任务1：绩效考评的标准及设计

任务1：绩效考评的标准及设计,知识点：,任务1：绩效考评的标准及设计,能力点,项 目 实 例,绩效指标的设计合理吗？ 东升公司总部会议室，袁总经理正在认真听取关于上年度公司绩效考核执行情况的汇报，听完后袁总经理陷入了沉思。原因是经过年度考核成绩排序，成绩排在最后的几名却是在公司干活最多的人。东升公司成立仅四年，为了更好地进行各级人员的评价和激励，公司在引入市场化的用人机制的同时，建立了一套绩效管理制度。用人力资源部经理的话说是，细化传统的德、能、勤、绩几项指标，同时突出工作业绩的一套考核办法。其设计的重点是将德、能、勤、绩几个方面内容细化延展成20项指标，都做了定性的描述，考核时只需将被考核人实际行为与描述相对应，就可按照对应成绩累计相加得出考核成绩。,项 目 实 例,但是在主管人员填写评估表时，却遇到了困难，因为表中的很多内容，他们感到无法填写。首先是员工的工作业绩，由于事先并没有将员工的业绩目标清楚的确定下来，光有指标，没有标准，在对业绩进行评估时候很难判断做到什么程度算是“基本达到本职位的要求”，做到什么程度算是“完全达到本职位的工作要求”，销售人员尚有一定的销售额标准，其他人员基本上没有什么客观的标准可言，只能凭主管人员的主观感觉。对于工作态度方面的评估就更加困难了，由于平常没有记录收集员工工作态度方面表现，到了年底的时候，主管人员的印象中只有最近一两个月的点滴记忆，前面十个月的工作表现的印象已经十分的模糊，这样对工作态度的评估就只能完全凭主观印象了，做事多的人，往往是意见多，错误多，结果考核中出现了一个奇怪的现象：原先工作比较出色和积极的职工考核成绩却常常排在多数人后面，一些工作并不出色的人和错误很少的人却都排在前面。,项 目 实 例,袁总找来了设备维修部王经理，财务部李经理了解情况，设备部王经理快人快语道：我认为本次考核指标需要尽快调整，因为它不能真实反映我们的实际工作，例如我们设备维修部主要负责公司电力机车设备的维护管理工作，总共只有20个人，却管理着公司总共近60台电力机车，为了确保它们安全无故障地运转，我们的工作必须是100%的完成任务，不能有一次违规和失误，因为任何一次失误都是致命的，也是造成重大损失的。但是在考核指标中有“没有全部完成任务”的内容，我们的考核就是合格和不合格之说，不存在分数等级多少。,项 目 实 例,财务部李经理紧接着说道：对于我们财务部门，工作基本上都是按照规范和标准来完成的，平常填报表和记账等都要求万无一失，这些如何体现出创新的最好一级标准？如果我们没有这项内容，评估我们是按照最高成绩打分还是按照最低成绩打分？还有一个问题，我认为应该重视，财务工作经常得罪人，让被得罪的人评估我们财务，指标能体现它的公正性么？ 听完大家的各种反馈，袁总想：难道公司的绩效指标体系本身设计得就有问题？问题到底在哪里？考核内容指标体系如何设计才能适应不同性质岗位的要求？,项 目 分 析,这是一个普遍存在的问题，用同一把尺子去衡量不同的岗位，其指标的针对性怎么去保证呢！从绩效的概念来看，不管绩效是过程，还是结果，还是过程与结果的统一。绩效都应该是可以理解、可以衡量和可以控制的，一句话绩效是可以界定的。否则，绩效这一概念对组织就没有任何价值。问题是我们怎样去设计绩效指标和绩效标准，才可以对绩效进行考核和管理。,相 关 知 识,项 目 实 施,（一）描述性指标标准设计,（二）量化指标标准的设计,项目实施的步骤,项目完成结论,整体性描述定义分级标准的设计示例,整体性描述定义分级标准的设计示例,任务2：绩效考评的技术,知识点,3、重点掌握绩效考核技术的运用,任务2：绩效考评的技术,能力点,项 目 实 例,小吴的投诉 东升公司一年一度的考核结束了，设备部的小吴又被王经理考了一个“差”，这已经是第二次了，按照公司人力资源管理的规定，如果连续三次被考核为“差”，就要解聘。