现场管理与改善技能提升训练PPT课件

现场管理与改善技能提升训练,讲师：谢玉雄kennyxie154,2,课程大纲,一、生产主管的能力与要求(1H)二、目标设定与实施能力(1H)三、发掘问题与解决问题的能力(1H)四、现场目视管理与“6S”(0.5H)五、丰田JIT现场管理与改善(1H)六、现场的品质管理(0.5H)七、一线主管的简报能力(1H),3,K=(P+I),K=Knowledge知識P=People人际关系I=Information資訊S=?IfS=0K=1(固封自守）IfS=K=(知识广博）,s,21世紀的管理者应备的心态,4,现场主管的工作现状调查,国内一项调查研究表明：80喜欢抓业务工作75责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务80事无巨细，不善于授权76虽有工作目标，但缺乏目标控制90不善于、不习惯做计划95未经过系统的管理技能培训90不善于建立有效的工作网络、工作团队35认为对人的管理是人事部门的事44不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作,5,一、一线主管的能力与要求,微利时代的主管视野21世纪现场主管的能力与要求现场主管人员的人格类型分析,6,企业管理面临的时代,速度竞争的时代MRP1MRP2ERPSAP少量多样的时代客戶關係管理创造价值个性消费的时代差异化管理DELL的成功,7,企业的利潤管理,营销总收入原材料成本（采购成本）加工成本（材料损耗、能源损耗、设备维护、设备折旧、交通运输等）人工成本（工资、食、宿、福利、培训等）交际成本（出差、客户招待、客户开发等）各种规费（工商、税务、海关、年审等）,企业利润？,8,GE供应商管理,9,GE供应商的考核,10,现场主管的综合要求,我就是成功者我就是负责任者我就是有能力做决策者我就是有效的完成工作者我就是突破禁令者,成為創造者我就是解除指今者,成為领導者我就是快快樂樂的享受生活者,11,现场主管的PACE人格分類,12,人格类型特性分析,13,二、目标设定与实施能力公司总体目标的分解目标之设定-SMART原则不同人员的目标设定企业的战略目标平衡记分卡平衡记分卡在制造业的运用,14,哈佛的调查,哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人，调查结果如下：,15,结果：,3%,10%,60%,27%,有清晰且长期的目标,有清晰但短期的目标,有较模糊目标,无目标,16,3%,60%,27%,二十五年后：,25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。他们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他们几乎都成了社会备界的顶尖成功人士，他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英,大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升，成为各行各业的不可或缺的专业人士。如医生、律师、工程师、高级主管等等,几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳地生活与工作，但都没有什么特别的成绩,几乎都生活在社会的最底层，他们的生活都过得很不如意，常常失业。靠社会救济，并且常常都在抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界,10,这个结果令人深思，各位是否觉得目标很重要？,17,如何设立KPI目标,KPI（KeyPerformanceIndicators）是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。将公司远景、战略与部门和个人运作相连接。与内外部客户的价值相连接。具有长远的意义。少而精，可控制。基于战略与流程而非功能。