项目沟通管理PPT课件

.,1,信息系统项目管理师,项目沟通管理,.,2,IT行业沟通的特点,缺乏重视、缺乏信息共享、传递和使用的规范、缺少参考范例技术人员忽视非正式沟通不擅长与客户交流，习惯与机器打交道专家权威缺乏风险防范意识人员流动性大，缺乏合理的培训机制,.,3,本章要点,11.1项目沟通管理的重要性11.2沟通计划编制11.3信息分发11.4绩效报告11.5项目干系人管理11.6改善沟通的软技巧11.7项目需求沟通,.,4,项目沟通管理projectcommunicationmanagement,包括为了确保项目信息及时适当的产生(generation)、收集(collection)、传播(dissemination)、保存(storage)和最终配置(ultimatedisposition)所必须的过程。,.,5,沟通,为了设定的目标,把信息,思想,情感在个人或群体之间传递,并达成协议的过程。商场85时间用于沟通，美国企业经理94时间用于沟通。沟通基本单元是个人与个人的沟通,.,6,项目沟通管理的过程,沟通计划编制，确定项目干系人的信息和沟通需求。信息分发，以合适的方式及时向项目干系人提供所需信息。绩效报告，收集并分发有关项目绩效的信息。项目干系人管理,.,7,沟通模型,.,8,沟通模型,该沟通模型的关键组件包括编码Encode；信息Message；媒介Medium；干扰Noise；解码Decode；确认收讫指接收方表示收到信息，但并不一定表示同意；回应，即接收方已经将信息解码、理解了信息并就信息做出回复；,.,9,9,沟通渠道,正式沟通渠道：1、链式沟通渠道：信息在高低层次见逐层传递,.,10,10,沟通渠道,正式沟通渠道：2、轮式沟通渠道：主管人员分别同下属部门发生联系，成为个别信息的汇集点和传递中心。,.,11,11,沟通渠道,正式沟通渠道：3、环式沟通渠道：信息在组织不同成员之间依次传递。,.,12,12,沟通渠道,正式沟通渠道：4、Y式沟通渠道：属于纵向沟通，有一个成员居于沟通活动中心，成为中间媒介与中间环节。,.,13,13,沟通渠道,正式沟通渠道：5、全通道式沟通渠道：属开放式沟通系统，每个成员之间都有一定的联系。,.,14,14,沟通渠道,各种正式沟通渠道的比较,.,15,15,沟通渠道,非正式沟通渠道1、单线式：消息由A通过一连串的人把消息传播给最终端的接受者。,.,16,16,沟通渠道,非正式沟通渠道2、流言式：也叫闲谈传播式，是由一个人主动把消息传递给一组人。,.,17,17,沟通渠道,非正式沟通渠道3、偶然式：也叫机遇传播式，无一定的线路，传播基于偶然。,.,18,18,沟通渠道,非正式沟通渠道4、集束式：也叫群集传播式，A传递给一组人，然后依次类推。,.,19,19,沟通渠道,KeithDavis的研究表明最常见的小道消息传播方式是集束式只有10%的人是小道消息的传播者有些小道消息对项目是不利的，改善的办法是建立通畅的正式沟通渠道有时非正式沟通渠道成为正式渠道的辅助，甚至起到不可替代的作用。,.,20,20,沟通渠道,沟通渠道数量的计算公式N（N-1）/2，N是人数快速练习：计算沟通渠道的增加？,.,21,阻碍有效沟通的因素,沟通双方的物理距离；沟通的环境因素；缺乏清晰的沟通渠道；复杂的组织结构；复杂的技术术语；有害的态度；,.,22,团队内沟通的步骤,步骤一、事前准备步骤二、确认需求步骤三、阐述观点步骤四、处理异议步骤五、达成协议步骤六、共同实施,.,23,本章要点,11.1项目沟通管理的重要性11.2沟通计划编制11.3信息分发11.4绩效报告11.5项目干系人管理11.6改善沟通的软技巧11.7项目需求沟通,.,24,沟通计划(communicationplan),沟通计划包括决定项目干系人的信息和沟通需求：谁需要什么信息；什么时候需要；怎么获得。