华为组织战略与组织结构(1)

华为组织战略与组织结构,第四组,公司战略,组织结构,匹配性,华为,愿景,开放进取至诚守信自我批判艰苦奋斗成就客户团队合作,愿景,使命,核心价值观,丰富人们的沟通和生活,聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。,第一部分：公司战略,总体战略,华为公司秉承“以客户为中心”，满足客户需求，逐步建立电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益、提升宽带竞争力和降低总成本，实现商业成功。,丰富人们的沟通和生活,改善客户收益提升宽带竞争力降低客户TCO,电信网络全IP融合业务支持敏捷,全球服务协同快速专业,终端伙伴定制价值,基于客户需求持续创新，合作共赢,规模经济效应,公司战略,1、由全球战略向跨国战略转变,在不同国家市场销售标准化产品，总部确定竞争战略：,跨国战略,区域培训中心，培养本土化人才,设立研究所，产品本土化,对本地市场缺乏辨别力，对各个国家市场反应迟钝，可能忽略当地市场的发展机遇,有针对性的市场开发：,经验曲线效应,全球战略,公司战略,2、成本领先战略和差异化战略,成本领先,研发战略,生产运营战略,管理战略,差异化,在全球建立了29所培训中心提供量身定制的培训服务,760多名项目管理精英团队提供端到端服务,电信运营商对系统可靠性要求高，组建快速反应紧急服务队伍,职能战略,以市场为导向，购买核心技术，根据客户需求进行改进，降低了基础研发环节投入,国内，利用原料、工人价格低的优势，找到满足技术、工艺要求而价格较低的供应商；国外，利用发展中国家低廉劳动力,重新调整组织结构，将中国作为一个业务区进行管理,其他战略,不卖最贵，只卖最好、客户需要什么就做为客户融资、迅速回应客户需求,客户战略,创新战略,技术战略,融资战略,创新反幼稚、研发体系改革、从追随到创新扭转开发观念上的错误、站在巨人的肩膀上内部共享资源的创新、专利交叉、直接购买技术、合作开发,持之以恒的战略研发投入要走技术独立的路反驳“唯技术论”,融资渠道、内部职工银行、砍掉非强项业务、不差钱，不上市,未来五年战略,通过兼并收购，调整产业结构、突破贸易壁垒,持续内部组织变革，流程重整，根据产业结构调整组织结构，使之更有效，更有针对性,立足电信行业，在相关行业实行横向多元化发展,加强在研发创新方面的投入，资源向原创性创新倾斜,尽早确立接班掌门人，稳定军心（轮值CEO制度）。,直线职能制,公司发展初期,第二部分：组织结构,适应性,高端路由器在市场上取得成功，员工总数增加，产品领域扩张，市场范围遍及全国各地,优点,保证了企业管理体系的集中统一，可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用,缺点,职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低,分析,现今,战略与发展委员会,审计委员会,运营商网络,消费者业务,企业业务,监事会,人力资源委员会,股东会,董事会,财经委员会,矩阵式,纵向,按照业务专业化原则设立的三大业务运营中心，并分别设置经营管理团队，按照其对应客户需求的规律来确定相应的目标、考核与管理运作机制,分析,横向,按照职能专业化原则设立的区域组织，为业务单位提供支持服务和监管，使各业务运营中心在区域平台上以客户为中心开展各自的经动,优点,更快感知各种环境因素变化，能及时对外界环境的变化做出反应。横向的区域组织向一线转移，有利于加强对当地市场的组织和管理根据不同的客户对业务部门进行细分，具有强烈的市场导向意识,第三部分：匹配性,组织战略,组织结构,匹配,初期,当前,近期,高端路由器在市场上取得成功，员工总数,产品领域扩大，为了保证企业管理体系集中统一，在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用直线职能制制,每次产品创新就有一次组织变革，随着战略重点的改变而改变,矩阵式结构（见微观部分）,未来,持续内部组织变革，流程重整，根据产业结构调整组织结构,END,2003,2007,2010,为扩大市场份额，降低成本，采用成本领先战略组织结构由集权式结构向产品结构线转变,国际化战略日益成为华为的主要战略目标，为适应这一目标，将原来的地区部升级为片区总部，成立七大片区，各大片区拆分成20多个地区部，指挥作战中心进一步向一线转移。,以客户为中心的总体战略占据主要地位，原来按照业务类型划分为设备、终端、软件服务等，现在按照客户类型划分为面向企业、运营商、消费者,近几年,全球17个产品研发中心,地区部和大客户系统部相结合,建立端到端及全球运作的采购、制造、物流平台,在海外设31个区域培训中心，为当地培养人才，推进研发、销售、管理人员本地化,跨国战略,全球17个产品研发中心,地区部和大客户系统部相结合,建立端到端及全球运作的采购、制造、物流平台,全球17个产品研发中心,地区部和大客户系统部相结合,在海外设31个区域培训中心，为当地培养人才，推进研发、销售、管理人员本地化,建立端到端及全球运作的采购、制造、物流平台,全球17个产品研发中心,地区部和大客户系统部相结合,全球17个产品研发中心,地区部和大客户系统部相结合,建立端到端及全球运作的采购、制造、物流平台,全球17个产品研发中心,地区部和大客户系统部相结合,在海外设31个区域培训中心，为当地培养人才，推进研发、销售、管理人员本地化,建立端到端及全球运作的采购、制造、物流平台,全球17个产品研发中心,地区部和大客户系统部相结合,人力资源委员会负责人员调整、培训、开发，以最低的人工成本达到最大效用,研发部购买核心技术，降低基础研发研发成本,财经和审计委员会对公司各