全面预算管理体系的设计与实施

1,全面预算管理体系和实施,2,目 录,全面预算管理体系构建,预算目标与财务预测,预算编制程序和方法,预算执行和分析,预算考核与绩效管理,摩根斯坦利的华尔街首席分析师曾经这样说，“投资人最看中公司的是它预测未来的能力和兑现承诺的能力，就是这两条。,3,.企业全面预算管理含义,企业方针,外部环境分析,内部条件分析,公司战略,中长期计划,短期计划,预算管理,日常经营,反馈,控制,资本预算,4,“预算是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是一种系统的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。,预算管理含义,资源,活动,预算管理,外部环境,风险,目标,5,2.全面预算管理的作用,规划未来 细化和量化战略目标,内部沟通纵向和横向沟通,强化控制作为控制经济活动的手段,考评业绩考核责任中心业绩,整合资源优化财务与非财务资源配置,6,案例分析,预算管理挽救了亚信,有人说，如果不是她四年前来到亚信出任CFO（首席财务官），很可能亚信就已经成为最早的网络经济泡沫，夭折在中国互联网高潮的前奏中了。 韩颖入主亚信之前，亚信在发展的前三年中根本就没有做过预算管理，这是韩颖万万没有预料到的。1998年6月1日，当她跨入亚信的第一天，还满怀兴奋的向田溯宁(亚信当时的CEO)索取上一年度的财务报告，想了解一些公司的基本状况。然而，田的回答令她吃惊，“这正是我们需要你的原因”。,7,究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。所以没人知道花了多少钱，也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来的1800万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来什么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大家都忙得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。,韩颖“拯救”亚信，用的方法极其平常，就是连老百姓都多少明白点儿的企业财务预算管理。,整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公司很赚钱”，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有账目结果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收账款，亚信人眼中辉煌的1997年居然是亏损。,8,2.全面预算管理体系,预算管理框架,9,战略规划流程（滚动）,年度预算流程,业绩管理流程,战略计划,业务系统,经营,资本计划,资本预算,制定KPI,制定资本预算,制定经营预算,签订业绩合同，并 评估业绩，实施薪酬计划,三大流程关系,10,全面预算种类,预算资产负债表,销售预算,销售成本预算,期间费用预算,预算损益表,现金预算,经营预算,财务预算,采购预算,预算现金流量表,资本预算,存货预算,11,预算起点,12,预算管理组织,股东大会,董事会,预算管理委员会,预算管理部,战略管理部,财务/人力资源部,各责任中心,预算管理组,审计部,3.全面预算管理组织,13,战略管理组织,14,15,16,17,4.全面预算管理的导入,高层领导介入,直接领导,具体参与,预算制度明确职责 议事日程表 预算管理部专业支持,领导重视,18,分部配合,领导重视,积极参与,交流沟通,预算制度明确职责 议事日程表 预算管理部培训指导,分部配合,19,全面预算管理制度到位,全面预算管理制度,预算管理体系,预算管理组织,预算目标,预算编制,预算控制,预算考评,预算管理体系、组织、流程、方法和表单等,制度到位,20,部门间的矛盾，有些是在对什么是企业最大利益的问题上持不同意见而引起的，有的是对部门利益与公司利益间权衡抉择所引起的，还有一些矛盾，却不幸地是由于部门间的老框框和偏见所造成的。 菲利普科特勒 （美）,交流沟通,21,良好的内部交流沟通,22,财务转型,一个中心：企业价值最大化,两个基本点：法人治理、财务管理,三个到位：经营、投资、融资活动管理到位,四方平衡：股东、客户、员工、社会利益平衡,五项改革：业绩评估、财务导向、财务报表、风险管理、母子公司,六项循环：预算、报告、收入、支出、资金、评估,23,误区分析,24,读书要从头读到尾，管理企业正好相反，要从后往前。