企业组织结构设计与部门职能划分管理实务

企业组织结构设计与部门职能划分管理实务目录,第一部分,造就一个有竞争力的企业组织,第一节第二节第三节,现代企业组织设计的内容及原则组织结构中的主要职能与辅助职能组织结构的形式,第二部分,动态的组织变革使企业保持活力,第一节第二节,按流程进行组织结构设计组织结构图和组织手册,第三部分,企业职能结构的转型,第一节第二节,企业一、二、三线比例结构的调整企业生产经营职能比例结构的调整,第四部分,关键职能设计,第一节第二节第三节第四节,产品经营和资本经营比例结构的调整关键职能的设计关键职能设计的类型组织结构和职能分解,第五部分 案例分析-xx 电厂组织结构设计项目建议书2,企业组织结构设计与部门职能划分管理实务,第一部分,造就一个有竞争力的企业组织,【本节重点】组织的概念现代企业组织设计的内容与原则组织结构中的主要职能与辅助职能组织结构与职能的集权和分权组织结构的形式集权或分权的问题是要找到获得最大整体利益的办法。所有能加强下属重要性的事情是分权，而所有能有所降低下属重要性的事情则是集权。亨利法约组织的概念企业组织企业组织就是为了实现企业的目标，以工作流程（业务流程或工作流程）、信息流程为基础，通过分工与协调，使承担一定责权角色结构的人整合起来的有机体。现代企业组织与计划经济体制下的企业组织不同，企业的组织结构应该是动态的，随着市场形式、企业任务的变化而变化。为了加强价值链管理，企业应不断地进行组织变革，对组织结构进行变动和调整。企业规范化管理体系在制定了发展战略后，首先要确定企业的价值链就是企业如何使自己的产品逐步增值。3,第一节,现代企业组织设计的内容及原则,现代企业组织设计的涵义图现代企业组织设计的涵义.组织的涵义所谓组织是指组织结构。所谓组织结构，港台称为组织架构，内地亦称组织体制。但这些措辞并没有本质的区别，可统一称为组织结构。.设计的涵义（）新企业的设计所谓设计一般指向新企业。比如说对一种新产品或者对一个新企业进行一套设计。（）老企业的再设计老企业根据变化了的内部条件和外部环境，也要进行一些组织的变革。这种组织变革实际上也是一种设计，但只是一种在原先设计基础上的再设计。.现代的涵义所谓现代是指在现代组织理论指导下的组织设计，它主要是针对传统组织理论而言的。（）组织理论组织理论是管理理论的一个重要组成部分。管理的职能包括计划、组织、控制、领导，组织是其中的一个重要部分。所以组织理论是管理理论的一个重要部分。（）传统组织理论传统组织理论又称古典组织理论，是指以泰罗、华约尔为代表的科学管理时代的组织理论。（）现代组织理论现代组织理论，是针对传统组织理论而言，指近二三十年发展起来的组织理论，以及在这个理论指导下的新观念、新制度、新方法。现代企业组织设计的主要内容.概述现代企业组织设计的内容主要包括六个方面。这六个方面又可以分为两组，即结构本身设计和运行制度设计。4,5,图现代企业组织设计的主要内容示意图,.六项主要内容,（）职能设计,职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经营、管理职能。如果企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消。,（）框架设计,框架设计是企业组织设计的主要部分，运用较多。其内容简单来说就是纵向的分层次、横向,的分部门。其纵向和横向的一般模式可表示如下：,6,图纵向“金字塔”模式,图横向“链条”模式（以管理层为例）,（）协调设计,协调设计是指协调方式的设计。框架设计主要研究分工，有分工就必须要有协作。协调方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合，以保证其高效率的配合，发挥管理系统的整体效应。,（）规范设计,规范设计就是管理规范的设计。管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准则。结构本身设计最后要落实、体现为规章制度。管理规范保证了各个层次、部门和岗位，按照统一的要求和标准进行配合和行动。,（）人员设计,人员设计就是管理人员的设计。企业结构本身设计和规范设计，都要以管理者为依托，并由管理者来执行。因此，按照组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员。,（）激励设计,激励设计就是设计激励制度，对管理人员进行激励，其中包括正激励和负激励。正激励包括工资、福利等，负激励包括各种约束机制，也就是所谓的奖惩制度。激励制度既有利于调动管理人员的积极性，也有利于防止一些不正当和不规范的行为。,.结构本身设计和运行制度设计的关系,结构本身设计包括职能设计、框架设计和协调设计，其实质是从企业的职能出发，设计部门和岗位之间的分工和合作。