,18,如何将公司目标-KPI分解,战略目标KPI宏观组织主要业务流程支持性KPI微观组织细化的流程业绩衡量指标更微观的组织更细化的流程,19,目标设立的(SMART)原则:具体的(Specific)可衡量的(Measurable)可以达到的(Attainable)相关的(Relevant)以时间为基础的(Time-based),目标设立的基本原则,20,练习,下面的目标设立是否完整，如果不完整该怎么改正？1、发展和执行一个安全项目，到2001年度把事故率降低到5%2、增加15%的职员数量3、大幅度提高顾客满意度4、在新员工入职第一个月内提供新人训练课程20本。5、销售量在原来的基础上增长20%,21,目标设立-因职位而异,目标的设立视部门和对象的不同而不同高层主管：公司目标分摊中基层部门主管：工作目标=绩效目标+衡量指标+改进点一般性工作人员：工作目标=工作计划+衡量指标+改进点事务性工作人员：工作目标=应负责任+例外工作+衡量指标例行性工作人员：工作目标=工作量+准确性,22,平衡計分卡,到2000年,至少40%的1000大財星報導的公司將奉行一種新的管理哲學“平衡計分卡”平衡計分卡被哈佛商業評論評為過去7.5年中最具影響力的商業理念。平衡計分卡是高層主管為其事業部或公司規劃願景並將之與整個組織分享的工具。方法包括以訓練有素的方式跟進對願景的規劃及在事業領域中的實現。平衡一詞描述了此工具著重於四個互為補足的量度標準。,23,我们怎样满足股东？,我们必须擅长什么？,我们能否继续提高并创造价值？,顾客怎么看我们？,经营导向的目标管理平衡计分卡,24,財務構面,25,客戶構面,CorePerspective核心標準,26,客戶構面,CorePerspective核心標準,Tracks,inabsoluteorrelativeterms,therateatwhichabusinessunitretainsormaintainsongoingrelationshipswithitscustomers記錄,以絕對或相對的數目,保留或維持與現有客戶的關係比率Accessesthesatisfactionlevelofcustomersalongspecificperformancecriteriawithinthevalueproposition以評估價值主張中的特定績效標準來衡量客戶的滿意程度Measuresthenetprofitofacustomer,orasegment,afterallowingfortheuniqueexpensesrequiredtosupportthatcustomer衡量一個客戶或一個個體在扣除支持客戶所需的特殊費用後的純利,CustomerSatisfaction客戶滿意度,CustomerProfitability客戶收益率,CustomerRetention客戶延續率,27,內部事業流程構面,Companiestypicallydeveloptheirobjectivesandmeasureforthisperspectiveafterformulatingobjectivesandmeasuresforthefinancialandcustomerperspectives.Thesequenceenablescompaniestofocustheirinternalbusinessprocessmetricsonthoseprocessesthatwilldelivertheobjectivesestablishedforcustomersandshareholders.公司在為財務和客戶構面制定了目標和量度標準之後,特別為這一構面發展其目標和量度標準。這種順序可使公司能夠在其內部事業流程績效考核中抓住重點,專心衡量為客戶及股東設立的目標的流程上。