小吴知道这个结果以后，赶紧跑到人力资源部投诉，小吴说：“论学历我名牌大学毕业，论技术我都在这个岗位上干七、八年了，论态度对于领导布置的工作任务我从没有讨价还价，总是不折不扣的完成，论合作精神，我和同事们从没有翻过红脸。王经理考我为“差”最主要的原因是上次车展的时候，我们碰巧相遇，我看上了一款车，想买，王经理叫我不要买，说他有朋友在卖这样的车，我买车心切，当时就买了，结果就得罪了王经理，从那以后他一直给我小鞋穿，和我说话，不是吹胡子，就是瞪眼睛，上一次我实在忍无可忍了，就冲了他一句，这不，又给我考了“差”，要撵我走人了，这种只有领导说了算的一相情愿的考核是极度不公平的！”,项 目 分 析,小王的投诉在现实生活中是十分常见的，问题就出在单一主体的考核上，考核问题，上司一个人说算，主管一锤定音，如果上下级有隔阂，上级因私废公，借考核打击报复怎么办？再说上级也有自己的事情，不可能对所有的员工的工作行为和结果都做到详细的了解，也不可能知道每一个员工工作内容的难易和应 当具备的绩效标准，单一考核主体考核不可避免的存在一定的缺陷。有没有相对公平的系统的考核方法来解决这个问题，我们可以运用360度绩效考评的技术。,相 关 知 识,项 目 实 施,第一阶段 : 考核项目设计,决定是否采用 360 度考核方法 , 需要进行需求分析和可行性分析。在确定实施该考核方法后 , 应编制基于职位胜任特征的考核项目，人力资源部可以发放调查问卷，选择确定对全体人员都适用的基本指标，再有各个部门加入特殊要求来编制，利用加权归一的技术进行处理，制成绩效考核量表。,项 目 实 施,第二阶段：培训考核者,组建 360 度考核队伍。然后对被选拔的考核者进行如何向他人提供考核和反馈方法的训练和指导。,项 目 实 施,第三阶段 : 360 度考核的实施,项 目 实 施,第四阶段：绩效反馈面谈,在这一阶段要确定进行面谈的成员和对象 , 进行有效地考核反馈 , 帮助被考核者进行职业生涯规划。,项 目 实 施,第五阶段 :考核效果评估,项目完成结论,360 度考核由直接上级、其他部门上级、下级、同事和顾客对个体进行多层次、多方面的考核 ,考核结果取平均值，可以减少个人偏见和评分误差，可以综合不同考核者的意见，得出一个全面、公正的考核结果。企业中越来越多的工作是由团队而不是个人完成 , 个体更多地服从领导小组的管理 , 而不是单个领导的管理。这样员工的工作表现就不应只由一名上级来考核 ,而应该实行360度考核。360度考核也反映了企业对员工绩效考核的重视程度，通过强调团队和内部及外部顾客，可以推动全面的质量管理。因而，360度考核在很多企业盛行起来。,项目完成结论,但是360度考核也有它的缺点，由于侧重全面性，注重的员工的全面衡量，对企业生产经营的战略目标被弱化，定性的指标比较大，定量的目标比较少，会削弱绩效目标的意义，即个人对组织的贡献，长期以往员工关心的不是做了什么，结果如何！而是做事的方式怎样，领导、同事是否满意。360度考核涉及到的数据和信息比单渠道考核方法要多得多，由于大量的信息要汇总，搞的不好，这种方法会变成机械地追逐文字和材料，把人的直接沟通，变成了表格和印刷材料的沟通。 360考核只是人力资源管理工具箱中的一个工具，只有和其他的工具一起使用，扬长避短，才能最大限度的发挥作用。