运行制度设计包括规范设计、人员设计和激励设计，其实质是从结构本身设计出发，设计规章制度、人员的配备和控制。运行制度保证结构本身得以顺利运行。,结构本身设计和运行制度设计互为表里。如果说结构本身是硬件，那么运行制度就是软件，,二者共同保证了企业组织的高效率运转。,现代企业组织设计的重要特征,7,【问答思考】,问：现代企业组织设计的重要特征是什么？,答：是全过程设计。全过程设计区别于传统的企业设计，具有显著的优点。,.传统企业设计的缺点,传统组织设计的内容比较单一，仅侧重于框架结构的设计。,框架设计虽然是组织设计的主体部分，但并不是组织设计的全部。,现代组织设计较传统设计而言，不但包含框架结构的设计，而且发展为统一的全过程设计。,.全过程设计的优点,（）在框架设计前增加了职能设计,较传统的组织设计而言，现代企业组织设计在框架设计前增加了职能设计，这不但使得框架,设计有了科学的依据，而且避免了传统的组织设计就事论事的弊端。,传统的框架设计由于缺少对职能设计的科学研究，往往流于只依凭经验和感觉的误区。例如，有些公司在工作忙不过来时，就扩大机构、增加人员；反之，就缩小机构、减少人员。这种做法仅凭经验感觉，就事论事，无疑是不科学的。,（）从框架设计中分离出协调设计,传统的组织设计，把协调设计和框架设计结合在一起。从理论上说，分工和协作本身是一个问题的两个方面，是统一的。所以，把协调设计和框架设计作为一个整体来考虑，也具有其理论上的意义。但是，从实践上说，把协调设计和框架设计结合在一起的效果并不理想，往往重视了分工而忽视了协调，协调仅一笔带过。,现代的组织设计在总结经验的基础上，把协调设计从框架设计中剥离出来，单独作为一个步骤来研究。这就要求在研究分工之后，再专门来研究协调方式。分工和协调作为两个步骤，实际上是在分工的基础上强化了协调，达到了分工和协调并重的目的。,【自检】,某领导班子研究结构改革，讨论三个改革方案：一是四部一室（既四个业务部门和一个办公室），二是五部一室，三是六部一室。最后认为：四部一室太先进，六部一室太保守，中间状态最合适。这样，五部一室的分工方案敲定，组织设计结束。结合本节内容，谈谈这种做法的成因和可能导致的后果。,（）结构本身设计和运行制度设计相结合,传统的组织设计也包括规章制度的设计、人员的招聘培训、工资奖励制度，这实际上就是规范设计、人员设计和激励设计。但这种运行制度设计往往和结构本身设计相分离。这就容易导致组织关系不顺的后果。组织关系不顺的原因有两种：一种是结构本身不合理；另一种是结构本身虽然合理，但运行制度不合理，例如人员的素质达不到要求，工资奖励制度不能调动工作的积极性等，运行制度不合理往往就是由运行制度设计和结构本身设计相分离造成的。,因此，组织设计应该把结构本身设计和运行制度设计结合起来，以保证组织设计的顺利实现。,这种结合实际上就是全过程设计。,如果把结构本身设计叫做静态设计，那么组织的全过程设计就是动态设计。这种动态设计无疑是科学的。.组织与人事的划分从企业的实际情况看，现代企业组织设计的主要内容往往由两个机构来共同承担，即组织与人事。图现代企业组织设计内容示意图【自检】日本的新热钢铁公司设立了一个重要部门，称为总务部。它不是生活后勤的总务，而是生产和经营的总务，既管机构的设置，又管人员的招聘、培训和工资奖励。试结合组织和人事的分工，以及现代企业组织设计的全过程特征，谈谈你的认识。【对“企业组织设计内容”的小结】现代企业组织设计的概述部分，首先阐述了现代企业组织设计这个概念本身涵义，即企业组织、设计、现代的涵义。现代企业组织设计包含结构本身设计和运行制度设计两方面的内容，其中结构本身设计包括职能设计、框架设计、协调设计；运行制度设计包括规范设计、人员设计、激励设计。在六项主要内容中，框架设计为主要部分，其纵向“金字塔”模式和横向“链条”模式尤可引为关注。现代企业组织设计是全过程设计，六项主要内容作为一个整体一同考虑。这较传统企业组织设计而言，具有显著的优势。组织结构设计的八项原则组织结构设计的八项原则：,任务目标原则分工协作的原则,责权对等原则集权和分权的原则,统一指挥原则合理管理幅度的原则,执行部门跟监督部门分设原则协调有效的原则,1任务目标原则组织结构设计要服从每一项工作的任务和目标，尤其是价值链上的目标，体现一切设计为目标服务的宗旨。2分工协作原则一家现代企业无论设置多少个部门，每一个部门都不可能承担企业所有的工作。企业部门之间应该是分工协作的关系，也就是说企业中有管财务的，有管人力资源的，有做后勤保障的，还有主导业务流程中各个环节的部门。因此，把握好分工协作原则对于现代企业来说至关重要。3统一指挥原则无论公司怎么设计，都要服从统一指挥的原则，要在公司的总体发展战略指导下工作。