库珀战略并购分析ppt课件

湖大MBA2014秋2班2组2015.11.07,01关于库珀,02并购决策,03并购整合,公司介绍,库珀公司始创于1833年，历史上为一家小规模但声名卓著的的发动机、压缩机制造商。20世纪60年代起，在“制造导向”战略引领下，库珀公司通过实施大范围的战略并购和“库珀化”，先后将一组独立、优秀的公司整合成一家高效率、盈利能力强、有竞争力的集团公司。截至1988年，库珀业务涉足能源、工业商业、电子电力领域，共有21个业务分部，销售额达43亿美元，全球员工超过4.6万。,关于库珀,公司发展历程,1960年起，库珀公司先后经历了60多次并购；70年代剥离30多种业务。,1893年,收购达拉斯进入飞行服务行业2次多混合多元化,收购克罗汉斯进入电气电子行业第3次多混合元化,剥离飞行服务分部原因：制造导向战略冲突,后续多次互补收购，建成“电力之路”,后续多次互补、应需收购发展成80年代初最大业务领域,后续多次互补收购，建成世界最大手工工具集团,关于库珀,公司成立,1929年,1967年,1970年,1980年,1958年,被侵略性收购推动公司多元化,1958年,赛日科加入,战略就是：指组织为了实现长期的生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。通俗地理解：战略就是做正确的事（战术：正确地做事）。,公司业务和市场地位,至1988年，3大业务领域，共18类主要产品中，13类占据数一、数二的市场地位。,只有那些在市场中数一数二的公司，才可能从日益激烈的国际竞争中获胜，而那些落后者则只能被整顿、关闭或者出售。杰克韦尔奇,关于库珀,公司组织结构,BOARD,AdminSVP雷迪,FinSVP克罗斯,CMPresidentCEO赛日科,ManufactureSVP科普拉,EVP塞巴斯蒂安,EVP坎宁安,EVP赖利,HRAdminlegalaffairsPR,F&AControlStrategy,ManufacturingconsultingQCMISCP,压缩&钻孔机Division,工业&商业Division,E&EDivision,BusinessEVP:均有丰富的业务领域经营经验SVP：均为职能领域专家,关于库珀,负责公司战略,职能-事业部组织结构：灵活，相对集权（？），决策高效。,成本控制财务管理业务战略,人力资源法务行政管理,制造变革职能委员会咨询服务,业务运营、业务战略、库珀化,公司战略目标,管理哲学：库珀的业务是增加价值的加工过程。价值观：如果能在没有吸引力的制造领域做的十分出色，制造出高质量的产品，那么我们就取得了真正意义上的成功。,关于库珀,业绩目标,稳定性目标,能力目标,每股盈利通胀率+5%权益回报率通胀率+12%高利润：“与石油行业媲美”市场领导地位：数一、数二,资产负债比例40%良好的现金流,产品高质量，成熟工艺广泛客户基础的分销网络,增加股东价值,公司战略体系,扩展战略,收缩战略,纵向一体化,混合多元化,横向一体化,业务剥离,竞争战略,成本领先,产异化,生产,市场营销,财务,关于库珀,公司战略,业务战略,职能战略,战略目标,创造股东价值,多角化并购，进入不同业务领域,互补并购，扩展产品范围,应需并购，提升产业链控制能力,剥离无利业务、战略冲突业务,严格的成本控制，提升利润水平,产品高品质,制造流程变革，保证制造工艺先进性,营销团队、分销渠道整合,现金为王,01关于库珀,02并购决策,03并购整合,十字路口的选择,并购决策,站在十字路口，如何再一次正确选择？,8.25亿美元,7亿美元,外部环境分析,并购决策,反垄断法1988年内幕交易法律1988年综合贸易和竞争法,P,E,S,T,美国对除古巴以外的所有WTO成员国实施最惠国关税待遇双边贸易协定，国际贸易高速发展,美国经济创6年最高、GDP增速3.9%、失业率5.4%经济全球化，汽车产业链全球化（投资、生产、采购、销售、服务）,美国居民高消费，交通支出最高，达18.84%，能源需求巨大,汽车行业使用小型发动机，配件技术变革,行业分析,汽车行业特点：汽车产业链全球化，日本、韩国、欧洲车企扩张国际市场（韩国）汽车行业减少贸易壁垒（日本）、官车需求剧增（中国）1988年，汽车配件跨国企业开始出现石油危机，小型发动机需求增大，配件行业技术更新能源行业特点：两伊停火，石油行业趋升能源行业不稳定，受国际政治格局影响大压缩机和钻孔机行业高度分散,汽车配件行业、能源工业处于成长期，行业趋升，但汽车行业更具吸引力,并购决策,业务投资组合分析,大,强,弱,小,企业实力,行业吸引力,并购决策,公司财务分析,并购决策,1985年以后，资产负债率上升至60%左右，超出40%的目标，但仍处于正常水平。偿债能力并不突出。