2005年7月战略管理及答案试题及答案

全国2005年7月高等教育自学考试战略管理教程试题第一部分 选择题（共20分）一、单项选择题(本大题共20小题，每小题1分，共20分)在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。1. 按企业内部的各项职能如市场营销、生产、财务、研究与开发、人力资源管理等来构造的组织结构，这是 【 B 】A. 直线制组织结构 B. 职能型组织结构 C. 事业部制组织结构 D. 矩阵制组织结构2. 尽管一个企业与其竞争对手相比可能有许多长处或弱点，但它依然可以拥有两种基本的竞争优势，即低成本或【 C 】A. 多元化 B. 一体化 C. 差异化 D. 集中化3. 迈克尔波特教授提出了著名的“五种力量模型”，这五种基本竞争力量是潜在进入者、产业内现有企业间的竞争、供应商、购买者和 【 A 】A. 替代品 B. 互补品 C. 新产品 D. 老产品4. 为了减少调整的代价，企业需要选择恰当的战略调整时机。一般地，有远见的企业应选择 【 A 】A. 提前性调整 B. 战略性调整 C. 反应性调整 D. 危机性调整5. 企业以集中进攻方式，努力进行技术革新，追求企业技术领先地位和竞争优势，以实现企业市场扩张和多元化经营成长，这是 【D 】A. 防御型研究与开发战略 B. 相机型研究与开发战略 C. 渗透型研究与开发战略 D. 进攻型研究与开发战略6. 市场增长率相对市场占有率矩阵，即波士顿矩阵把公司从事的多项业务进行分类，处于矩阵左下角的业务属于【 C 】A. 瘦狗类 B. 明星类 C. 金牛类 D. 问号类7. 一般来说，战略群体的差异主要表现为生产经营活动的重点不同。具体来说，主要包括纵向一体化程度不同、研究开发程度不同、推销重点不同以及 【 B 】A. 市场化程度不同 B. 专业化程度不同 C. 国际化程度不同 D. 多角化程度不同8. 企业能否把握市场机会，有赖于目标市场的选择。企业企图为所有的顾客群体提供他们所需要的所有产品，这种目标市场选择模式是指 【 B 】A. 产品专业化 B. 全面进入 C. 大规模定制 D. 市场专业化9. 生产能力战略是制定生产战略的起点。一般来说，企业的生产能力战略包括扩大战略、追随战略、威慑战略和 【 D 】A. 同向战略 B. 质量战略 C. 紧缩战略 D. 反向战略10. 战略管理专家安索夫认为，企业战略由四个要素构成，即产品与市场范围、增长向量、协同作用和 【 B 】A. 核心能力 B. 竞争优势 C. 企业使命 D. 外部环境11. 并不是企业的所有资源、知识和技术都能形成持续的竞争优势，都能发展成为核心能力。核心能力的特征包括价值性、异质性、不可模仿性、难以替代性以及【 C 】A. 独立性 B. 创新性 C. 扩展性 D. 实用性12. 为了进一步扩大彩电的生产规模，海尔集团公司整体收购合肥黄山电子集团公司，这属于【 A 】A. 横向一体化 B. 纵向一体化 C. 相关多元化 D. 混合一体化13. 肯德基快餐店自1987年进入北京市场以来，不断地发展加盟连锁店，占领北京快餐市场，这属于【 A 】A. 市场开发战略 B. 产品开发战略 C. 多元化战略 D. 市场渗透战略14. EPRG模型根据战略区域中心的不同将跨国公司战略进行分类。跨国公司将战略重心放在母国业务上，别国业务放在较次要地位上的区域战略是指【 C 】A. 多中心战略 B. 地区中心战略 C. 本国中心战略 D. 全球中心战略15. 战略实施离不开信息系统的支持。在战略实施过程中，信息系统的重要作用体现在战略分解与沟通、战略反馈以及 【 A 】A. 战略表达 B. 战略假设 C. 