公司所有部门要按照董事会的方针进行工作，在总经理和总裁的统一指挥下工作。合理管理幅度原则每一个部门、每一位领导人都要有合理的管理幅度。管理幅度太大，无暇顾及；管理幅度太小，可能没有完全发挥作用。所以在组织结构设计的时候，要制订合理恰当的管理幅度。5责权对等原则设置的部门或单位有责任，就应该使其拥有相应的权力。如果没有对等的权力，根本无法完成相应的职责。所以责和权应该对等。6集权和分权原则在整个组织结构设计的时候，权力的集中与分散应该适度。集权和分权控制在合适的水平上，既不影响工作效率，又不影响积极性。7执行部门与监督部门分设原则例如财务部负责日常财务管理、成本核算，审计部专门监督财务部。执行部门和监督部门分设，也就是通常所说的不能既当裁判员又当运动员。8协调有效原则组织方案的设计应遵循协调有效的原则，而不应在执行组织设计方案之后，部门之间无法相互监督控制，或者一旦出现这一现象运营机制效率低下，就说明组织方案设计没有遵循协调有效原则。9,第二节,组织结构中的主要职能与辅助职能,1企业活动分类企业的三种活动：增殖活动非增殖活动无效活动增值活动例如房地产一系列工作，每一项工作都使土地的价值在增加，这几项工作都是增值的，这类活动是增值活动。增值活动是企业价值链中的主要环节，或者说缺少某个环节将不会增值。非增值活动非增值活动主要是指企业中的服务，例如财务、人力资源、行政后勤保障、办公事务、审计检查等活动。以房地产企业为例，这些活动不能使企业价值链中间环节增值，并不因为做了一些账目，土地就增值了，也不因为人力资源部对员工进行了一些培训，土地就增值了。但是这些工作不能没有，它是企业重要的服务和支持机构。这些活动是非增值的，但是它是有价值的。无效活动无效活动是对企业没有任何意义，不会给企业带来任何附加价值的活动。,表 11,企业活动的分类及特征,【自检】填写下表，你认为公司会议属于什么活动？2组织结构职能在价值链增值活动中的部门所具有的职能称为主要职能，其负责部门称为主要职能部门。在价值链中的非增值活动，像服务、建议、监督、职能管理等叫做辅助职能，其负责部门属于辅助职能部门。【自检】请做以下的判断题：,（1）公司的监督部门并不能给公司带来利润，所以监督活动是无效活动。（ ）（2）公司的生产部门是增值活动的部门，具有主要职能。（ ）（3）企业形象设计增加企业的知名度，能给企业带来利润，应该是增值活动。（,）,（）公司的各种会议不仅不能给公司创造价值，还浪费了企业员工的时间，所以应该是无效活,动。（,）,组织结构与职能的集权和分权1管理层次和管理幅度管理层次与管理幅度两者之间是相互制约的，层次多势必幅度小，幅度大层次就会减少。对于一个组织首先要有合适的管理幅度，企业领导人无论多能干，受到自身知识、能力、体力、精力等方面的限制，幅度不可能过大，如果幅度过大，疲于应付，反而会运营效率降低。管理幅度11,图 11,美国 100 家大企业总经理的管理幅度,图 11 是经过调查美国 100 家大企业总经理的管理幅度（管多少个部门，管多少人）得出的。管理幅度最小的是一个人，最多 2个人。其中 612 个人最多，6 个人以下，12 个人以上较少。通常企业领导者大概管理 612 个人比较合适，或者说管理七八个人更合适。这个统计不是绝对的，因为管理多少人与领导人自身能力有关系。例如有的人天生就有领导才干，能管理很多人，但通常还是在 612 个人之间的幅度，幅度太大，或者太小，都很难达到最佳管理效率。管理层次管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。管理层次越多，企业的各项政策、指令传达的时间越长，失真的可能性越大。最理想的状态是消除管理层次，实现信息纵向“短路”，因此，提倡尽可能地减少管理层次。现代化的企业组织更倾向于管理幅度宽层次，即扁平化管理。2职能的集权和分权集权与分权不仅仅是组织结构问题，它已经成为企业领导人困惑的问题。权力集中到什么程度为好，放权放到什么程度最适合。“一统就死，一放就乱”成为中国企业管理的特点。权力集中的时候，可能不会出现弊病，但运行效率很低；权力下放，可能运行效率会提高，但是会漏洞百出。,【案例】,某公司在各省市都有销售办事处，并且办事处费用很大，总公司觉得控制不住，就把所有办事处撤销了。公司总经理提出了一个口号叫做“大企业、大营销、大财务”。原来叫分散求生存，现在叫集中求发展。营销权、财务权全部集中在北京总部，原来的弊病消除了。报销全部要总经理签字，总经理每天早晨 8 点到 8 点半专门签字，他的办公室排成了长队，单位运行效率很低。外地客户打电话买产品，北京营销公司要专门派一位同志坐飞机去洽谈合同。签了合同，营销人员再飞回北京，向领导报告。货不在销售部门，营销公司要凭总经理的批条，物流中心才开始发货。