主要原因：收购麦格劳-爱迪生公司,公司财务分析,并购决策,1983年以后，净资产回报率逐步上升，1988年为12.7%，基本实现公司盈利目标。体现较好的盈利能力。,公司财务分析,并购决策,1981年起，公司资产周转率在1.0左右。虽经历多次并购，但是资产周转率稳定公司运营效率较高，并购重组能力较强。,资产周转率,公司财务分析,并购决策,1983年开始，商业和工业领域的资产回报率远高于公司整体水平，能源领域低于公司水平商业和工业领域为公司盈利贡献水平高能源领域为公司盈利负贡献，但1986年开始改变,资产回报率,公司财务分析,并购决策,1983年开始，商业和工业领域的资产周转率远高于公司整体水平，能源领域低于公司水平商业和工业领域较强的运营能力能源领域运营能力较差,资产周转率,公司财务分析,并购决策,世界能源危机缓解，能源业务领域市场增长率提升商业和工业领域市场增长率较低主要原因：业务成熟，成长期业务未得到扩张,销售增长率,资源、能力分析,并购决策,持续上涨的股价卓著的公司、品牌声誉产品的市场领导地位良好的现金流成熟的制造工艺高品质的产品互补的产品系列高效的组织结构远见卓识的公司领导,产品较高盈利能力良好的产品分销经验、能力良好的服务水平优秀的成本控制能力优秀财务风险控制能力（多元化等）优秀的制造能力优秀的制造流程优化能力高效的组织决策能力优秀的组织协作能力丰富的企业并购（剥离）经验丰富的业务整合经验（组织、人力资源、财务、制造）规模化带来的协同能力（低成本）优秀的管理人才培养机制（MDP）,核心竞争力制造及其工艺优化能力业务并购和整合能力规模化、组织协同能力市场营销能力,SWOT综合分析,较高的资产负债率缺少海外制造，海外业务拓展能力不强能源业务表现不佳，该领域运营能力一般能源设备直销（无分销）某领域文化整合能力一般（经理离职）,优秀的制造及工艺优化能力优秀的业务并购和整合能力规模效应、组织协同能力良好的品牌、市场营销能力良好的股票表现,S,W,O,T,并购决策,SWOT战略选择,S,W,O,T,并购决策,QSP矩阵战略吸引力比较,并购决策,“并购查平灵”战略得分最高“并购两者”战略其次,并购决策,查平灵公司基本情况,公司的主要业务为汽车火花塞、挡风玻璃拭擦用具。80年代，汽车火花塞市场萎缩后，开始尝试拓展其它汽车产品业务，但都以失败告终。,主要优势：全球知名品牌遍布全球的加工工厂海外业务份额大（35%），利润水平高（亚洲：13.7，欧洲11.6%，整体4.7%）市场领导地位,主要问题：产品技术落后缺乏有效的管理资本支出能力不足成本较高,VS,符合库珀的互补并购原则,查平灵公司财务分析,流动比率大于2，资产负债率低于40%较好的融资、偿债能力,并购决策,查平灵公司财务分析,资产回报率,自1980年起，资产周转率保持1.3左右较强的运营能力资本回报率持续偏低，低于库珀公司和库珀商业和工业部门水平。主要原因：成本较高。库珀可以为其带来低成本管理经验、运营协同效应，降低成本,并购决策,战略决策,库珀公司依赖丰富的企业并购、整合经验，并购具有品牌国际知名度、市场领导地位和大量海外制造基地的查平灵公司。对其进行“库珀化”，加速产品技术改进、制造工艺优化和制造流程整合，推出技术先进、品质一流、低成本、高性价比的产品，化解其市场危机，提升盈利能力。世界汽车工业迅猛发展、经济全球化的浪潮，进军国际市场，并利用协同效应，推动整个库珀集团的国际化（市场、制造、技术、资金）。收购查平灵后，相机而动，如果条件允许，可以考虑收购卡墨伦。,并购决策,风险及应对,一、财务风险：目前的债务59%，偿债能力的问题。如：发行可转换优先股，调整资本结构二、法律风险被反垄断起诉三、整合风险查平灵与库珀制造导向战略不一致查平灵技术落后，市场萎缩的问题,并购决策,03并购整合,01关于库珀,02并购决策,战略整合,并购整合,统一目标，调整公司战略，将“国际化”设定为重要战略内容。新的战略指导下，在国际范围内开展业务。,2002年10月以820万欧元收购德国的施奈德彩电公司，随后将国际化定义为其战略。2003年初曲线购买美国彩电销售商Go-Video公司。2004年7月29日，TCL与法国汤姆逊共同出资4.7亿欧元，合资组建的全球最大彩电企业。2009年实现营业收入442.95亿元，TCL多媒体在全球液晶电视市场排名第七，TCL通信在全球手机市场排名第七。,业务整合,并购整合,生产制造：优化制造工艺，整合制造能力，推动制造变革。,业务整合,并购整合,市场营销：库珀利用查平灵销售渠道及国际品牌影响力，积极拓展全球市场库珀、查平灵产品相互注入对方现有分销渠道两家渠道双品牌运作，最终达到整个销售渠道的统一畅通库珀取消两家公司竞争性产品，查平灵统一销售,业务整合,并购整合,研发：成立集中研发中心，重点研发火花塞替代产品。,管理整合,并购整合,管理信息系统