战略互动 D. 战略支持16. 稳定型战略是以安全经营为宗旨、不冒较大风险的一种战略，它包括无变化战略、维持利润战略、谨慎前进战略和【 B 】A. 转变战略 B. 暂停战略 C. 放弃战略 D. 清算战略17. 尽管对企业战略存在不同的认识，但人们普遍认为，美国企业最早将战略管理思想引进到企业经营管理之中，时间是 【 C 】A. 从20世纪50年代开始 B. 从20世纪60年代开始C. 从20世纪70年代开始 D. 从20世纪80年代开始18. 美国电话电报公司对外宣称，本公司“提供信息沟通的工具和服务而不是生产电话。”这一表述属于 【 A 】A. 企业使命 B. 企业愿景 C. 企业目标 D. 企业价值观19. 根据SWOT分析图，第类型的企业内部存在劣势，外部面临强大威胁，应采取【 D 】A. 扭转型战略 B. 增长型战略 C. 多种经营战略 D. 防御性战略20. 与传统的职能管理相比，战略管理对企业发展来说，重在改进效能，是一种高层次管理、整体性管理和【 C 】A. 计划性管理 B. 应用性管理 C. 动态性管理 D. 持续性管理第二部分 非选择题（共80分）二、名词解释（本大题共5小题，每小题4分，共20分）21. 进入壁垒P43是指要进入一个产业需要克服的障碍和付出的代价。22. 企业愿景P69是企业领导者对企业前景和发展方向的一种高度概括。是一个企业的领导用以统一每个企业员工的思想和行动的有力武器。它由企业的核心理念和未来的展望两部分组成。23. 生产战略P203是企业在生产的成本、质量、流程等方面建立和发展相对竞争优势的基本途径，它规定了企业生产制造和采购部门的工作方向，为实现企业总体战略服务。 24. 相关多元化P101又称为同心多元化，是指虽然企业发展的业务具有新的特征，但它与企业的现有业务具有战略上的适应性，它们在技术、工艺、销售渠道、市场营销、产品等方面具有共同的或是相近的特点。25. 成本领先战略P141也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。三、简答题（本大题共4小题，每小题6分，共24分）26. 企业战略目标的制定过程。P87 答：(一)调查研究：调查研究既要全面进行，又要突出重点。 (二)拟定目标：经过细致周密的调查研究，便可以着手拟定战略目标了 (三)评价论证：战略目标拟定出来后，就要组织多方面的专家和有关人员对提出的目标方案进行评价和论证 (四)确定目标：综合三方面的考虑后选择出满意的目标（1）目标方向的正确程度；（2）可望实现的程度；（3）期望效益的大小。27. 价值链分析的主要内容。P59 答:价值链分析的重点在于对企业价值活动的分析，企业价值活动可以分为两大类： （一）基本活动：也称主体活动，是指涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动，是实质性的生产经营活动。可细分为1进货后勤、2制造、3发货后勤 4市场营销、5售后服务等五种活动。 （二）支持活动也称辅助活动，是指支持基本活动，并且内部之间又相互支持的活动。包括1企业提供的采购、2研究开发、3人力资源管理、4企业基础结构 28. 战略实施与组织结构的关系。P230 答：战略与结构关系的基本原则是组织的结构要服从于组织的战略。即企业战略决定着结构类型的变化。这一原则指出企业不能仅从现有的组织结构去考虑战略，而应从另一视角，即根据外在环境的变化去制定战略，然后再调整企业原有的组织结构。 组织结构对战略实施的重要性主要体现在如下几个方面： （1）有效的组织结构规定了各层次管理者分配和使用企业资源的权力，确立了必要的管理控制权威线，从而明确了企业各层次管理人员各自的职责，有利于组织内部建立起管理控制秩序。 （2）有效的组织结构规定了企业内部各单位、各岗位之间的分工合作，从而能够增强全体成员协同完成企业目标的可能性 （3）有效的组织结构规定了企业内部各单位、各成员之间的联系沟通渠道，从而能够确保企业各类信息的准确、快速传递，有利于提高企业的应变能力。29. 衰退行业竞争战略选择的基本思路。P179 答：衰退行业中的竞争战略主要有如下几种可供选择：（1） 领先战略（2） 观望战略（3） 抽资转向战略（4） 快速退出战略四、论述题（本大题共2小题，每小题10分，共20分）30. 试论述战略实施与资源的关系及企业如何进行战略资源的分配。P239-242答：一、战略实施与资源的关系 1、资源对战略的保证作用:战略与资源相适应的最基本关系，是指企业在战略实施过程中，应当有必要的资源保证。 2、战略促使资源的有效利用：即使企业具有充足的资源，也不是说企业就可以为所欲为。过度滥用企业资源，会使企业丧失既得利益，也会使企业丧失应得更多利益的机会。 3、战略可促使资源的有效储备：由于资源是变化的，因此在企业实施战略过程中，通过现有资源的良好组合，可以在变化中创造出新资源，从而为企业储备了资源。 二、企业战略资源的分配是指战略资源配置的原则方案，对企业所属战略资源进行的具体分配。由于企业战略资源中，无形资源很难把握，而除人力资源之外的有形资源均可以用价值形态来衡量，因此企业战略资源的分配可分为： 1、人力资源的分配：一般有三个内容（1） 为各个战略岗位配备管理和技术人才，特别是对关键岗位的关键人物的选择（2） 为战略实施建立人才及技能的储备，不断为战略实施输送有效的人才。（3） 在战略实施过程中，注意整个队伍的综合力量搭配和权衡。 2、资金的分配：企业中一般采用预算的方法来分配资金资源。可采用的预算方式有（1） 零基预算（2） 规划预算（3） 比例预算（4） 产品生命周期预算31. 试论述稳定型战略的优点与风险。P116同04年27题五、案例题（本大题共1小题，共16分）32.悦来企划有限公司（以下简称企划公司）是悦来集团公司（以下简称悦来）控股的子公司，注册资本为600万元。自1998年设立以来，企划公司一直赢利，净资产收益率为20%左右，年创税后利润200万元以上，营业收入年增长率为30%左右。然而，就是这么一个既赢利又在发展的公司，2004年被悦来悄无声息地关闭了。原因很简单，用悦来创始人的话说：“悦来创办企划公司的初衷，是期望企划公司能够开展管理咨询、企业策划业务，借此提升悦来整体形象。悦来的主业是汽车零部件，净资产收益率在10%以上，悦来不缺钱。悦来创办企划公司，不是要企划公司赚钱，经营油条烧饼也能赚钱，但悦来集团公司不赚这个钱。”实际上，企划公司开展的是广告业务，特别是户外广告业务和宣传画册的发行业务。企划公司每年的董事会上，悦来总部都一再强调企划公司要开展管理咨询业务，并向企划公司施压。企划公司为了开展管理咨询业务，2001年引进了某名牌大学的博士，2002年还撤换了公司总经理，但管理咨询业务仍没能开展起来。由于连续6年企划公司都没能开展管理咨询业务，悦来创始人只好下令关闭企划公司。悦来的主业，汽车零部件业属技术成熟行业，员工经过简单学习后，都能进行生产活动。悦来的企业文化强调权力的支配作用，上级对下级具有绝对的控制权。悦来把这种文化同样分毫不差地再移植到企划公司中。悦来在主业方面实行的是低成本战略，取得了成功。但低成本战略在企划公司遇到阻力，企划公司员工不能忍受相对较低的工资水平，员工流动率高达100%。悦来在主业方面实现了“平凡的员工创造非凡的业绩”（这里指生产出了优质的产品），但在企划公司，平凡的员工却创造不了非凡