这样一个流程最快也要一周，效率如此低下，原来的客户纷纷另觅合作伙伴。12,第三节,组织结构的形式,组织结构就是将企业组织形式以结构图的形式表示出来，形象地体现企业各成员之间的层次关系、指挥关系以及协调关系。组织结构一般有以下几种形式：组织结构的 4 种形式：直线型职能型矩阵型事业部型1直线型直线型组织结构是指上下级职权关系贯穿于组织的最高层到最低层，从而形成指挥链的组织结构形成。在直线型的组织结构中，管理者的职责与职权直接对应着组织目标。例如比较小的企业不再设诸多部门，领导直接管理特点权力集中，责任分明，命令统一，控制严密，信息交流少适用范围劳动密集，机械化程度比较高、规模较小的企业。2职能型现代企业用得比较多的是公司总经理管几个直属部门，工厂有三个分厂，还有各个职能部门，有人力资源部、财务部、生产部、技术部等等，既有直线又有职能。特点权力集中，命令统一，信息交流多，控制严密适用范围劳动密集，重复劳动的大中型企业。13,14,3矩阵型,矩阵型通常用于从事项目管理的企业。例如研发型企业、软件公司、工程企业。矩阵型就是,一方面服从项目的管理，一方面服从公司各个职能部门的管理，形成一种矩阵。,特点,加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养,各种人才。,适用范围,集权、分权优化组合，员工素质较高，技术复杂的企业。,事业部型,事业部型是通用汽车公司总裁瓦格纳提出的，并被称之为组织管理的一次革命。事业部型是按照产品、地区或者顾客划分，并依据划分的结果成为一些独立的事业部。事业部的特点是独立经营、独立核算，有自己的经营自主权。但是它不是法人，不是独立的公司，不能独立签合同，一定要获得公司的委托才能签合同。这样做有什么好处呢？使事业部有独立核算的压力。它本身是利润中心，自己承担产品的经营责任。事业部制特别适合规模大、产品多、市场分散的企业，例如中国几个大的家电企业，像“海尔”、“联想”、“长虹”大部分都实行事业部制。,尤其像“海尔”，基本是事业部制。事业部制显示出它很强的生命力，既能独立核算，有责任感，又是公司的重要部分。有专门的市场，例如海尔的洗衣机事业部、电冰箱事业部都是独立发展的。日本、美国大企业，大部分都实行事业部制。,特点,集中决策，分散经营，风险多元化，反应灵活，权力适当下放。,适用范围,规模化企业经营单位，权力科学分配，双重职能权力与责任明确界定，考核指标多元化。,【本节小结】,本节主要介绍了组织的概念、组织结构设计的“八项原则”和组织的职能。通过各种组织结构设计特点提出了组织结构常用的“四种形式”，即直线型、职能型、矩阵型和事业部型。按照企业价值链把企业的各种活动划分为增值活动、非增值活动和无效活动。通过对企业活动的分析，提出了组织结构主要职能和辅助职能的概念，讨论了管理层次与管理幅度的制约关系及规定，并在此基础上延伸出组织结构设计和职能划分中的集权和分权问题，阐述了集权和分权这两种极端倾向的危害。,第二部分,动态的组织变革使企业保持活力,【本节重点】组织变革没有现成的“菜谱”怎样改善主导业务流程怎样按流程进行组织结构设计组织结构图和组织手册如果有人能预见到下一步，变革就会发生。无名氏15,第一节,按流程进行组织结构设计,组织变革没有现成的“菜谱”1原则和目标组织的变革是一场革命，是随着企业的发展、市场的变化而变化的，没有现成的东西。组织变革的原则和目标是降低组织的运营成本，提高运营效率。【举例】“华为公司”组织变革的基本方针2组织变革的核心流程式管理的两大特点：以顾客为导向以流程为中心组织变革的核心是管理从职能式管理过渡到流程式管理。管理的“第一次革命”是泰勒的科,17,学管理，“第二次革命”是“人性化”的知识管理，现在有些管理学家把流程管理提高到一个新的高度，叫做管理的“第三次革命”。“第三次革命”主要有以下几个特点：,以顾客为导向,一家能充分满足顾客需求的企业，必然是一家以顾客为导向的企业。,今天的市场竞争，在很大程度上归结为对顾客的争取。在市场经济大潮中，面对的是非常激烈的市场竞争。激烈的市场竞争体现在对顾客的争取，无论是销售企业、服务企业、生产型企业还是研发型企业，在市场竞争中的成败都取决于对客户的争取。,好的企业一定努力满足顾客的需求，顾客需要什么生产什么。顾客需要哪些服务就提供哪些服务。这样的企业才会受到顾客欢迎，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。所以强调以顾客为导向，就是企业所有工作都面对顾客，使顾客满意。在以顾客为导向的基础上进行流程管理，特别强调企业价值链的主导流程。主导业务流程是指处于主导地位的流程，以房地产公司为例，买地、策划、规划、设计、施工、销售、售后服务（物业管理）是企业的价值链的主导业务流程。