沟通计划一般在项目初期完成，后续要经常审查和调整。,.,25,沟通计划编制的步骤,确定干系人的沟通信息需求描述信息收集和文件归档的结构发送信息和重要信息的格式,.,26,沟通计划编制的输入,1、事业环境因素2、组织过程资产3、项目章程4、项目范围说明书5、项目管理计划*制约因素*假设,.,27,沟通计划编制的工具和技术,1、沟通需求分析2、沟通技术3、项目干系人分析项目干系人：参与、审查、反馈,.,28,沟通需求分析,通过沟通需求分析，确定项目干系人的信息需求，包括信息的类型和格式，以及信息对干系人的价值。是项目干系人信息需求的汇总。把所需信息的类型和格式以及价值分析相结合便可以定义沟通需求。潜在沟通渠道的总量为n(n-1)/2，其中，n代表干系人的数量。在规划项目沟通时，需要做的一件重要工作就是，明确的界定谁与谁沟通，以及谁将接收什么信息。,.,29,确定项目沟通需求的信息通常包括,组织机构图；项目组织以及干系人职责间的关系；项目所涉及的学科、部门和专业；有多少人在什么地点参与项目；内部信息需求（如横跨整个组织的沟通）；外部信息需求（如与媒体、公众或承包商的沟通）；来自干系人登记册和干系人管理策略的干系人信息。,.,30,项目干系人分析,目的：1确定不同的项目干系人的信息需求；2辨别出对项目干系人的影响和收益，以此帮助项目经理制定最佳的沟通策略；干系人分析是系统地收集和分析各种定量与定性信息，以便确定在项目中应该考虑哪些人的利益。通过干系人分析，识别出干系人的利益、期望和影响，并把它们与项目的目的联系起来。干系人分析也有助于了解干系人之间的关系，以便利用这些关系来建立联盟和伙伴合作，从而提高项目成功的可能性。非组员项目干系人的三大职责：参与、审查、反馈,.,31,项目干系人分析的步骤,第一步识别全部潜在项目干系人及其相关信息，如他们的角色、部门、利益、知识水平、期望和影响力。通常可对已识别的干系人进行访谈，来识别其他干系人，扩充干系人名单，直至列出全部潜在干系人。第二步识别每个干系人可能产生的影响或提供的支持，并把他们分类，以便制定管理策略。在干系人很多的情况下，就必须对关键干系人进行排序，以便有效分配精力，来了解和管理关键干系人的期望。有多种分类方法可用，包括（但不限于）：权力/利益方格。根据干系人的职权（权力）大小以及对项目结果的关注程度（利益）进行分组；权力/影响方格。根据干系人的职权（权力）大小以及主动参与（影响）项目的程度进行分组；影响/作用方格。根据干系人主动参与（影响）项目的程度以及改变项目计划或执行的能力（作用）进行分组；凸显模型。根据干系人的权力（施加自己意愿的能力）、紧急程度（需要立即关注）和合法性（有权参与），对干系人进行分类。第三步评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对，以便策划如何对他们施加影响，提高他们的支持和减轻他们的潜在负面影响。,.,32,.,33,沟通技术,可以采用各种方法在项目干系人之间传递信息。例如单独谈话、项目会议、项目简报通知、项目报告、项目总结等方式。,.,34,影响项目的沟通技术因素,1）信息需求的紧迫性。为了项目成功，信息是否需要频繁更新并随要随得？或者，只需要定期发布书面报告？2）可用技术。是否已有合适的系统？为满足项目需求，是否需要改进现有系统？例如，相关干系人是否拥有所选定的沟通技术？3）预期的项目人员配备。