只有规划了未来，然后集中一切资源去实现，才能运作出一个好企业。 中国企业,目 录,全面预算管理体系构建,预算目标与财务预测,预算编制程序和方法,预算执行和分析,预算考核与绩效管理,25,.企业预算目标确定,公司目标战略规划年度预算季度预算经营进度,长期,3-5年,每年,每季,每天,目标的分解：阶段性、项目细分,目标管理,26,预算目标体系, 核心指标：是反映公司发展战略和经营目标的综合财务业绩指标，主要包括权益利润率、剩余利润和营业净现金流等指标。 辅助指标：是反映公司核心指标内容延伸至经营活动过程的指标，主要包括市场占有率、劳动效率和不良资产损失率等指标。 修正指标：是反映公司预算编制准确程度的指标，即预算准确率指标。 关键非财务指标：是反映公司发展战略和经营目标实现过程中关键成功因素的非财务指标。根据各预算责任中心的特点确定。 否决指标：是反映各种可能发生的、对公司发展战略和经营目标实现产生重大影响的特别责任事项指标，如重大安全、质量和其他责任事故。,27,目标确定,股东期望与财务预测,资产负债率=1 1/权益乘数,资产负债率- A方案：50% ；B方案：50% C方案：70%,28,某公司股东权益为万元，权益利润率定为，固定成本为万元，变动成本率。,29,30,所有者权益报酬率（ROE=19.2%）,营业利润（171亿元）,权益(1715亿元）,营业收入（1258亿元）,成本（1086亿元）,ARPU140.65元/月,用户总数6579万,MOU219分钟,资费,当前用户数,用户增长率,营销支出,离网率,网络覆盖人口数,人口（13亿）,市场份额（78%）,普及率(6.5%),网络质量,服务水平,品牌知名度,网络覆盖率,服务网点数,运营成本,利息28亿元,折旧/摊销,劳动生产率（128.6万元）,每员工服务用户数（735）,信息化,网络建设,统一采购,总资产（3215亿元）,负债（1500亿元）,资本运做水平,千人投诉率,客户满意度,服务质量,薪酬体系,公司市值,市盈率,收入增长率,折旧及摊销前利润,资产负债率,研发投入比例,新业务收入比例,国际收入比例,使命/远景/价值观,每员工服务话务量,制度创新,A,A,A,6个关键指标,标杆体系内的27个指标,逻辑相关指标,31,销售预测,根据市场占有率预测销售额根据销售增长率预测销售额根据实现目标利润的要求预测销售额例：某公司上年实际销售额为万元，本年预计增长的可能性为，增长的可能性为，不增长的可能性为，下降的可能性为。加权平均增长率1% 40% +5% 30%+20 0 10% 10% +6.5% 本年预测销售额5000 （16.5）5325万元,.企业财务预测,32,目标利润本期预测销售额 （1变动成本率） 固定成本,例：某公司上年实际变动成本率为，本年预计降低到；上年实际固定成本为万元，本年预计增加到万元。最理想状态的利润5500 (158）1600710万元平均状态下的利润5325 (158）1600636万元最差状态下的利润4500 (158）1600290万元,利润预测,33,确定预测期资产增加额假定该企业上年末变动性资产为5000万元，占销售的60，非变动性资产为5000万元。本年资产增加额（53255000）60195万元确定预测期负债增加额假定该企业上年末变动性负债为2000万元，占销售的20，非变动性负债为2000万元。本年负债增加额（53255000）2065万元确定预测期留存收益增加额假定该企业预测期销售净利润率为5，股利支付率为60。本年留存收益增加额53255 （160）106万元确定融资需求 1956510624万元,资金预测,34,“ 预算松弛”：预算执行者的低估收入、高估成本、低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模或稍带其他项目的“ 钓鱼”行为。 “ 预算松弛”产生的原因： 1.目标不一致和利益冲突 2.信息不对称 3.规避不确定性带来的风险 4.防备上级鞭打快牛 5.缓解业绩评价的压力,.企业预算松弛问题,35,预算松弛问题的解决,1.慎重确定下级参与预算编制的程度和方式 预算参与与预算松弛是正相关的。2.上级参与、预算指标细化和明确算法 信息不对称为预算松弛提供了基础环境。3.完善业绩评价标准，缓解执行者压力4.