组织结构的变革就要围绕这个流程进行。,以流程为中心,坚持以流程为中心的原则，将企业过去的以任务为中心，改造成以流程为中心。企业的管理流程是以顾客为导向而设置的，这样的流程将给企业带来最大的经济效益，给顾客带来最好的服务。在计划经济体制下，你管计划、生产，他管财务、人事，没有考虑企业的价值链和企业主导业务，现在就要转变。组织设计的时候是以流程为中心，流程又是以顾客为导向，组织变革的核心就是从“职能式”管理向“流程式”管理过渡。,怎样改善主导业务流程,1管理者角色的变化从领导到指导,首先管理者的角色要转变。有了流程式的管理以后，依据流程，员工都知道如何进行工作，领导的责任就从原来交代工作步骤变成指导老师，只有员工在某一环节做得不正确的时候才会亲自指导员工。,2员工地位的变化从被动到主动,员工从过去被动变成主动。流程规定了员工做什么事，什么时候完成，所以员工会主动工作。员工工作内容也会发生变化，原来很单纯，现在是系统的。例如人力资源部管薪酬的主管，知道一年之内有哪些工作，先做什么，后做什么，怎么来策划。员工的工作目标原来是单纯目标，现在是系统目标。衡量绩效，也从过去单纯考核变成考核系统任务的完成情况。,【举例】,18,“用友”是中国生产财务软件的知名公司。2000 年初进行过一次大规模的组织变革。总经理郭新平说，这次组织变革的目的是以产品为中心过渡到以客户为中心。过去以产品为导向，现在以客户为导向。工作类型从产品导向型变成服务导向型。,美国通用电气公司首席执行官杰克 韦尔奇在 10 年之内使通用电气公司产值增加了,300 倍，主要原因是他从原来的卖产品转到卖服务。,“,过去通用电气公司的服务销售占销售收入的 15，现在服务销售占到销售收入的 50。 用友”同样看到了作为一家财务软件公司，最重要的是给客户提供一种非常优质的服务。公司产品的研发、营销、管理都围绕客户的需求进行。,怎样按流程进行组织结构设计,1 举例房地产公司的组织结构设计,房地产公司的主导业务流程或者价值链策划写字楼还是公寓。,规划这儿放哪座楼，中间哪里是马路，哪里是上下水道。设计设计院设计楼多高，什么造型。施工什么时候开始施工。销售怎样具体销售。售后服务物业管理。,根据主导业务流程或者价值链划分组织结构,企业发展部每一个房地产项目开始的时候非常重要，要招标，选策划公司进行策划，,这个部门叫做策划部或者叫做企业发展部。,规划设计部规划和设计这两项工作合成一个部门叫做规划设计部。,工程部施工比较复杂，牵扯买很多原材料、承包工程，还要进行监督、监理、进行,技术质量检查等等，所以设立一个工程部。销售部专门负责楼盘销售工作。物业管理部负责售后服务工作。,图 21,公司主导业务流程图,组织结构的设计是按照价值链（主导业务流程）进行的。优点是下一道工序是上一道工序的客户。例如策划，只有策划好，规划才能做好；设计得好，施工才能有优质保证；设计的楼房布局不合理，将来销售业绩就不突出。价值链使得各环节变成上下游的关系，互为客户，这样便于考核，便于检查。同样是这样一个价值链，通过主导业务流程，可以变换一种方式，将策划、规划、设计这三项并为一个部门叫前期部，三个环节合并为一个。根据主导业务流程（价值链）配一些支持和服务部门，如财务部、人力资源部、行政部、办公室、物资部、设备部，为主导流程服务。【自检】请简要回答下列问题：,（1）,请根据文中方法画出你们公司的主导业务流程或者价值链19,20,（2）请根据主导业务流程或者价值链来划分本公司的组织结构,2设立副职,正职干的是重要但不紧急的事，副职干的是紧急但不太重要的事。最佳的搭配是正职敢干有为，副职稳重、专业过硬、踏实但权势欲不强。原则上不设或尽量少设副职。正副职搭配是否合适，往往影响到企业运转的好坏。正副职不和，企业搞不好，或者副职很多，意见集中不到一起，会有很多弊病。,副职原则上不设或者少设。一个部门只有一个经理，如果经理缺位，就推选一个资历、威望比较高的，通常由总经理来指定。有时正职和副职资历和威望相差比较少，这时候可能会有矛盾。通常情况，为了减少矛盾，不设或者少设副职。,对于高层领导，建议采用西方国家的体制，设首席执行官或者总经理，下设总监。一方面是为了便于加入以后与国际接轨，另一方面是因为总监的分工明确。例如市场总监只负责市场，不负责生产，生产总监只负责生产，不负责市场。通常首席执行官或总裁下设运营总监、行政总监、财务总监，分头把关。总监一般控制在6 个之间，不应太多。,第二节,组织结构图和组织手册,1组织结构图组织结构图是对企业动态的组织结构变化进行静态的描述。这里所说的动态是相对的。通常企业确定以后，组织结构肯定要稳定一段时间，例如至少稳定一年，或者稳定两三年。