所建议的沟通系统与项目参与者的经验和专长是否匹配？是否需要大量的培训与学习？4）项目的持续时间。在项目结束前，现有的沟通技术是否将发生变化？5）项目环境。团队成员是面对面工作，还是在虚拟环境下工作？,.,35,沟通方式,单独谈话；项目会议；项目简报、通知；项目报告、项目总结；,.,36,信息的传递方式,会议书面通知，包括电子邮件专设的项目管理软件,.,37,沟通计划编制的输出,1、沟通管理计划项目干系人的需求和预期；用于沟通的信息，包括格式、内容、细节水平；个体对沟通信息的响应；将接收信息的个体和小组；传输信息的方法和技术；沟通频率；专业术语表；,.,38,沟通计划编制的输出,沟通管理计划项目统计会议；项目团队会议；电子会议；,.,39,沟通管理计划的主要内容,需要沟通的信息，包括语言、格式、内容、详细程度；发布相关信息的原因；发布所需信息的时限和频率；负责沟通相关信息的人员；有权发布机密信息的人员；将要接收信息的个人或小组；,.,40,沟通管理计划的主要内容,传递信息的技术或方法，如备忘录、电子邮件和/或新闻稿等；为沟通活动分配的资源，包括时间和预算；在下层员工无法解决问题时的问题升级流程，用于规定问题上报时限和上报路径；随项目进展，对沟通管理计划进行更新与优化的方法；通用术语表；项目信息流向图、工作流程（兼有授权顺序）、报告清单、会议计划等；沟通制约因素，通常来自特定的法律法规、技术要求和组织政策等。,.,41,沟通计划的模板,沟通管理计划样本模板沟通项目目的频率开始/结束日期格式/媒介职责,.,42,本章要点,11.1项目沟通管理的重要性11.2沟通计划编制11.3信息分发11.4绩效报告11.5项目干系人管理11.6改善沟通的软技巧11.7项目需求沟通,.,43,信息分发,向项目干系人及时提供所需的信息。包括实施沟通管理计划、处理意外信息需求,.,44,信息分发的输入,1、沟通管理计划2、工作绩效信息,.,45,信息分发的工具和技术,1、沟通技能2、信息收集和检索系统3、信息发布系统4、经验教训总结过程,.,46,沟通技能,沟通技巧(communicationskills)。沟通技巧用来交换信息。发送者有责任使信息清晰、没有歧意和完整以便接收者能正确地接收。接收方的责任是保证信息接受完成无缺，信息理解正确无误。类型：书面的和口头的，耳听的和口讲的。内部的（项目内）和外部的（与客户、媒体、公众的沟通）。正式的（报告，指示等）和非正式的（备忘录，特别安排的谈话等）。垂直的（组织内上下级之间）和水平的（与同级别之间）。,.,47,常用的沟通方式优缺点,内部（在项目内）和外部（客户、其他项目、媒体、公众）沟通。项目组内外沟通有别。内部讲求效率和准确度，对外强调信息的充分和准确。对内沟通可以以非正式方式出现，对外沟通要求项目经理以正式方式进行。正式（报告、备忘录、简报）和非正式（电子邮件、即兴讨论）沟通；垂直（上下级之间）和水平（同级之间）沟通。垂直沟通信息传播速度快，准确程度高，水平沟通复杂程度高，往往不受当事人控制。书面和口头沟通、听与说。书面沟通优点是清晰明确、二义性少，缺点是缺乏人性化。口头沟通优点是较为人性化，易于双方充分了解和沟通，缺点是缺乏沟通的有效证据，当双方理解不同时，可能会产生较强的分歧。口头语言和非口头语言（音调变化、身体语言）沟通。,.,48,沟通障碍,指那些导致信息失真、影响沟通有效性的因素。