,28,內部事業流程構面,TheGenericValue-ChainModel一般價值鏈模式,InnovationProcess創新過程,OperationsProcess實施過程,Post-saleServiceProcess售後服務過程,29,TheLearningandGrowthMeasurementFramework學習和成長衡量架構CoreMeasurements核心衡量方法,學習和成長構面,Results結果,30,XXXCHINABALANCEDSCORECARD,31,XXXCHINABALANCEDSCORECARD,32,XXXCHINABALANCEDSCORECARD,33,XXXCHINABALANCEDSCORECARD,34,三、发掘问题与解决问题的能力发掘问题与解决问题是企业发展的内在动力面对【人的问题】的心态问题的类型与控制问题分析与解决”正确之程序案例：丰田公司解决问题的思维模式,35,现场管理的内容,现状原因對策,36,什么是问题,當事物現狀與標準状况或或人们預期的狀態有了差距時，我們就說我們遇到問題。问题就是差距！问题=标准-现状,今日的问题，是昨日的行动所造成；所有未来的问题，均隐藏于现在之行动中。,37,有關質的问题:尺寸、純度、強度、性能、外觀的缺點數、色彩等;有關量的问题:收量、效率、工時、不良率、作業時間、加班時間等;有關成本的问题:損耗費、廢料、原材料費、工時、加班時間、稼動率、修理工時、不良率等;有關安全的问题:災害發生件數、危險場所、不安全動作件數;有關士气的问题:改善提案件數、出勤率、遲到率、不遵守標準作業件數.,現場管理的五大问题,38,从游戏中体会解决问题的方法,解手链形式：10人一组为最佳时间：15分钟活动目的：让学员体会在解决问题方面都有什么步骤，聆听在沟通中的重要性，以及团队的合作精神。操作程序1、每10人一组组圈着站成一个向心圈。2、先举起你的右手，握住对面那个人的手；再举起你的左手，握住另外一个人的手；现在你们面对一个错综复杂的问题，在不松开手的情况下，想办法把这张乱网解开。3、告诉大家一定可以解开，但答案会有两种。一种是一个大圈，另外一种是两个套着的环。4、如果过程中实在解不开，可允许学员决定相邻两只手断开一次，但再次进行时必须马上封闭。有关讨论：1。你在开始的感觉怎样，是否思路很混乱？2。当解开了一点以后，你的想法是否发生了变化？3。最后问题得到了解决，你是不是很开心？4。在这个过程中，你学到了什么？,39,【人】的問題的四種發生型類,40,處理【人】的問題的方法,1.掌握事實2.慎思決定3.採取措施4.確認結果,41,解决【事、物】问题七步法,任何问题都可以按此七个步骤来进行解决：1、把握现状2、设立目标3、要因解析4、研讨对策5、对策实施6、效果确认7、效果巩固,42,练习：你会如何处理这件事？,精豪五金厂生产部装配线B组，由于员工王冬不懂得按作业指导书规定的作业方法作业，造成1200个产品不良，课长陈书海把B组组长何敏叫到办公室，了解到：因为人手不足，赶产量，组长何敏不得不安排刚刚进厂的王冬马上上岗，她还说最近生产线晚上灯火通明，都在加班，让王冬马上上岗这也是无赖之举。请问：假定你是陈课长，你将如何处理这件事？,43,丰田汽车问题解决模式,a、走入现场：“现场”也称“实地”，即产生附加价值的地点。b、观察现物：在现场里所发现的有形物体，例如：工作物、不良品、夹具、工具、机器设备等。c、了解现实：当有问题产生时，应立即到现场观察现物即时的实际情况。d、立即现作（做）：了解到现物即时的实际情况，应立即行动，采取相应的改善对策及预防措施。e、成果现查：针对问题采取了相应的改善对策之后，应立即查核改善行动所能带来的实际效果。,44,四、丰田JIT现场管理与改善,團隊合作士氣強化自律目視管理品管圈提案建議,標準化,5S(良好的廠房環境維持),消除现场浪费,成本管理,情報,設備,作業方法,產品及材料,利潤管理,品質及安全管理,物流管理,現場管理之屋,45,哪些工作需要改善,找出现场哪些工作需要改善？成本金錢、工作時間以及機器的使用上花費最多的工作工作量工作量最多的工作永續性需要持續很久的工作人數有很多員工從事的工作熟練度設法把需要高熟練度的人擔任的工作改由低熟練度的作業人員來擔任。