国际市场战略业务决策课件

国际市场战略业务决策,第六章国际市场战略业务决策,国际市场战略业务决策,一、建立战略业务单位,战略业务单位（StrategicBusinessUnit，SBU），简称业务单位，是国际化经营企业将类似的具有特定市场、竞争者、资源、规模的经营单位合并成一个战略业务部门，分别加以指导和管理。,国际市场战略业务决策,1、界定战略业务单位,（1）公司经营的业务是什么？因为产品是短暂的，而基本需要和顾客群是永恒的，所以，业务应该以市场为导向。,资生堂佳能富士先锋湖南卫视,生产化妆品生产复印机生产胶卷生产卡拉OK机制作好电视节目,初售希望帮助改进办公效率帮助保留记忆帮助你唱歌调动大众娱乐,公司,产品导向,市场导向,国际市场战略业务决策,（2）战略业务单位的特征它是一项独立业务或者相关业务的集合体，但是在工作的计划等方面能与公司的其他业务分开而单独作业；它有自己的竞争者；它有一位专职经理，负责战略计划、利润业绩，并且有能力控制影响利润的大多数因素。,国际市场战略业务决策,（3）战略业务单位的目标为什么要把公司的总体业务划分为不同的业务单位？前提：公司总体业务业务1业务2业务N;公司总体战略只有一个；矛盾产生：一个战略面对多个特征不同的业务；矛盾解决：把总体业务划分为特征不同的业务单位，分别指导，形成若干符合总体战略方向的子战略。,国际市场战略业务决策,（4）战略业务单位层次的成长战略开拓型战略注重从开发新产品核心市场中求得企业的发展壮大；防御型战略重视保持现有产品市场份额，重心不在新产品开发；开拓防御型战略既要争取保住现有市场份额，又试图挤进相关性强的新市场；被动反应战略实际上没有战略，只是随着环境的变迁而被动地变化，这是一种消极运作。,国际市场战略业务决策,这4种成展战略2种基本竞争战略，形成战略业务单位的发展战略,重视,不重视,对开拓的重视程度,开拓型,开拓防御,创新,低成本,竞争战略,依靠新产品、新市场,依靠新在竞争中获胜,有核心竞争力和低成本优势,依靠创新来维持份额,依靠低成本维持份额,没有明确的产品市场开拓战略、竞争战略,防御型,被动反应,国际市场战略业务决策,二、战略业务单位的环境分析与业务组合,1、SWOT分析法S（Strength）是优势；W（Weakness）是劣势；O（Opportunity）是机会；T（Threat）是威胁通过SWOT分析，对企业内外环境进行综合评估，以发现机会、规避风险、发挥其竞争优势。,来自企业内部环境,来自企业外部环境,国际市场战略业务决策,每个企业要定期检查自己的优势和劣势；优势、劣势都是相对而言；比较的标准可以是企业发展的历史轨迹，即纵向比较；也可以是与当前的竞争对手比较，即横向比较；要注重通过比较发现优势、劣势，并为我所用。,内部环境分析,国际市场战略业务决策,常用的优势/劣势分析项目,绩效,重要性,强、中、弱,高、中、低,营销能力资金能力制造能力组织能力,国际市场战略业务决策,营销机会（marketingopportunity）这是一个公司通过工作可以盈利的需求领域；营销机会可以根据吸引力、成功的概率加以划分。,外部环境分析,成功概率,高,低,吸引力,大,小,1,2,3,4,国际市场战略业务决策,环境威胁（marketingthreat）这是一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果缺乏果断的决策，公司的销售和利润将受到影响；环境威胁可以根据严重性、发生的概率来划分。,外部环境分析,发生概率,高,低,严重性,大,小,1,2,3,4,国际市场战略业务决策,机会,威胁,优势,劣势,发展型战略,分散型战略,防卫型战略,退出型战略,国际市场战略业务决策,2，波士顿矩阵法（BostonConsultingGroup，BCG）,（1）基本思想业务组合的核心思想：对企业所有战略业务单位进行分析，完成定位，为战略的制定提供依据；BCG是采用市场成长率/相对市场份额业务组合分析；市场成长率是业务所在市场的年销售增长率，10为高；相对市场份额是战略业务单位的市场份额与最大竞争对手相比。