对于项目团队，沟通的主要障碍：缺乏清晰的沟通渠道技术语言方面的困难沟通双方的时空距离敌对的情绪怀疑,.,49,沟通障碍,对于项目团队成员，沟通的主要障碍：掌握知识信息不够；重点不突出或条理不清晰；缺少聆听，有偏见，先入为主，判断错误；准备不充分，未慎重思考就发表意见；按自己思路，忽略别人的需求；情绪不好/失去耐心，造成争执；时间不充分；,.,50,信息收集和检索系统,小组成员可通过各种方法共享信息，这样的方法包括手工案卷系统(manualfilingsystems)、电子文本数据库(electronictextdatabases)、项目管理软件，以及可以检索技术文件资料的系统（例如工程制图）。注意使用项目内部网站和邮件系统。,.,51,信息发布系统,信息发送系统(informationdistributionsystems)。项目信息可使用多种方法发送。1）纸质文件发布工具、手工归档系统、新闻发布系统和共享电子数据库等；2）电子通信和会议工具，如电子邮件、传真、语言邮件、电话、视频会议、网络会议、网站和网络出版等；3）项目管理电子工具，如进度计划的网络界面、项目管理软件、会议和虚拟办公室支持软件、门户以及协同工作管理工具等。,.,52,经验和教训总结过程结果,更新已取得的经验教训；输入知识管理系统；更新相关的政策、步骤和过程；提高商务技巧；完善全部产品和服务；更新风险管理计划；,.,53,沟通管理对组织过程资产的影响,经验教训资产；项目档案；项目报告项目介绍；项目干系人的反馈；项目干系人通告,.,54,信息分发的输出,1、组织过程资产（更新）经验教训文件；项目档案；项目报告；项目介绍；项目干系人反馈；项目干系人通告；2、更新的项目管理计划,.,55,本章要点,11.1项目沟通管理的重要性11.2沟通计划编制11.3信息分发11.4绩效报告11.5项目干系人管理11.6改善沟通的软技巧11.7项目需求沟通,.,56,报告绩效(performancereporting),报告绩效是收集并发布绩效信息（包括状态报告、进展测量结果和预测情况）的过程。收集所有基准数据并向项目干系人提供项目绩效信息。该过程包括定期收集、对比和分析基准与实际数据，以便了解和沟通项目进展与绩效情况，并预测项目结果。状况报告(statusreporting)-描述项目当前的状况。进展报告(progressreporting)-描述项目小组已完成的工作。项目周报、月报等。预测-对未来项目的状况和进展作出预计。绩效报告一般应提供范围、进度、成本、质量等信息。许多绩效报告也要提供风险和采购的信息。,.,57,绩效报告内容,绩效报告需要向每个受众适度地提供信息。绩效报告的格式可以从简单的状态报告到详细的描述报告。简单的状态报告可显示诸如“完成百分比”的绩效信息，或每个领域（如范围、进度、成本和质量）的状态指示图。详细的描述报告中可能包括：项目进展和调整情况项目完成情况项目总投入、资金到位情况资金实际支出情况主要效益情况财务制度执行情况各职能团队的绩效存在的问题及改进措施预测/变更请求/其他说明问题,.,58,形成绩效报告的主要步骤,1收集依据材料清单；调查问卷；2项目绩效评审,.,59,状态评审会议（statusreviewmeeting）,是绩效评估重要工具。项目团队评审会议；高级管理层评审会议；客户项目评审会议；注意状态评审会不同的频率和层次。,.,60,绩效报告的输入,1、工作绩效信息2、绩效衡量3、完工预测4、质量控制衡量5、项目管理计划*绩效衡量基准6、批准的变更请求7、可交付成果,.,61,绩效报告的工具和技术,1、信息表示工具报表；电子数据表分析；2、绩效信息收集和汇总3、状态审查会4、工时汇报系统5、费用汇报系统,.,62,绩效报告的输出,1、绩效报告是所收集和呈现信息的经过和摘要的内容，报告所提供的信息必须是在沟通管理计划中规定的各种项目干系人所必须了解的细节。