進度未能按照預定進行而需要加班的工作工作品質未能達到所要求品質基準的工作浪費勞力、材料或時間浪費較多的工作危險性發生很多災害的工作，或者容易發生災害的工作疲勞肉體上或精神上很容易疲勞的工作環境在灰塵、噪音、惡臭、氣溫等惡劣環境下的工作,46,动与动,亻,浪费无驮无驮浪费,无驮Muda没有附加价值,麦粉（1公斤15元）,小麦（售价）（1公斤10元）,产生附加价值5元,作业=动+动,亻,动,可避免的,无可避免的,47,工作时间如何构成,48,如何降低成本,开源节流,节俭,减少浪费,不花费不该花费的东西,不同的人有不同的见解,有了无人搬运车，可以减少搬运的浪费,能不能减少搬运的距离，或不搬运，就可以不用无人搬运车,49,效率的认识,（1）真效率与假效率假效率：是指固定的人员做出更多产品的方式。真效率：是指以最少的人员，仅做出市场需要量的产品的方式。*企业要获取更多的利润，就必须朝真效率努力，而不是提高假效率。（2）稼动率与可动率*对机器设备运用的目标：稼动率不追求到100%，但可动率却要追求到100%*可动率达到100%，才能做到及时生产。（3）个别效率与全体效率a)个别效率b)全体效率*生产是要经过许多的制程来完成，而效率追求的重点就应当摆在一个完整的生产整体效率，也就是要看最后的完成品量的多寡，以及配置人员的多寡来衡量，即所谓的生产力，这才是全体效率。,50,ManxMethodxMaterialxMachine人x方法x原料x设备效率出品率利用率90%x90%x90%实质生产力72.9%,生产效率实际产量（标准产量有效生产工时）100%原料出品率（实际产量标准用料）实际原料耗用100%设备利用率（可生产工时停机工时）可生产工时100%,生产管理三个指标,51,标准作业,标准作业：指有规律性与重复性的作业。标准作业三要素：产距时间、作业顺序、标准手持品。a）产距时间即Taketime，简称T.T.b）作业顺序-作业顺序是指作业者在生产加工时，从材料开始到成品为止次第变化的过程。包括加工物品的传送，机械的上、下料及作业者作业顺序的时间流向。-作业者的作业顺序与加工物品的物流顺序是可以不一致的。-作业顺序是指作业者的动线顺序，不是物流的顺序。c）标准手持品-为了使生产活动能够重复地持续生产下去，而必须拥有的生产制程内的在制品，在机械内加工的物品，也是属于标准手持品的一部分。-标准手持品虽然是必须的在制品，但也必须设法降低。,T.T=,1日的生产(可卖得出)的必要数(个),1日的稼动时间,52,流线化生产,流线化生产的八个条件:a）单件流动即是加工一个，检查一个，传送一个。单件流动是一种将浪费“显现化”的思想与技术。流线化生产的最终目标即是“一件流生产”。b）按制程顺序布置设备彻底做好准备单件流动生产之后，搬运的浪费就浮现出来了，在Kaizen的观念里，这是设备布置不佳造成的，只有将设备按制程顺序布置起来，才能消除搬运上的浪费。c）生产速度的同步化所谓“同步化”，就是要追求“整体效率”，而不是“个别效率”。d）多制程操作的作业当市场上顾客需要量有变化时，则生产线上的生产能力就变动，而作业员也跟着增减，这就要求作业员能操作多个制程的作业。e）作业员的多能工化作业员要能操作多个制程的作业，则须将作业培养成多能工。f）边走边做的走动作业g）机器设备的小型化h）生产线布置的U型化,53,经济生产批量,Q:产品投产经济批量R：产品的年计划产量S：每批产品投产生产准备费用C：产品的单位成本K：在制品存储保管费用率,例子：某种产品的年需要量为160000件，每次产品投产准备费用为3200元，该种产品单位成本为160元，储存保管费用为库存平均值的10。则经济批量为：,54,产能负荷分析与管理方式,图表产能负荷管理方式概要表,55,途程计划表,56,进度分析坐标图,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,日期,产量,50,200,350,500,650,800,950,1100,1250,1400,1550,1700,计划数,实际数,累计数,当日数,57,日程分析（生产周期分析）,投入累计线,在制品数,交付累计线,某零件某工序生产动态指示图,某工序平均生产周期,某工序计划期的结存累计,某工序计划期的交付累计,本例平均生产周期70174.1天,58,在制品占用量分析示意图,20,60,100,140,180,220,10,260,300,340,380,20,30,1,月初在制品,全月各工序交付量,全月计划产出量,计划投入量,59,现场的三无思想,a)无驮(MUDA)-即是浪费。