这时候要对组织结构静态描述，即用一张表格或者一张图，标明管理层次组织结构图作为规范化体系的组织结构设计的一个管理文件。图 22 组织结构示意2 组织手册组织手册内容：组织结构图各个部门的职能分解表各个部门的岗位设置表主导业务流程图组织手册比组织结构图更广泛一些，应该印发各部门，甚至中上层干部每人人手一册。组织手册中应该包括几个内容：组织结构图。各个部门的职能分解表每个部门负责哪些工作。各个部门的岗位设置表部门中的岗位数（不一定要有人名）。主导业务流程图。主导业务流程图清楚展示了公司的业务流程是像房地产那种做法，从策划、规划、设计、施工、销售到售后服务，都要在业务流程中表现。21,22,组织手册将成为规划管理体系的一个法规文件。它明确规定了公司有多少个部门，每个部门,负什么责。组织图、组织手册都很重要，是组织结构设计的一个最终文件。,【本节小结】,企业组织变革原则和目标是降低运营成本，核心是从职能式管理向流程式管理过渡。本节以房地产公司为例，说明了如何按流程进行组织结构设计。并对组织结构图和组织手册应包括的“四个内容”作了介绍。组织结构图和组织手册是组织结构设计的最终文件之一。,第三部分,企业职能结构的转型,第一节,企业一、二、三线比例结构的调整,企业一、二、三线比例结构的涵义企业一、二、三线的涵义企业的一线、二线、三线是个通俗的说法。图企业一、二、三线比例结构涵义示意图（）比例结构的涵义所谓比例结构就是企业里有限的资源、资金、人员在企业里的合理分配。表企业一、二、三线比例结构表23,24,“全能型”,（）“大而全、小而全”的“三三制”,所谓“三三制”是指企业的一线、二线、三线的结构比例各占三分之一。在这种比例结构中，,二线和三线的比重太大，实际上是一种“大而全、小而全”的“全能型”结构。,这是一种落后的比例结构，也是我国传统国有企业存在的问题之一。,（）“全能型”的弊端,“全能型”结构的比例显然是落后的，其弊端表现为以下两个方面：,一线高效益、二线低效益、三线负效益。“全能型”的结构比例，一线的比重太小，这将,导致整个企业效益低下。,“全能型”的结构比例导致了企业领导精力的分散。企业的主业是搞生产经营，但“全能型”“大而全、小而全”的格局将使领导无法集中精力于生产经营。这显然对企业是不利的。,从“全能型”转向“专业型”,企业一、二、三线的“全能型”比例结构中，二线、三线的比重太大，这将导致整个企业效,益低下。因此，必须按照“专业型”的方向进行改革。,（） 专业化、商品化、社会化的“三化”原则,图专业型改革的“三化”原则示意图,（） 职能分离,按照“专业型”改革的“三化”原则，如果二线三线的比重太大，那就要进行职能分离。例,如，剥离一些职能，让位于社会上的其他专业公司。,通过对职能的逐步分离，建立合理的比例结构，最终实现企业一、二、三线的比例结构，从,“全能型”转向“专业型”。,25,【自检】,北京中美吉普公司是个汽车制造厂，生产轿车，但却不配备轿车。公务用车通过“打的”和,租赁解决，以节省开支。这显然是一种商品化的做法。试结合本节内容，另举一些符合“三化”原则的事例。,_,第二节,企业生产经营职能比例结构的调整,企业一线生产经营职能比例结构的涵义（） 一线生产经营职能的涵义图一线生产经营职能涵义示意图（）“橄榄型”和“哑铃型”比例结构的区别“橄榄型”的比例结构是“两头小、中间大”，“哑铃型”的比例结构是“两头大、中间小”。表“橄榄型”和“哑铃型”比例结构表.从“橄榄型”转向“哑铃型”一线生产经营的开发、生产和营销职能的比例结构必须进行合理的设计。从整体上说，就是要从“橄榄型”发展到“哑铃型”。“橄榄型”比例结构普遍存在于传统企业里，其具体表现是技术开发能力小，营销能力小，而制造能力却很大。有限的资金和人力，主要用来购买设备、建厂房、找工人，以提高制造加工能力。但这种结构的经济效益比较低，因为产品的加工这个环节投入多而附加值小。反之，产品26,27,的开发和营销则投入小、产出大。因而，“哑铃型”较“橄榄型”比例结构更有利于提高企业的经济效益。,【案例】一,阿迪达斯公司投入大量的人力和物力进行产品的开发和营销，而把生产转移到中国。这样，,阿迪达斯公司获得了大部分的利润，而生产企业却只得到小部分的加工费。,【案例】二,某民营高新技术企业，把绝大部分资金投入于技术开发，产品生产则采用外包的方式。这种方式就是西方所讲的虚拟结构，企业本身的加工能力非常小或根本没有，但却可以通过开发和营销获取高额利润。,【自检】,试结合上述案例，谈谈“哑铃型”较“橄榄型”比例结构的优势。,_,第四部分,关键职能设计,【本讲重点】产品经营和资本经营比例结构的调整关键职能设计的要求关键职能设计的意义关键职能设计的类型28,第一节,产品经营和资本经营比例结构的调整,产品经营和资本经营的关系图产品经营和资本经营的关系示意图. 