2、预测3、请求的变更4、推荐的纠正措施5、组织过程资产（更新）,.,63,绩效报告,绩效报告对收集到的信息进行组织与归纳，并通过与绩效测量基准的比较，来分析和展示绩效。应按照沟通管理计划中的规定，以各干系人所要求的详细程度，向他们提供项目状态和进展信息。通用格式包括条形图（也称为甘特图），S曲线、矩形图和表格。绩效报告应该定期发布，其格式可以从简单的状态报告到详细的描述报告。,.,64,常见的绩效报告的类型,1.状态报告：项目当前的状态情况2.进度报告：已经实现了什么3.趋势报告：绩效是否有改善的趋势4.例外报告：相对于基准或项目管理计划的例外情况5.预测报告，偏差报告，挣值报告，经验教训,.,65,本章要点,11.1项目沟通管理的重要性11.2沟通计划编制11.3信息分发11.4绩效报告11.5项目干系人管理11.6改善沟通的软技巧11.7项目需求沟通,.,66,项目干系人管理,就是对项目干系人的沟通进行管理，让不同的干系人得到相应级别内容的项目信息，以满足干系人的需求并解决项目干系人之间的问题。由项目经理负责干系人管理。客户/高层领导/项目团队1通过积极有效的沟通，满足项目干系人的需求；2当出现问题时，与项目干系人一起解决问题；,.,67,项目干系人管理的几个原则,识别定义分析项目干系人，明确他们各自不同的目标、目的和沟通层次；促使干系人积极参与到项目中，与他们保持良好的合作关系；充分理解需求，共同制定项目范围，防止范围蔓延；根据沟通计划因人而异，避免越俎代庖；解决冲突时，应优先考虑业主/客户的利益；,.,68,项目干系人管理的方法,（1）通过调查项目干系人的需求和期望，了解他们各自不同的目标、目的、和沟通层次，在沟通管理计划中，对这些需求和期望进行识别、分析和记录；（2）在与项目干系人进行沟通时，项目经理要充分理解干系人的需求以便充分的与干系人合作，达成项目目标；（3）在进行干系人管理中，应使用沟通管理计划中为每个干系人确定的沟通方法；（4）对干系人管理的主要目标是促进干系人对项目的理解和支持，使干系人了解项目的进展和可能带来的影响。,.,69,项目干系人管理的输入,1、沟通管理计划2、组织过程资产3、项目管理计划,.,70,项目干系人管理的工具和技术,1、沟通方法面对面沟通；会议、邮件、视频会议、电话会议；（面对面会议是最有效的方法）2、问题日志确定问题-要因分析-制定解决方案-制定行动计划-实施行动计划-结果评价；,.,71,项目干系人管理的输出,1、问题得以解决2、批准的变更申请3、批准的纠正措施4、组织过程资产（更新）5、项目管理计划（更新）,.,72,本章要点,11.1项目沟通管理的重要性11.2沟通计划编制11.3信息分发11.4绩效报告11.5项目干系人管理11.6改善沟通的软技巧11.7项目需求沟通,.,73,.,74,项目经理沟通的对象,高层经理；职能经理；其他项目经理；客户；项目团队；,.,75,项目经理在沟通中的角色,主持协调者；领导者；沟通仲裁者；冲突解决者；聆听者；解释者；项目经理必须控制沟通，但不能控制所有信息；,.,76,项目沟通的原则,沟通内外有别；非正式沟通有利于关系的融洽；采用对方能接受的沟通风格；沟通的升级原则；扫清沟通的障碍；,.,77,常用沟通步骤,积极倾听；同理心；换位思考谨慎探询真相；询问有利的问题协助对方和自己思考；封闭式问题；开发式问题；探询式问题；假设性问题；用别人喜欢被对待的方式对待他们,.,78,沟通分析,重视身体语言词汇7%、语音38%、身体55%注重聆听45%聆听、30%交谈、16%阅读、9%写作,.,