,国际市场战略业务决策,BCG,1,0.1,10,相对市场份额,0,10,20,市场成长率,明星类,金牛类,问题类,瘦狗类,国际市场战略业务决策,BCG,市场成长率高，市场份额低；大多数业务都从问题类业务开始；对于问题类业务必须小心对待，因为公司面对是否进行大量投资或者及时摆脱的选择；如果在问题业务上经营成功，就成为明星；明星类业务虽然是告诉增长市场上的领导者，但是，并不意味着给公司带来大量现金；明星类业务常常是现金消耗者，而不是现金生产者；,问题类,明星类,国际市场战略业务决策,BCG,市场成长率下降到10以下，而业务继续保持较大的份；因为市场成长率低，公司不必再投资，同时，该业务是市场领导者，具有规模经济优势和较高的利润优势；这类业务可以为公司带来大量现金收入；这是市场成长率低、市场份额小的公司业务；这类业务继续经营，通常要占用企业管理层较多时间，可能得不偿失。,金牛类,瘦狗类,国际市场战略业务决策,BCG,3，各类业务单位的战略发展：即扩大份额，甚至放弃近期收入，适用于问题类业务；维持：目的是保住市场份额，适用于强大的金牛类业务；收获：目的在于增加短期现金收入，不考虑长期影响，适用于处境不佳的金牛类、问题类、瘦狗类业务；放弃：目的在于出售或者清算业务，以便把资金投入其他领域。适用于问题类、瘦狗类业务。,国际市场战略业务决策,三，通用电气公司法（GeneralElectric，GE）,这是通用电气公司开发的一个业务组合分析矩阵；采用的分析指标为市场吸引力、业务优势；为了衡量这两个极其模糊的指标，必须量化处理：识别构成每个变量的各种因素，寻找测量方法，并把这些因素合并成为一个指数。,国际市场战略业务决策,例：GE法对业务组合的判断,市场吸引力,业务优势,总体市场大小年市场增长率历史毛利率竞争密集程度环境影响等,市场份额品牌知名分销网促销效率等,权数,评分（15）,得分,国际市场战略业务决策,GE模型,业务优势,市场吸引力,高,中,低,强,中,弱,国际市场战略业务决策,GE战略,业务优势,市场吸引力,强,中,弱,高,中,低,保持优势快速投资发展；集中保持优势,投资建立向领先者挑战；有选择的加强；,有选择发展集中有限力量；没有增长就放弃,有选择发展投资有吸引力者；加强竞争力；提高获利能力。,设法保持现有收入保护现有规划；,有限发展或缩减寻找风险小的业务，减少投资,固守或调整保持现有收入；保存防御力量,设法保持现有收入,放弃,国际市场战略业务决策,三、战略业务单位成长模式,1、公司新业务的拓展，从与现有业务的关系，可以分为3种路径：在公司现有业务领域里寻找未来发展机会（密集型成长机会intensivegrowthopportunities）;建立或收买与目前公司业务有关的业务（一体化成长机会integrativegrowthopportunities）；增加与公司目前业务无关的富有吸引力的业务（多样化成长机会diversificationgrowthopportunities）。,国际市场战略业务决策,成长机会的主要类型,密集型成长,一体化成长,多样化成长,市场渗透市场开发产品开发,后向一体化前向一体化水平一体化,同心多样化水平多样化跨行业多样化,国际市场战略业务决策,成长模式1密集型成长,现有产品,新产品,现有市场,新市场,1，市场渗透战略,3，产品开发战略,2，市场开发战略,4，多样化战略,国际市场战略业务决策,成长模式2一体化战略,价值链：研发设计（a）原材料（b）生产（c）销售（d）服务（e）关于前后：市场是前方（竞争的“前线”）前向一体化：如c发展为c+d；后向一体化：如c发展为cb；横向一体化：如c发展为c+c,国际市场战略业务决策,成长模式3多样化成长,如果在目前业务以外发现吸引力大，而公司也具备成功的各种业务力