,课堂训练与测评,课堂训练与测评,项 目 链 接,GE研发中心360度考核表,项 目 链 接,项 目 链 接,项 目 链 接,项 目 链 接,任务3：绩效考评的组织与实施,知识点,任务3：绩效考评的组织与实施,能力点,项 目 实 例,E君的绩效考评如何管理 M是一家软件开发公司，目前已经开发出五版软件，公司原来一直走发展渠道的模式，自己开发市场，现在已经初见成效，接到许多软件订单。但是技术部却出现了很大的问题，因为几个老技术人员的离去，一个新的技术人员E君渐渐成为项目部的中心人物（因为只有E君比较了解公司的一些机密代码和流程），但是E君是技术部办事最邋遢的一个，以至于现在凡是经E君手的项目都得不到很好的完成（但是别的人又无法接手E君的工作），现在因为E君，该公司已经有四五个项目都不能按时完成。市场部在员工大会上已经提到这一点。但老板一直不敢辞退E君，因为怕这样一来，公司会陷入瘫痪。,项 目 实 例,上个月市场部接了一个项目，是E君项目部下面的一个程序员甲做的，该程序员把这个项目做好以后出现一些问题，然后市场部在与他们沟通时，E君就说：甲做的不行，解决的办法就是由E君重做，老板问：多长时间能做完？该君答：两个星期。两个星期过去了，项目依然没做好，老板问：为何？E君答：出现一点程序问题，还要两天。两天后，该系统彻底死掉，开员工会时，市场部经理追问：为何会出现这样的问题？E君答曰：没办法，有一个系统问题解决不了，再有两天绝对能做好。就这样又是两个星期都过去啦，E君还说:需要两天 后来请走掉的技术员回来帮助解决，两天全部做完。可E君还在重复他的“过两天”，以至于市场部的人看到E君就怕。但是，E君有一个很大的做人技巧，就是老板很看重他，依赖他支撑着技术部的工作，他能把两天能做完的事，拖到星期六拿加班费。 问题：该项目应当怎么办？,项 目 分 析,E君的工作结果对公司很重要，E君绩效又很低，由于掌握着本单位的技术命脉，又不能开除，对E君不能把宝压在工作结果上，而是要在E君的工作过程上做文章。问题的实质是对E君这样的员工如何进行全面的绩效管理的问题。,相 关 知 识,一、绩效管理的概念,二、绩效管理作用,项 目 实 施,绩效考评的准备工作,对考核者进行培训,制订绩效考评方案,建立员工平时考核记录,项 目 实 施,二、绩效考评程序 设计绩效考评程序应考虑两个因素：一是绩效考评的周期，如是季度考核还是年度考核。一般而言，平时考核与年度考核的流程有所不同。二是绩效考评对象的类别，如中高级管理人员与一般管理人员的考核流程有所不同。 （一）绩效考评的一般程序 1确定绩效目标 绩效目标不同于绩效指标，前者相当于考核标准，后者相当于考核内容。绩效目标应当由上下级协商确定。 2实施绩效考评 如前所述，考核过程是考核者与被考核者交流的过程，而不是上级打个分就算了的事。一般是先自我评价，然后是直接上级评价。自我评价的结果两种意义，一是作为上级评价的参考，二是以权重的方式计入总分。从实践看，仅作为考核者参考比较好。,项 目 实 施,3考绩面谈 这里说的考绩面谈是指考核后的面谈，目的有两个：一是反馈考核结果，二是上下交流，指出被考核者的不足，商讨如何改进。 4制定绩效改进计划 有两类员工需要制定绩效改进计划：一是绩效下降的，二是绩效考核未达标准的。绩效改进计划经上下级协商制定，填写在专门的表格内。,项 目 实 施,（二）绩效考评的具体程序 下面对一个企业的中层管理人员年终考核的程序进行分析，具体程序如下： 1被考核者述职 2实施考核（360度评价） 3考核结果的评定 4考核结果的反馈 5考核结果的应用 在这个程序中，考核者由被考核者的上级、同级、一般员工代表组成，每一个考核者的分数都有相应的权重，最后以加权平均值作为考核得分。 