79,沟通的特点,随时性我们所做的每一件事情都是沟通双向性我们既要收集信息，又要给予信息情绪性信息的收集会受到传递信息的方式的影响互赖性沟通的结果是由双方决定的,.,80,有效的沟通,有明确的沟通目标重视每个细节要达到你的至少一个目标适应主观和客观环境的突然变化,.,81,有效的沟通从倾听开始,倾听的六大好处准确了解对方弥补自身不足善听才能善言激发对方的谈话欲发现说服对方的关键获得友谊信任,倾听的六个技巧积极的倾听排除“情绪”积极回应理解真义设身处地学会发问,.,82,表达,向谁表达上级/专家/下属/客户/同事？表达什么交流信息、联络感情、影响态度、引发行为？有效表达完整符合逻辑、恰当的时间地点、语言清晰、辅助形体语言、考虑听众情绪。表达技巧开始：感谢、迅速切入主题、态度诚恳陈述：一次只说一个重点、说明动机与期望、少发牢骚，多提建议交谈：专心倾听、换位思考、不责难、多提供相关信息、控制情绪结束：总结概述共识、出现僵局时点破、心平气和结束交谈,.,83,信任,如何建立信任善于发现自己和别人的共同特点乐于在困难的情况下给别人提供帮助宽容大量，在别人出错误的时候给于适当的提醒适当表达自己对别人的关心愿意合作并保持言行一致努力学习，提高知识和技能，并展示能力和水平实事求是，避免夸大其词更不要说谎暴露一定的脆弱之处保持适合自己的优雅仪表和风度,.,84,注意反馈,寻求反馈给予反馈针对对方需求、把握时机、明确具体、确保理解、在对方可及范围内接受反馈倾听、提出问题、澄清事实、总结信息、表明可能采取的行动、理解对方,.,85,如何改进项目的沟通,、使用项目信息系统辅助沟通，用于收集、综合和分析项目管理过程输出的工具和技术。、建立沟通基础结构，是一套工具、技术和原则，为项目信息传送提供基础工具：电话机、传真机、电子邮件、项目管理信息系统、视频会议技术：指导方法、文档模板、会议程序，解决问题方法，冲突处理、协商机制原则：开放式的对话环境、使用项目沟通模板、把握项目沟通基本原则沟通内外有别非正式沟通有利于关系融洽采用对方能接受的沟通风格沟通升级原则,.,86,如何改进项目的沟通,沟通四步骤：第一步，和对方沟通；第二步，和对方上级沟通；第三步，和自己上级沟通；第四步，自己的上级和对方上级沟通、发展更好的沟通技能、认识和把握人际沟通风格、进行良好的冲突管理解决冲突的五种策略：问题解决；妥协；圆滑；强迫；撤退、召开高效会议,.,87,有效沟通的特征,准确。信息传递正确无误；及时。保持信息传递快速及时；完整。保持传递信息完整性，不能断章取义；有效。保证信息传递方式易于接收。,.,88,无效沟通导致的后果,事业受损失家庭不和睦个人信誉降低身心疲惫失去热情和活力,产生错误和浪费时间自尊和自信降低团体合作性差失去创造力,.,89,项目中的会议,项目的例会；项目进展程度；项目问题的解决；项目潜在的风险评估；团队中人力资源协调；项目启动会议；项目结束会议；,.,90,项目开工大会（kickoffmeeting）,项目团队成员彼此认识；建立工作关系和沟通渠道；设定项目的目的、目标；审查项目状况；审查项目计划；确定出现问题的方面；确定个人和组织的责任；取得个人或团组的承诺；,.,91,开工大会模板,1欢迎与介绍；(项目经理)2简要介绍会议和目的；(总裁)3项目背景介绍；(总裁)4项目目标和范围安排；(项目经理)5项目组织机构；(项目经理)6角色和责任；(项目经理)7项目计划及人员安排；(项目经理)8项目沟通协调；(项目经理)9问题/风险及应对方案；(项目经理组织讨论)10提问与解答；(项目经理)11会议总结；(总裁)12会议结束；,.,92,高效的会议方案,80会议效率低下高效的流程：事先制定一个例会制度；放弃可开可不开的会议；明确会议的目的和期望结果；发布会议通知；会议前发资料到参会人员；借助视频设备；明确会议规则；会后总结；会议纪要；会议的后勤保障；,.,93,六顶思考帽,提供平行思维的工具，避免将时间浪费在争执上。