成本、人力成本、耗材成本构成了成本主要部分临床实验室则以人力、设备、试剂三项成本为主，大于90%（其中试剂占比达70%）,.,23,药品成本特点,总额高、比重大品种多采购价格受政府招标价限制库存成本高零差率后的药品管理成本无法得到补偿过期、浪费、流失、集中配制等质量成本,.,24,材料成本特点,材料分高值与低值耗材高值材料采购成本高、最高加价800元低值材料部分允许单独收费，但采购成本不断走高低值材料大部分不允许单独收费，新价格政策实施后，更多的一次性材料打包收费非计价耗材存在单价低、数量大、品种繁多、管理混乱等问题流通、使用环节缺乏有效管理带来的质量成本,.,25,试剂成本特点,检验科室试剂成本占比大，且增幅远超收入增长幅度部分试剂兼具固定成本、变动成本特点-如：某试剂盒（95人份），价格2000元/盒，效期1个月。2月检测10人次，则每人次试剂成本为200元6月检测80人次，则每人次试剂成本为25元部分试剂与检测工作量不易量化、标准化,.,26,人力成本分为工资福利成本、无形福利（培训、组织旅游）成本、管理成本等占总成本比重（25%，但与外国比是低的，60%）固定薪酬占比较高，可控性较差（政策性工资与福利）（固定：变动7：3）变动薪酬（奖金）占比较低，激励性较弱冗员较多人员构成复杂,人力成本特点,.,27,外科系统成本结构分析,.,28,内科系统成本结构分析,.,29,3、成本管理方法,量本利分析（销售收入变动成本边际贡献固定成本利润）损益平衡分析库存管理质量成本管理作业成本管理大型设备成本管理目标成本管理责任制、目标,.,30,盈亏平衡点产量盈亏平衡点收入固定成本单位边际贡献固定成本单位边际贡献率80000200800000.4400人次200000（元）边际贡献率边际贡献收入单位边际贡献单价（资料：的盈亏平衡分析，价格500元/人次，变动成本300元/人次，固定成本80000元/月）,1）损益平衡分析,.,31,目标利润分析（边际贡献法）,假设某单位希望在下月实现利润70000元所需产量所需销售收入（固定成本+目标利润）单位边际贡献（固定成本+目标利润）单位边际贡献率（80000+70000）200（80000+70000）0.4750人次375000（元）步骤：1、区分固定成本与变动成本；2、准确估值价格3、计算单位边际贡献；4、计算平衡点,.,32,损益平衡分析图表,.,33,2）本量利分析是以变动成本、固定成本、单位价格与业务量之间关系为基础，分析经营决策、营销决策对净收益影响的一种方法,-本量利模型：利润=收入-支出收入=固定成本+变动成本+利润P*Q=F+V*Q+N,.,34,多病种的本量利分析,假设：某科室各病种收入占总收入的比重不变计算加权平均的贡献毛益，确定期望的收入总额某科室2011年病种收入与成本数据病种1病种2病种3合计上期收入$7500006000001500001500000收入占比504010100%价格$500040004500单位变动成本300028003500贡献毛益$200012001000固定成本$500000,.,35,续,加权平均贡献毛益=0.5*2000+0.4*1200+0.1*1000=1580计算三个病种的总的保本点:Q=f/(p-v)=500000/1580=317个病人计算各病种数：317*0.5；317*0.4；317*0.1（158，127，32）,.,36,本量利分析,成本销售收入,(A),利润,(B),Q=125保本点,Q=125保本点,总收入,总成本,利润区,亏损区,产量,产量,CPV图反映了在不同产出水平下收入水平和总成本是如何变化的,利润-销量图反映了在不同销量水平下利润是如何变化的,.,37,较高的固定成本（仪检科）,$1500000,500000,成本收入,低于保本点25000个时的损失=-25000$10=$-250000,高于保本点75000个时的收益=25000$10=$250000,总收入,总成本,25000,50000,75000,产量,.,38,较低的固定成本（内科）,$1500000,500000,成本收入,低于保本点25000个时的损失=-25000$3=$-75000,高于保本点75000个时的收益=25000$3=$75000,总收入,总成本,25000,50000,75000,产量,1000000,150000,.,39,a.计价计量：材料可计数，且可向病人收费，例如“材料费”,“手术材料”等。此类需采用材料领用数量和金额对比耗用之收支差异管控b.计价不计量：材料可向病人收费，但每次使用的精确数量不易统计。如：手术线，缝合线等。此类需采用标准用量与金額收支差异管控。,3）、定额、目标、标准化管理-材料费管控,.,40,材料费管控手段,c.不计价计量：材料不向病人收费（通常包含在其它收费项目中），但材料每次可以精确计数。如X光球管，CT球管，检验试剂等。此类一般采用设订使用直接扣除与标准次数管控。d.不计价不计量：材料不向病人收费，且材料每次使用的精确数不易统计。如棉花等低值易耗材料，办公耗材，采用直接扣除与支出预算比例管控或定额管理。e.高值耗材实施强制管制（发票一对一、支付前的收费审核）,.,41,材料标准用量设定-处置耗材管理,留置导尿(大人)治疗费1导尿管1尿袋1注射器10cc1皮下肌肉注射治疗费1注射器5cc1静脉输液(大人)头皮针1输液器1手套1,.,42,4）计算机辅助管理（闭环式管理）,申购、论证、计划、比价、采购,入库（一级）,请领,耗用,计价收费、库存,资金流信息流,物质流药品：？亿材料:？亿试剂:？万维修材料。,入库（二级）,缺乏定额管理药品手工请领量大,不及时入库,缺乏考核,缺乏定期盘点计费不实价量不符,库存量较大,.,43,*库存管理零库存:降低库存成本-安全库存量（药品、材料、试剂）-控制供应的迅速性及准确性-联合招标采购-经济订货批量-计算机管理关注二级库房管理从以领代支转变为以支代支（实耗实支）科室内部公布价格关注耗材与试剂管理（盘库、价量配比）,5）零库存管理,.,44,6）质量成本管理,.,45,案例,分析一：假设我们每个月接到十件住院病人的投诉案件，一年120件，每件反映到本院的投诉案件，即代表24件未反映出来的投诉，其中有六件是严重案件。一年：1206=720-如果我们解决问题，其中的一半病人会回来，一半会离开7201/2=360人-每一位住院患者平均医疗费用15000元-本院一年共损失15000元360=540万,.,46,案例,分析二：假设急诊、门诊病人因不满意而要求转院或放弃就诊，每天平均有2人，每个月有60人，一年共计有720人，当每个患者心中愤愤不平要求转院，会影响家中至少5位家属或朋友，对医院印象不好而不来就医。因此医院全年因此所流失的就医人次：720（5+1）=4320人次-因此医院全年的经济损失为4320人次300元/人次=129万,关注病人流失、关注病人费用质量、关注医保拒付,.,47,分析作业。对作业进行分类，发现和保留增值作业，减少、剔除非增值作业。分析作业成本基本规则：产品耗用作业，作业耗用资源。产品与资源是一种间接关系，作业是产品和资源的中介。改变产品耗用的某些作业。实现降低产品成本的目的（明亮工程案例）建立标准作业（作业链、作业集合体、标准作业）,7）、作业成本管理(不拉马的士兵的故事),.,48,