资本经营的内容29,30,图资本经营内容示意图,从产品经营转向资本经营,（）前提条件,传统企业从产品经营起步，以后企业的规模扩大，企业经营的领域拓宽。这样，企业往往就,要向资本经营这个方向发展，其原因在于：,加快企业发展速度。因为资本经营的方式可以节省时间、资金和精力。,组织企业集团。企业的经营领域扩大以后，不同的业务经营可以分成不同的子公司，以组成企业集团。这样，子公司和母公司就有了分工：把产品经营的内容交给子公司，母公司则集中精力进行资本经营。,（）两种方式,31,图产品经营和资本经营之间的比例示意图,【自检】,某地为大力发展旅游业，投资近两个亿建设了一个五星级宾馆。但因没有管理经验，效益不佳。香港的香格里拉饭店集团带来一套成熟的管理制度，对其委托经营，在取得效益以后，按一定比例分成。这就是一种委托经营的资本经营方式。试举出其他资本经营方式的实例。,兼并或收购合并,承包经营或租赁经营,控股或持股,证券投资,银行投资,上市,32,【对“企业职能结构转型”的小结】,这一部分讲述了现代企业组织职能结构的转型，即包括前讲的企业一、二、三线比例结构的调整、产品经营职能比例结构的调整、企业产经营和资本经营比例结构的调整。这三项主要内容都通过比较的方法，阐述了传统的比例结构的缺点以及现代的比例结构的优点。,企业一、二、三线比例结构的调整和产品经营职能比例结构的调整属于生产经营结构的转型，,产品经营和资本经营比例结构的调整则属于资本结构的转型。,第二节,关键职能的设计,【提示】关键职能一般只有一个。企业的基本职能有很多，关键职能只是其中的一个。企业的基本职能包括人事、财务、生产等各个方面。关键职能是指对于完成企业的战略目标和任务，起到关键性作用的那个基本职能。关键职能设计的要求.找出关键职能每个企业的关键职能可能是不同的。根据企业的实际情况，要从其众多的基本职能中确定这个企业的关键职能，亦即要找出企业的关键职能。.关键职能部门必须处于企业组织结构的中心地位所谓中心地位，就是使处于中心的关键职能和其他的基本职能区别开来。这种关键职能和其他基本职能的区别主要表现在三个方面。关键职能具有更大的权力和责任决策权一般的管理部门并不具备决策权。因为决策是由上层领导制定的，管理层只负责贯彻决策。但是，处于管理层的关键职能部门却可以参与上层的决策。指挥权一般而言，管理部门之间是平行关系，是相互协调、协商的关系，而不是指挥关系。但是，关键职能部门却可以指挥其他的职能部门。否决权关键职能部门可以对其他职能部门的工作做出评价，具有一票否决权。（）资源分配向关键职能部门倾斜由于关键职能部门对企业经营和任务的完成，具有决定性的作用。所以，资金和人员的分配，首先要保证关键部门的需要。即资源分配重点向关键职能部门倾斜。（）关键职能部门的负责人兼任企业的上层领导关键职能设计的意义.成功企业的共同特征美国著名的管理学家德鲁克说：“成功企业的共同特征是在组织结构上都突出了关键职能的作用。”这句话准确地概括了这个内容。33,34,.区别不同管理模式的主要标志,不同的关键职能往往会形成不同的管理模式，不同管理模式的重要区别在于关键职能的不,同。,例如，质量管理模式是以质量为中心的管理模式，成本管理模式是以成本为中心的管理模式。,这种区别在理论上和实践上都有重要意义。,第三节,关键职能设计的类型,. 概述（） 关键职能设计的六种主要类型关键职能设计的不同类型也被称为不同的管理模式。不同管理模式的主要区别在于关键职能的不同。图关键职能设计的类型示意图（）动态的特点一个企业的关键职能设计的类型是相对稳定的，但却不是一成不变的，而是动态的。随着外部环境和内部条件的变化，企业的战略会有所调整，整个结构也会有调整，关键职能的设计也就随之改变。【自检】某公司生产电视机，在世纪年代确定了以生产为中心的管理模式，此后在年代则确立了以质量为中心的管理模式，现在又确立了以成本为中心的管理模式。试结合不同时代的具体情况，谈谈你的认识。_.六种主要类型的具体内容【名言】张瑞敏说：“质量是海尔的生命，谁砸我的招牌，我就砸他的饭碗。”质量型35,36,质量型就是以质量管理为中心的管理模式，这是一种最常见的关键职能设计类型。它以质量,管理作为关键职能。这种模式常见于机械制造业和家电业。其结构图如下：,图质量型管理模式示意图,如图中所示：,在总经理领导下，成立了一个质量管理领导小组，这是一个决策型机构，行使决策权。在质量管理领导小组下，下设办公室作为关键职能部门。,它比其他的平行部门如生产处、技术处、营销处等的地位高，对它们的工作有指挥权和否决,权。,质量管理领导小组的组长一般由总经理担任，副组长由办公室主任担任。,（）开发型,开发型就是以技术开发为中心的管理模式，这也是一种常见的关键职能设计类型。它以技术,开发作为关键职能。,这种模式常见于高新技术型企业。