《人力资源管理》PPT课件

人力資源管理,谁能改变系统？,如果我们想站在小车里面推小车，那将是不可想象或者是异想天开的，这就是说，要改变某系统，站在系统之内是不行的。,视野决定思路思路决定方法方法决定出路,谁能把小车推走？,Out-in,In-out,思考人力资源管理的起点,系统思考人力资源管理的起点：核心竞争力,核心竞争力是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合是一个过程，即在这个过程中单位评价自身的优劣势，将自己与竞争对手进行对比，并通过扬长避短的一系列行动，为顾客提供高于竞争对手的价值。,核心竞争力的两个重要因素,只有当顾客感觉到能够在就医过程中获得良好的服务，竞争优势才能体现出来-而人们对医院服务的诉求在新时期已发生明显的变化。来源于创造出竞争对手难以模仿或复制的独特产品，服务的资源和能力,传统获取核心竞争力的方法已然失效,传统方法与逻辑,1.提供更好的产品与服务，以及比对手更低的价格2.将技术革新应用到组织的研发与生产过程中1.,IT技术的广泛应用,对资源的独占与差异化使用变得越来越难以实现，必须构建能够持续提供“更好的产品与服务，比对手更低的价格，应用技术创新的组织能力,人力资源管理和核心竞争力,在整个医院价值实现的路径中，人力资源管理成为联系员工贡献于医院忠诚的桥梁,经营客户与经营员工概念的提出,在任何组织内，最稀有的当然是第一流的人才。（Withinanyorganization,themostrareisafirst-ratetalent,ofcourse）PeterF.Drucker我的企业成功，归功於我具有洞察力及选择人力接掌重要职位。（mybusinesssuccess,thankstotheinsightfulandIchosethemanpowertotakeoverkeyposts）.RayKroc，麦当劳创办人一家企业最重要的东西：第一是人才，第二是人才，第三还是人才。王永庆,教学目标,完成本次课后,学员们能够：描述人力资源管理的概述掌握护理人力资源的重要性了解人力资源管理的模型的范畴正确定义“好员工”了解胜任特征概念胜任特征的应用,人力资源管理模型,人力資源管理目標,如何解决人的问题：,护理部主任的课题,答案=找人+用人+留人,更好的答案=找对人+用好人+留住人公式（1）,一件事：识别人。从员工做事能力、做事意愿、价值观与医院匹配等方面将员工按“等级”区别开来。胜任就是硬道理！,找对：人事匹配、人岗匹配、人企匹配用好：人尽其才(让有能力和愿意做的人做合适的事),事事有人做，人人有事做留住：留住证明是医院需要的人,好员工在哪里,胜任特征的定义McClelland与某工作（或工作情境）中的参照效标杰出绩效有因果关联的个体深层次特征。Boyatzis个体的潜在特征，可能是动机、特质、技能、自我形象、社会角色或知识。,胜任特征的概念,胜任特征的定义Spencer&Spencer能将某工作（或组织、文化）中有卓越成就者和表现平平者区分开来的个体的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知和行为技能，即任何可以被可靠测量或计数的、并且能将绩效优秀者和绩效一般者显著区分的个体特征。,胜任特征的概念,Competency：与优异绩效有因果关联的行为类型和心理属性。“能力”、“胜任特征”、“胜任特质”、“胜任力”、“职能”、“素质”、“胜任素质”、“资质”、“才能”、“受雇用能力”、“资格”等。Competence：必需做的事情及其标准,Competency与Competence,特点一：深层次特征指胜任特征是跨情境、跨时间的行为或思维风格，它是人格中相当深层次和持久的部分，能够预测个体在广泛的环境和工作任务中的行为。技能:完成某工作任务（脑力或体力的）的能力知识:对某职业领域有用的信息社会角色:个体力图向他人呈现的形象自我概念:态度、价值观念和对自己身份的认知特质:身体特性和对不同情境的一致性反应机制动机:引发外显行为的持续的想法和愿望,胜任特征的概念,胜任特征的层次结构,1、通用性专有性,胜任特征的类型,“意图”“行动”“结果”,特点二：因果关系,2、基准性鉴别性,胜任特征的类型,3、核心性特征（CoreCompetency)共享性特征(SharedCompetency),胜任特征的类型,确定目标职位和前置职位比较目标职位和前置职位的胜任特征要求依据目标职位能力需求评估候选人或现任员工晋升决策建立人事管理资料系统设计职业生涯规划系统,基于胜任特征的职业生涯规划,胜任特征模型与人力资源系统开发,培训与发展,考核与评估,薪酬与晋升,招聘与任用,素质能力模型,什么是人才测评,又称人员素质测评、人事测评等。通过多种科学、客观的方法对人才的知识、能力、技能、个性特征、职业倾向、动机等特定素质的测试与评价。以判定被试者与岗位、组织的匹配程度。人才测评是为招聘选拔、培训开发、绩效管理、职业规划、雇员关系等人力资源管理职能提供服务的技术手段。是提升人力资源管理水平的有效工具。,员工素质测评的基本原理,人才测评的分类,按实施者划分：他人测评与自我测评按实施范围划分：个体测评与团体测评按测评形式划分：笔试、面试、情境测试、综合测试,人才素质测评技术在选拔中的应用,人力资源管理的核心定位,员工满意吗？,人的需要是不断漂移的，不可能处于稳定的状态员工不可能满意，企业也不可能实践员工满意关键是引导或创造一种生活/工作方式，痛苦并快乐着员工满意,医院可能就不满意了容易引起一种危害的自我意识膨胀（国营主人翁，一些企业创业元老）关键是促进员工职业度：组织一体化的自我驱动,客户满意吗？,客户不是由于满意而购买你的产品/服务产品的同质化与购买的随机性关键是练好内功关键是一种信任（员工职业度，品牌和服务的心理感觉从培养员工职业度开始（职业的，专业的),三级医院护理岗位管理,卫生部文件重要性：留住人才，各尽其才，将合适的人放在合适的位置,思考,现状学历、职称、工作年限等What有些什么岗位？Where在哪些岗位上不要护士？Who谁能胜任？When什么时候晋升、进阶？How如何管？,做法-根据临床护理岗位现状设置,护理行政管理岗位,护理部主任护理部副主任干事等等,临床护理岗位,科护士长护士长病区护士专科护士,临床特殊科室护士岗位,手术室护士长手术室护士急诊护士长急诊护士门诊护士长门诊护士供应室护士长供应室护士血透室护士长血透室护士等等,临床护理教育护士岗位,教研室主任教研室总带教临床各病区带教老师（兼职）,岗位描述书,任职资格岗位职责责权范围考核范围,培训,各层次不同的培训重点专科培训共性问题的培训,考核标准