真实诱导预算法的运用 其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚Y（惩罚系数），多报不奖，超额奖X（奖励系数），不足补X。 超基数奖励系数 少报惩罚系数 0.5超基数奖励系数 上下级基数的权数各是50%,36,“联合基数确定法”下的预算自报数及奖罚情况表,37,预算的编制是企业内部上下级之间不断的博奕过程，是典型的委托代理关系。在委托人与代理人之间的博奕中，往往代理人具有优势。因为他掌握更多的信息。 预算管理专家,目 录,经营计划与预算管理体系,预算目标与财务预测,预算编制程序和方法,预算执行和分析,预算考核与绩效管理,38,.预算编制的基本程序,提出预算编制方针,测算目标利润,审议目标利润,批准,下达预算编制方针,编制预算草案,调整汇总预算草案,审议预算草案,批准,编制和下达正式预算,执行正式预算,39,自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总,40,.预算编制的方法,弹性预算,弹性预算是在编制预算时，考虑到预算期内业务量可能发生的变动，为了使预算与实际具有可比性，根据量本利之间的函数关系而编制的一种预算方法。弹性预算是对固定预算的改进。 弹性预算法运用的三种形式： （1）公式法 预算总成本=预算期收入变动成本水平 + 固定成本 （2）比率法 确定预算期变动成本率，以此控制边际利润。 边际利润=销售收入（1变动成本率）,41,（）列表法,42,零基预算,零基预算是在编制预算时，对预算支出均以零为基础，从实际需要与可能出发，逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数额大小，从而确定预算成本费用的一种预算方法。零基预算是对增量预算的改进。 增量预算,在基期实际数据的基础上，考虑未来的变化情况，确定预算指标。,某项预算指标基期实际指标（1/）,例：某公司销售部门2000年实际支出印刷费50000元，考虑2001年业务量增加20和节约10的因素，则2001年印刷费费预算为： 50000（120）9054000元,43,零基预算法的运用：A.确定预算目标B.对预算指标进行必要性分析C.进行成本效益分析（排序）D.分配资金，确定预算指标例：某公司在编制费用预算时，初步预计各项费用为：办公费3000元，租金5000元，财产税6000元，广告费9000元，旅差费3000元，培训费6000元，研发费5500元。上述费用中办公费、租金和财产税是不可避免的支出，其余四项费用可以有所增减。预计计划期内可用于这些费用支出的资金为25000元。,44,成本效益分析：广告费： 旅差费： 培训费： 研发费：,预算资金分配：,可用资金元分配比例：广告费（） 旅差费（） 培训费（） 研发费（）,45,滚动预算,滚动预算是为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法。可以保持预算管理的连续性和完整性。其特点是：每过去一个期间（年度或季度或月份便及时补充一个期间的预算）。滚动预算是对定期预算的改进。,差异分析,第1季度实际,第2季度预测,46,概率预算,概率预算是在编制预算时，根据有关预算指标的概率计算期望值，据以确定预算指标的方法。概率预算是对确定预算的改进。,期望值= 某种状态下的预算指标水平该种状态的概率,47,具体方法, 基数法基数法是在近几年实际数据的基础上，考虑预算期各因素变动的影响计算预算指标。其基本计算公式如下：本期预算指标基期该指标实际数（或） 比率法比率法是按预算期某项指标（如销售收入）的一定比率计算预算指标。其基本计算公式如下：本期预算指标预算期某项指标 比重法比重法是按预算期某个项目指标占该项指标总额的比重计算预算指标。其基本计算公式如下：本期某项目预算指标预算期该项指标总额某个项目指标占该项指标总额的比重,48, 定额法定额法是按预算期某项业务量和核定的单位业务量消耗定额计算预算指标。其基本计算公式如下：本期预算指标预算期某项业务量单位业务量消耗定额 标准法标准法是按预算期国家或企业有关规定的标准计算预算指标。 作业法作业法是按预算期某项业务活动的关键驱动因素计算预算指标，如差旅费可以按预算期出差人次和人均差旅费支出计算。 项目法项目法是按预算期特定项目（如工程、策划、咨询等项目）计划和费用明细确定预算指标。,49,在自上而下、自下而上的预算编制过程中，对于预算编制基本方法的运用，通常体现为以下的逻辑计算过程： 财务标准：预算管理部通常会根据各责任中心近几年预算实际执行情况，考虑预算期主客观因素变化，提出财务审核的预算标准，与各责任中心进行协商确定预算指标。