从中外企业的实践来看，360度评价用于奖励、职务升降存在许多问题，如果用于人才开发效果比较好。 现在有一个提法叫360度绩效反馈，强调这种方式的作用重在评价信息的反馈而不是评价。,项 目 实 施,三、绩效考评方式 按照绩效考评的主体划分，考核方式分为： （一）上级考核 （二）同级考核 （三）下级考核 （四）自我评定 （五）人事部门考核 （六）服务对象的考核 上级具有对下级进行监督、指导的责任，所以上级考核是主要的方式。同级考核应限制在同一部门或经常协作的人员范围内，否则考核者对被考核者不够了解，无法做出客观的评价。下级考核具有对管理者进行民主监督的功能，同时下级对上级比较了解。自我评价不应当只是简单地给自己打分，应当着重陈述事实，以便于上级评价。表2是自我评价表的一个实例：,项 目 实 施,四、绩效考评的监督 建立考核的监督机制是保证考核结果客观、公正的重要手段。考核的监督机制主要有以下几方面： （一）上级复核 下面是华为公司的考核关系示意图，部门经理对室经理的考核工作进行复核。 （二）人事部门或考核委员会检查、审核 人事部门或考核委员会的检查应侧重于考核工作是否按制度进行，如平时考核记录是否完善。这里所说的审核一般是指对考核最终结果审核。 （三）员工申诉 按照国外企业的做法（有些国内也有这样的规定），考核结果必须反馈给本人，本人如果对考核结果有异议，可以向考核委员会或最高领导提出申诉。员工提出申诉要填写申诉表。表3是员工申诉表的实例：,项 目 实 施,五、平时考核成绩与年度考核成绩的关系 1平时考核成绩的平均值作为年度考核成绩 这种处理办法适合常规工作岗位。这类岗位的工作每个月甚至每天都是重复的，平时考核成绩的平均值能比较准确反映任职者全年的业绩。 2平时考核成绩与年度考核成绩不直接相关 采用年度考核指标并且指标能够分解到月或季度的岗位，年度考核成绩应当由年度指标完成情况决定，平时考核成绩不一定能准确反映任职者的年度业绩。 3平时考核平均分数与年度考核分数的加权值作为年度考核成绩 在有些情况下，平时考核内容与年度考核内容不是简单的分解关系，平时考核着眼于平时的计划或职责，年度考核着眼于年度目标。这种情况下可以将平时考核平均分数与年度考核分数的加权值作为年度考核成绩。,项 目 实 施,六、考绩面谈与绩效改进计划 （一）考绩面谈 1目的 考绩面谈的目的有两个：一是反馈考核结果，二是就下属的不足和绩效改进计划达成共识。 2内容 考绩面谈的内容有以下几个方面： 主管向下属说明考核结果，就考核档次交换意见； 指出下一阶段应达到的目标； 双方就存在的不足达成共识； 双方制定针对某项不足的绩效改进计划的初步计划； 将面谈结果填写到准备好的表格内。,项 目 实 施,（二）绩效改进计划 1要求 绩效改进计划的具体要求有以下几点： 实际：要针对员工的具体情况而定，计划是可实施的； 时间性：计划要有明确的时间要求； 具体：计划要包含详细的实施步骤； 获得认同：计划要经上下级认真研究、讨论，达成共识。,项 目 实 施,2内容 绩效改进计划一般包含以下部分： 训练内容：如是技能方面还是专业知识方面； 训练计划：如通过什么方式和方法使技能提高； 完成日期：计划要规定明确的完成日期，到期时上下级一起对完成情况进行总结、评价。 绩效改进计划表的形式见附件8。 3什么条件下要制定绩效改进计划 以下两类员工需要制定绩效改进计划： 未达到最低要求：一般是年度考核不合格的员工； 绩效下降 ：例如以前绩效考核成绩是优秀，今年是合格。,项 目 实 施,七、考核结果的运用 （一）绩效改进 对于年度综合考核为不合格的人员（不适应本岗位者除外）和年度综合考核成绩下降的人员，需要制定绩效改进计划。 （二）