-没有附加价值的。b)无理(MURI)-不均衡。-没有意义(没有道理,重复做同样的动作)。-日文意指过劳性或困难性。c)无稳(MURA)-不稳定。-每次动作时间不一致。-日文意指不规律或变化性。,60,改善（IE）七手法,61,JIT生产体系,TPM全面预防保养体系,标准化体系,目视管理体系,自働化体系,一人多工程生产体系,丰田JIT现场管理体系,低库存管理体系,平稳化生产体系,单件制造体系,62,精益生产管理系统体系图,63,五、目视管理,64,你看到什么?,65,何为目视管理,目视管理是指通过符号、线条、特别是色彩指明事物本来应当呈现的状态，使不管是谁都能很容易就看出正常或是异常的状态。也称：可视化管理看得见的管理一目了然的管理用眼睛来管理的方法,66,目视管理的作用发现问题显现问题人人皆知人人会用反映水准,透明化视觉化标准化,目视管理的作用,67,目视管理活动的效果及其项目,1.提高工作环境的改善从责任区的规划开始，使物品堆放井然有序，通道畅通无阻，到处充满了看板、标示，以塑造一目了然的工作场所，既可提高效率、又可减少浪费，主要活动项目如下：（）场所的地面、通路、墙壁、柱子、屋顶、窗子、架子、柜子、台车、机械等加以着色或编号区分（）区域线标示（A）黄线安全道不可有物品逸出线外（B）白线物品放置区物品不可乱放，且在白线区堆放整齐（C）红线禁放区消防器材或配电盘前之红线区，不可放任何物品（）消防器材的喷色与标示（）标示清楚（A）现物与放置区之标示必须一致（B）柜子、架子各层物品必须归类，且标示清楚（）移动物品定位及标示:如堆高机、手推车、拖板车、电风扇等（）墙边、柱角的海报、标语、看板、图表等/绿色与美化,68,目视管理活动的效果及其项目,（）物品的对策机械设备的喷色（以利于查漏及修理）回转部安全盖子的喷色及转向的箭头标示操作盘字幕的中文化、紧急停止押扣开关的标示高压危险标示管类着色区分，如液体/气体种类/流向/阀门关闭的标示高温危险标示或贴以热标示溶剂、试药的分色标示吊车的方向标示,（2）人员的对策作业基准的重点标准、重点训示机械运转中或停止中的标示开关的分色标示，以防止误操作危险场所严禁入内的标示或栏杆凸起物的着色标示堆积高度限制的门的开关标示,2.提高安全管理的措施:从机械的除锈、油漆开始，进行配管、阀门、开关类的标示、标志，及安全标示的统一制作等，主要活动项目如下：,69,目视管理活动的效果及其项目,3.提高品质管理的水准经由目视管理的预知效应，可以掌握品质的趋势、异常、问题点，而采取防止再发或防患未然的对策，进而提高品质管理的水准。主要活动项目如下：（）品质规格的标示（）检查基准的重点标准（）品质管制图表（QC七大手法）的色别标示（）生产进行状况的品质水准标示（）不良品原因别的颜色标示（）限度样本（）仪器、测定器的校正标示,4.提高TPM的水准经由目视管理，使相关人员易于点检、加油等保养工作，以确保设备的初期机能。主要活动项目如下：（）润滑管理的标示（）工程进度管理的看板（）油面、水面计上下限的标示（）仪表的上下限记号的标示（）机械点检、加油部位一览表及照片（）模范设备标志（）活动报告的照片集,70,目视管理的水准,初级水准,中级水准,高级水准,初级水准：显示当前状况，使用一种所有工人都能容易理解的形式；中级水准：谁都能判断良否（管理范围）。高级水准：管理方法（异常处置等）都列明。,71,警报灯显示灯图表班组目视板,管理板样本标贴工作服,标示牌彩色纸彩色油漆,目视管理的工具,72,将需要的东西放在固定位置，位置的四个角可以用定位线表示出来。,目视管理方法定位法,73,将场所、物品等用醒目的字体表示出来。,财务部,标示法,74,采用划线的方式表示不同性质的区域。,分区法,75,用大众都能识别的图形表示公共设施。,图形法,76,用不同的颜色表示差异。,颜色法,77,指示行动的方向。