例如联想、四通、深圳华为高新技术企业。,开发型的结构图类似于质量型，其中质量管理领导小组换成为技术开发委员会，而 TQC 办公,室就换成技术开发办公室，即 R&D 办公室。,图开发型管理模式示意图,（3）营销型,37,营销型就是以市场营销为中心的管理模式，它以营销作为关键职能。,这种模式常见于轻工业。例如食品工业、服装和鞋帽制造业等，因为这些行业所要求的质量和技术的障碍比较小，竞争非常激烈，所以企业产品是否畅销直接决定了企业的命运。,【自检】,康师傅方便面在短短几年之内，其足迹就遍布中国的每个角落。它的成功一靠广告，例如刚进入大陆时，它首先在电视上大做广告，以至于其品牌家喻户晓。二靠顺畅的分销渠道，康师傅方便面不仅在大城市、飞机场、火车站、旅馆，而且在中小城镇、农村都有踪迹。,试结合本【案例】，谈谈你对营销型管理模式的认识。,（4）生产型,生产型就是以生产管理为中心的管理模式，它以生产管理作为关键职能。,这种模式常见于计划经济时期的国有企业。因为在计划经济体制下，企业没有销售任务，而只有生产任务。例如，大庆的管理模式就是以生产调度为中心的管理模式。生产指挥部下辖的生产调度部门实际上是日常的决策和指挥机构。,【自检】,某公司的产品上市以后，很受用户的欢迎，订单纷纷而来。公司制定了以生产管理为中心的管理模式，尽量加班加点以满足客户的要求。请你谈谈：（）在现今供大于求的生产条件下，这种做法和在计划经济体制下单纯以生产为中心的做法的区别。（）这种做法的局限和可能导致的后果。,（）成本型,成本型就是以成本管理为中心的管理模式，它以成本管理作为关键职能。,【案例】,邯郸钢铁公司是以成本管理为中心的管理模式的成功典型。,邯郸钢铁公司通过调研发现，宝钢和武钢都实行以质量管理为中心的管理模式。它们都引进了国外的先进技术，坚持以质量为中心，靠优质高价取得效益。邯钢因此决定走低端市场，严格控制生产成本。其具体做法是提拔总会计师为常务副总经理，负责日常工作，主抓成本管理。这样，成本管理成了关键职能，即使企业的生产指标完成，但是成本指标没有达到，同样被视为没有完成任务。邯钢由此走出了一条特色道路。,（）原料型,38,原料型就是以原料管理为中心的管理模式，它以原料管理作为关键职能。,这种模式适用于以农副产品为主要原料的企业，例如烟草、奶制品、果汁等生产企业。由于这些企业是以农副产品作为主要原料，而农副产品具有季节性和地区性的特点，所以原料管理就成为一个关键。,【案例】,玉溪卷烟厂是以原料管理为中心的管理模式的成功案例。,烟的好坏取决于烟丝的好坏，玉溪卷烟厂在原料管理上具有其独特的经验。玉溪地区本适宜产烟，与此同时，玉溪卷烟厂从美国引进加州的优良烟草品种，低价甚至无偿分发给当地的烟农，然后对烟农进行技术指导和资金支持。这就充分保证了大量优质烟丝的供应。,玉溪卷烟厂在保证优质烟丝原料供应的基础上，进而优化加工工艺和进行严格质量控制。这,样，玉溪卷烟厂虽地处偏远，但却成为世界烟草企业五强之一。,【自检】,内蒙古伊利集团公司生产奶制品，公司非常注意原料的管理。试结合本节内容和内蒙古草原,地区的实际情况，谈谈你的认识。,【对“关键职能设计”的小结】,这一问题讲述了关键职能的设计，包括关键职能设计的要求、意义和六种主要类型。关键职能的设计是企业成功的要求，具有非常重要的意义。,关键职能设计的类型选择必须依照企业的实际情况，因地制宜，切实可行。其中又以质量控,制和技术开发为关键职能的设计类型在现实中最为常见。,第四节,织结构和职能分解,职能分解职能分解是通过组织结构设计使公司各职能部门的责、权、利相互匹配，形成最佳的业务组合和协作模式。同时把公司的主要职能部门的工作内容进行三级分解，来明确公司各部门的具体职责任务，使公司各部门的职能划分的科学合理。.按照最新的管理理论，企业各部门的职能设计不单单是按照职能去划分，更重要的是按照业务管理流程去划分。因此在进行这一步工作时，首要的是设计企业本身的主导业务流程，然后再按照主导业务流程分解各部门的职能。这样才能收到较好的效果。公司财务部职能分解39,40,根据公司经营战略制定相应的财务战略；,、,行；,第五部分 案例分析-xx 电厂组织结构设计项目建议书企划名称：xx 发电厂组织结构设计项目建议书企划部门：企划代码：2003-A16企划时间：2003-8-2北京 xxx 公司二零零三年七月三十日,一,对企业愿望的理解,xx 电厂是隶属 xxx 发电的全资企业，是老牌的火力发电厂，现有职工 1843 人。全厂职工在 xxx 公司的统一指导下，在厂领导班子的带领下，生产经营不断有新的提高，2002 年共完成发电量 34.6970 亿千瓦时，年增长 11.33，上网电量 31.3343 亿千瓦时，增长 11.75，并且在降低成本，提高效率，安全生产等