通常财务标准主要有趋势比率、相关比率、构成比率、定额指标和制度规定标准等。 作业标准：所谓作业标准是指影响预算指标的关键驱动因素，如人工成本的关键驱动因素是工时定额、产量、人员定编、人均工资水平等。各责任中心根据历史情况和预算期发展趋势，依据预算指标的关键驱动因素编制预算。 上下协商：预算管理部与各责任中心就各自测算的依据交换意见，上下协商，达成共识。为了提高预算编制工作效率，各责任中心对于变动较大的预算指标事先作出详细说明，以便预算管理部审核。,50,.经营及财务预算具体编制,预算准备,51,编制表格,编制全面预算（表格式及说明）,汇总表,预算汇总表是反映某一类预算项目汇总情况的表格（如开发成本预算汇总表等）。,明细表,预算明细表是反映某一类预算具体构成情况的表格（建筑安装成本预算明细表等）。,编制指南,预算编制指南是预算编制的说明和指导性表格。,编制底表,预算编制底标是反映预算指标具体计算依据和方法等情况 的表格。,52,销售预算,53,利润销售收入（变动成本率）固定成本或销售量（单价单位变动成本）固定成本令利润等于零或目标利润：保本点固定成本（变动成本率）或固定成本（单价单位变动成本）保利点（固定成本目标利润）（变动成本率）或（固定成本目标利润）（单价单位变动成本）边际利润销售收入变动成本边际利润率变动成本率,量本利方法运用,54,55,预计产销量为2000件，单价400元，单位变动成本200元，固定成本总额150000元，目标利润250000元。,56,销售收入预算平衡修正,市场预测,量本利分析,因素分析,销售预算,57,销 售 预 算 2004年度,应 收 帐 款 预 算 2004年度,单位：元,假定当季收入60%收现，40%下季收现,58,生产预算,59,生 产 预 算 2004年度,单位：件,假定：各季期末存货为下季度销售量的10%,60,成本预算,目标成本总水平测算,收入费用利润费用利润收入收入利润费用,例：某项产品单位售价元，单位销售税金元，单位目标利润元，上年单位产品成本费用元。,.目标成本费用元 2. 成本费用降低率/ 3. 分解成本费用明细，并按重要性排序 .确定各成本费用项目降低率,61,邯钢“模拟市场核算，实行成本否决”经营机制 这一机制可概括为8个字：市场、倒推、否决、全员。 市场企业主动走向市场，将内部成本核算的原料、能源、备品备件、半成品等的价格一律改为市场价，生产出的产品也以当时市场能接受的价格为依据，以产品成本降低多少作为衡量各生产单位生产经营成果的标准。 倒推对长期计划经济体制下从前到后逐道工序核定成本的顺序结转法，改为倒推法，按照“亏损产品不亏损，盈利产品多盈利”的原则，从产品在市场上被承认能接受的价格开始，逐个工序，从后往前，直到原材料采购，通过与先进单位对比，找出差距，挖掘潜力，重新核定其目标成本。 否决将目标成本指标列入二级厂（单位）承包，按月考核，完不成成本指标，百分之百否决全部奖金。 全员上至厂长下至每一位职工都得承担成本或费用指标，形成全员全过程的成本管理。公司将1000多个综合指标分解到二级厂和处室，然后他们再细化成10万个小指标，层层分解落实到每一个职工。,62,价值工程,在价值工程中，价值的定义为 式中V价值（Value Idex）；F功能评价值（Function Worthy）；C总成本（Total Cost）。,V=F/C,功能：功能可解释为功用、作用、效能、用途、目的等等。对于一件产品来说，功能就是产品的用途、产品所担负的职能或所起的作用。功能所回答的是“它的作用或用途是什么”。成本：是指实现功能所支付的全部费用。 价值：反映了功能和成本的关系。价值工程：以最低的全生命周期成本，为确实达成必需的功能，对产品或服务所倾注的组织的努力。,63,价值功能成本,降低成本型,功能提高型,混合型,相对型,功能不变，成本降低,功能提高，成本不变,功能提高，成本降低,功能提高，成本上升,64,价值=功能/成本,价值系数=功能系数/成本系数成本系数为实际成本构成比重,65,直接材料,66,直 接 材 料 预 算 2003年度,金额单位：元,假定：期末库存为下季用量的20%，年初库存为840公斤，年末库存为920公斤,67,应 付 帐 款 预 算 2004年度,单位：元,假定当季支付采购金额40%，下季支付60%,68,直接工资,69,直 接 人 工 预 算 2004年度,金额单位：元,70,间接费用,71,间接 费 用 预 算 2004年度,金额单位：元,72,费用预算编制,73,费用预算具体算法举例,74,资本预算,75,76,77,78,79,融资预算,80,81,财务预算,现 金 预 算 2004年度,单位：元,82,预计损益表（变动成本法） 2004年度,单位：元,合计69667支付利润1600053667（元）,83,预计资产负债 2004年12月31日,84,预算准备,1预算准备费是公司在编制全面预算时，预留的用于预算外支出的预算额度，预算预备费按公司年度预算成本费用总额的一定比例计算 。