6种不同的思考方式。,.,94,白色思考帽,代表信息。我们需要什么样的信息？我们了解了多少信息？如何获取信息？损失了什么信息？,.,95,红色思考帽,暗示愤怒、狂暴和情感。让思考者加入感情、直觉和情绪之类的东西。对方的感受怎么样？对方喜欢还是厌恶？,.,96,黑色思考帽,阴沉、负面的东西。指出危机、困难、故障、弱点和问题。项目的风险？遇到技术难题怎么办？,.,97,黄色思考帽,正面的东西，代表乐观，寻求利益、价值观和可能性。市场前景好？项目的前途？,.,98,绿色思考帽,创意与创造性。,.,99,蓝色思考帽,冷静。思维过程的控制与组织。总括和结论。,.,100,6顶思考帽的价值,是建设性、创新性的思维管理工具；克服情绪感染，剔除思维的无助和混乱；使不同的想法和观点更容易综合；避免自负和片面性；,.,101,6顶思考帽的作用,培养团队成员协作思考的习惯；减少讨论中的对抗性；创造动态、积极的环境争取人们参与；多角度看问题；,.,102,本章要点,11.1项目沟通管理的重要性11.2沟通计划编制11.3信息分发11.4绩效报告11.5项目干系人管理11.6改善沟通的软技巧11.7项目需求沟通,.,103,系统集成如何在需求分析阶段更好的沟通,首先，了解项目背景、项目涉及到的业务属性和基本规律、业界的主流技术及成功经验；其次，了解本项目的需求信息；再次，项目组以业务咨询的角色对客户的业务模式提出建议；最后，确定项目需求；,.,104,选择题,客户已经正式接收了项目，该项目的项目经理下一步工作将是（46）A适当的将接收文件分发给其他项目干系人B将项目总结向项目档案库归档C记录你与小组成员获得的经验D进行项目审计,.,105,选择题,项目文档应发送给_(35)_。A.执行机构所有的干系人B.所有项目干系人C.项目管理小组成员和项目主办单位D.沟通管理计划中规定的人员,.,106,选择题,_(39)_不属于沟通管理的范畴。A.编制沟通计划B.记录工作日志C.编写绩效报告D.发布项目信息,.,107,选择题,团队成员第一次违反了团队的基本规章制度，项目经理对他应该采取_形式的沟通方法。A口头B正式书面C办公室会谈D非正式书面,.,108,选择题,某个新的信息系统项目由三个分系统组成。管理层希望该项目以较低的成本带来较高效益。虽然项目经理想花时间和金钱来整合一些可以为公司带来长远利益的问题，但在项目实施过程中，分系统的项目经理们聘用了一些比团队成员平均工资高得多的高级职员。一般地，当与项目干系人一起工作时，项目经理应该（43）。A.将项目干系人分组以便于辨认B.尽量预测并减少可能会对项目产生不良影响的项目干系人的活动C.注意到项目的干系人经常有着截然不同的目标，这就使项目干系人管理复杂化D.认识到角色和责任可能重叠,.,109,选择题,一个项目由几个小组协作完成。小组C在过去曾多次在最终期限前没有完成任务。这导致小组D好几次不得不对关键路径上的任务赶工。小组D的领导应该与（44）沟通。A.公司项目管理委员会B.客户C.项目经理和管理层D.项目经理和小组C的领导,.,110,选择题,由谁负责确保讯息清楚、明确和完整?A项目经理B讯息的发送者C讯息的接受者D讯息的发送和接受者,.,111,选择题,以下关于项目干系人管理的叙述中，_的表述是不正确的。A对项目干系人的管