,方向法,78,将物品的形状画在要放的地方。,影绘法/痕迹法,79,公用物品要开放，以便让其它了解其中的东西。,透明法,80,能随时注意事务的动向。,监察法,81,以公告牌的形式通知有关人员。,公告法,82,将公司的布置表示出来。,地图法,83,管理图表法,管理图表概说管理图表的主要项目与内容管理图表的运作准则管理图表的应用范例,84,此方法可避免忘掉与他人相关的事情。,备忘法,请随手记下你的思想与行动!,85,推行目视管理的基本要求,统一，即目视管理要实行标准化，消除五花八门的杂乱现象。简约，即各种视觉显示信号应易懂，一目了然。鲜明，即各种视觉显示信号要清晰，位置适宜，现场人员都能看得见、看得清。实用，即不摆花架子，少花钱、讲究实效。严格，即现场所有人员都必须严格遵守和执行有关规定，有错必纠，赏罚分明。,86,思考题,1.请结合工厂的实际,想一想工厂的哪些方面运用目视管理?2.请将你的答案依照下例格式写出来，每人至少10个。,序号,目视管理方法,运用场所,它属于什么方法,87,整理：工作现场，区别要与不要的东西，只保留有用的东西，撤除不需要的东西；整顿：把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理；清扫：将不需要的东西清除掉，保持工作现场无垃圾，无污秽状态；清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，使工作人员觉得整洁、卫生；修养：通过进行上述4S的活动，让每个员工都自觉遵守各项规章制度，养成良好的工作习惯。,安全：通过安全教育和安全预防，确保工作现场的安全。,六、现场管理的基石“6S”,88,整理,1、对象：主要在清理现场被占有而无效用的“空间”2、目的：清除零乱根源，腾出“空间”，防止材料的误用、误送，创造一个清晰的工作场所3、整理主要区域4、实施方法4.1深刻领会开展的目的，建立共同认识4.2对工作现场进行全面检查5、实施时注意事项,89,整顿,1、对象：主要在减少工作场所任意浪费时间的场所2、目的：定置存放，实现随时方便取用3、决定放置场所4、决定放置方法5、定位的方法6、一般定位工具：7、开展活动注意事项,90,清扫,1、对象：主要在消除工作现场各处所发生的“脏污”2、目的：a)保持工作环境的整洁干净；b)保持整理、整顿成果；c)稳定设备、设施、环境质量、提高产品或服务质量；d)防止环境污染。3、推行方法3.1例行扫除、清理污秽3.2调查脏污的来源，彻底根除3.3废弃物放置的区规划、定位3.4废弃物的处置3.5建立清扫准则共同执行4、开展清扫活动注意事项,91,清洁,1、对象：透过整洁美化的工作区与环境，而使人们的精力充沛2、目的：a)养成持久有效的清洁习惯b)维持和巩固整理、整顿、清扫的成果。3、清洁的实施方法3.1整理、整顿、清扫是“行为动作”清洁则是“结果”3.2落实前3S执行情况3.3设法养成“整洁”的习惯3.4建立视觉化的管理方式3.5设定“责任者”，加强管理3.6配合每日清扫做设备清洁点检表3.7主管随时巡查纠正，巩固成果4、开展清洁活动应注意事项,92,素养,1、对象：主要在通过持续不断的4S活动中，改造性、提升道德品质2、目的：a)养成良好习惯；b)塑造守纪律的工作场所；井然有序c)营造团队精神。注重集体的力量、智慧3、修养实施方法3.1继续推动前4S活动3.2建立共同遵守的规章制度3.3将各种规章制度目视化3.4实施各种教育培训3.5违犯规章制度的要及时给与纠正3.6受批评指责者立即改正4、开展修养活动应注意事项,93,安全,1、对象：安全管理环境安全安全组织岗位安全电气安全设备安全2、目的：a)预防事故灾害；b)确保人、财、物的安全3、开展修养活动应注意事项,94,6S管理的升华,6S管理的升华：企业文化的6S管理系统的6S管理制度的6S管理现场的6S管理,95,七、客户导向的品质管理,客户品质(?%&PPM)出货品质(?%&PPM)制程品质(?%&PPM)进料品质(?%&PPM),96,品質成本關係圖,外部保證品質成本,鑑定成本,內部失敗,外部失敗,失敗成本,運作