2预算预备费比例：预算预备费一般控制在预算成本费用总额的5%-10%。预算准备费由审计预算部根据当年预算管理经验、预算编制争议程度和预算不确定性程度，向预算管理委员会提出预算准备费的具体提留比。3预算准备费使用：当预算年度出现客观环境和内部条件发生重大变化、公司经营计划进行重大调整以及其他不可预测因素发生，经审计预算部建议和公司预算管理委员会批准，可以动用预算准备费（预算准备费使用申请表见附表）。,85,预算是控制企业经营活动的最有效的工具 预算管理专家,目 录,经营计划与预算管理体系,预算目标与财务预测,预算编制程序和方法,预算执行和分析,预算考核与绩效管理,86,.预算执行中的审批机制,预算审批原则, 本着“先算后花，先算后干”的原则，一般情况下不得突破预算指标（包括预算项目、金额和数量）。 如果客观环境、内部条件以及公司经营计划发生终点变化需要突破预算的执行预算外审批程序。 预算结余可以跨月份使用，但不能跨年度使用。,87,预算审批流程,88,89,预算审批权限,90,.预算执行情况分析,确定分析对象及分解标准,收集信息,判断差异重要程度,差异计算与分解,对重要差异进行解释,差异原因的报告与确认,采取相应的控制手段,调整季度计划,考核经营业绩,差异分析程 序,91,分析报告月末各责任中心应编制月度报表，列明预算执行情况。财务部门进行汇总分析，为各级领导提供决策信息。预算分析报告主要包括：进度分析：累计计算并汇总各月完成预算情况，以收入预算完成进度为起点分析成本和费用进度，为调整计划和控制提供指导。业绩分析：根据各部门预算完成情况，通过差异分析的方法，评价部门业绩，为考核提供依据。分析建议：为各级领导决策提供支持和建议。,92,.预算调整机制,当有下列情况之一，而且严重影响预算执行时，可按规定程序申请预算调整：1董事会调整公司发展战略，重新制定公司经营计划；2客观环境发生重大变化（如市场需求、行业发展、竞争对手和国家政策等方面），需要调整有关预算指标；3公司内部条件发生重大变化；4发生不可抗力的事件；5董事会或预算管理委员会认为必须调整的其他事项。,93,1定期调整每季度20日后，由总经理负责组织有关责任中心负责人参加的预算分析协调会，讨论预算调整事宜。2不定期调整公司外部环境、内部条件等方面发生重大变化，可以根据情况随时提出预算调整申请。,94,95,目 录,经营计划与预算管理体系,经营计划与预算目标确定,预算编制程序和方法,预算执行和分析,预算考核与绩效管理,传统绩效考核正面临着挑战。 非财务指标正在成为重要的业绩考核标准。 绩效管理专家,96,1.预算考核及其指标,预算考核,实际结果,预算目标,最优水平,传统的预算考核偏重于财务指标,97,投资中心考核表权益利润率,98,责任中心业绩考核表利润中心,99,责任中心业绩考核表成本费用中心,100,绩效管理,2.绩效考核及KPI指标,101,用关键成功要素（CSF）与关键绩效指标（KPI）导引并监控是否正在完成战略目标：关键成功要素（CSF）是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述关键绩效指标（KPI）是对CSF进行定量的标准工具使用CSF与KPI，使得战略目标可以计量并因此可以有效控制战略目标的执行,战略目标加强与客户的关系定性的,CSF客户满意度定性的,KPI定量的,客户满意率,重复购买率,投诉处理时间,102,麦当劳的CSF与KPI（案例）,一种质量稳定并受人们喜爱的方便食品，它应具有清洁，源自家庭且有相对便宜的价格等特点,市场目标定位,所需CSF,评价指标,店址遴选交通便利，居家密集,资源通过长期合作建立稳定可靠的原料基地,产品开发不断推出对顾客有吸引力的产品,质量控制拥有保证产品制作和客户服务的管理系统,服务选择满足公司要求的特邀经销商（产品，服务）,规定时间内确定店址新店的市场份额与预测对比的客流量,每千份定单的