制度设计应考虑教师多元化发展户籍制度的XX

制度设计应考虑教师多元化发展户籍制度的XX 某校实行绩效工资考核，校长与教师代表几易其稿，从师德、工作量、班主任业绩、教学业绩、科研业绩以及校务等方面设置了考评分数和权重比的分配。方案终稿拿出来后大家都没什么意见，教职工大会也获全票通过，可是颁布实施下来，发现每学期都会有一些表现优异的教师落选，而一些平时表现中等的教师反而屡屡得到表扬。这样的结果令学校的教师们都感到困惑，自然也挫伤了一部分优秀教师的积极性。比如有一位教师，曾经代表本市参加全省的优质课竞赛，获得了一等奖，市、区的领导都公开表扬了这位教师，学校也为此分享荣耀，然而在绩效考核上却只能得良好的等第。因为从评价表上显示，她最突出的公开课一项最高分10分，她全拿了也只比别人多几分，而相反，由于多次参加公开课的选拔赛，她的教学业绩低于其他班，这方面她又被打低了好几分。加减一平，她的绩效考核没有任何优势。同时，每项也不突出的四平八稳的教师，却能屡屡占据积分榜的榜首，成为全校的明星。这样的结果拿到教育局里审核时，校长屡屡受到质疑：“这个教师有这么优秀吗？怎么没听说过呀。”校长只好忙着解释，压力重重，也因此一筹莫展。 绩效考核作为关系教师切身利益的大事，如何考核绩效考量着校长的智慧。客观地说，一份绩效评价表要想实现绝对公平不容易，为了照顾大多数，就会陷入平均分配而挫伤部分教师的积极性，为了鼓励教师争先创优，就可能倾斜于部分教师而让那些一般的教师心生怨艾。因此，管理者和普通教师之间往往存在一种博弈。有没有一种既能调动绝大多数教师工作的积极性，又能让优秀教师脱颖而出的方案呢？显然，答案是肯定的。 一般来说，为了考核教师工作的全貌，常常会将教师的工作划分为几大块，比如师德师风、工作量、出勤、班主任工作、教学业绩、教科研业绩、校务工作等几块。但是这样的设计也有一个先天性的不足，常规性工作占去了考核一半的比重，比如师德师风、工作量、出勤等，降低了“绩效”的比重，或者说是稀释了绩效考核的比重。同时，从操作来看，如果平均分摊每一块分数，还可能陷入培养全才教师的误区。因为当每一块都需要教师全力以赴才能获得成功，而在有些擅长的单项上又不能使得教师获得足够的绩效肯定的话，那么，教师唯有朝着全面进步的方向去努力，事实上，这是将教师引入全面发展全面平庸的境地，教师很难实现个性化、多元化的发展。 因此，笔者认为，绩效考核方案首先要突出体现绩效项目如教学业绩、教科研、辅导学生、班主任绩效等的比重，降低其他常规性项目的权重，因为教师的基础性工资里已经体现了对常规性项目的工作酬劳。同时，为保证绩效考核的神圣和严肃，针对一些应该做到而未做到的常规项目，如师德师风等，可以突破零分的底分限制，严重地实行倒扣分，或者制定问责制。其次，绩效考核方案要突破天花板现象，鼓励教师挖掘自身潜能，发挥个性优势。比如有的教师辅导学生个性、特长的发展，一学期能培养多位学生竞赛获奖，然而在天花板的限制下，他可能就满足于一两个辅导奖励，这实际上是限制了教师的热情。因此，对于真正属于教师绩效部分的几块，可以采取“下不设底、上不封顶，只定梯次”的做法。比如教学成绩，可以依据同科组平均成绩作为参照系，计算平均分或者推进率，每上升1分加一个比例分，每下降1分就减去一个比例分的形式，照此类推。这样就能打破平衡，有效激活教师的教学激情。如上文中的例子，教师在公开课方面成绩突出，则可以在公开课一项中，突破10分的限制，以4分一个梯次来看，她获得校、区、市、省的奖励，就可以一举获得16分的绩效分。当然，各板块每一项目中梯次分值的设计也需要平衡，要根据付出的辛劳和难易度去综合考量。 教师的发展是多元的，没有两个教师的专业发展模式是完全相同的。有的教师班主任工作很出色，但不一定擅长于总结和研究；有的教师教学业绩突出，但公开教学屡屡不能冲出教研组；有的教师擅长于辅导学生竞赛，可是班主任工作常常不温不火的这就需要管理者在机制上加以改革创新，设计出一套带有开放性激励考核制度，既能反映教师的工作量，也能激励教师个性发展，开辟出一番天地，带动学校某一项工作的发展。 教师的高度决定学生的高度，唯有教师的个性化发展，才会有学生的个性化发展。学校的制度不应成为束缚个性发展的工具，而要还原其激励人成就人