商业模式及连锁经营ppt课件

.,商业模式与连锁连锁经营,钟彩民,.,免责声明,本演讲稿只限于在课堂上做教学研讨,完全为教学目的而设计,不代表对所涉事件的观点评价,任何获得本PPT者不得传播到第三方.本PPT材料部分参考中国知识总库及其它公开资料,本人尊重所有引用资料的知识产权.,.,课程提纲,商业模式与连锁经营连锁战略体系连锁管理体系连锁培训体系连锁物流体系连锁加盟体系,.,第一篇商业模式与连锁经营,.,传播管理智慧护航企业成长,BusinessModel;商业模式、经营模式、生意模式、业务模式、盈利模式2005年经济学人调查：54的CEO认为，未来企业最重要的创新是商业模式创新波特：一组经营活动德鲁克：经济机能韦尔奇：如何赢的道理,商业模式,.,商业模式（businessmodel）的定义1,为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统并通过提供产品和服务使系统持续达成赢利目标的整体解决方案。,.,.,商业模式定义内涵:,“系统”，既指企业内的小系统，也指企业所属整个产业价值链的大系统；“系统”是最佳整体的意思，即个体的最佳组合。,“持续赢利”是企业为“客户实现价值最大化”的客观结果，“实现客户价值最大化”是企业的主观追求,“整合”是协调、组织和融合,使企业内外部与企业的经营管理系统进行有机的整合,形成一个整体。,“高效率”是将系统内外的各要素，通过整合方式，使之高效率地运行运作。其目的就是使系统形成核心竞争力。,.,商业模式：价值实现路径:,一个成功的商业模式是在某一个环节的改进，或是对原有模式的重组、创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的创新贯穿于企业经营的个过程，贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、市场流通等各个环节,进入:金融资本产业资本商业资本,资产证券化,.,商业模式的特征,指向客户价值以系统而不是要素的方式指向客户价值商业模式不是一个单一的组成要素，而是一组要素或活动的有机联合。它们互相支持、共同作，形成有效的整体和良性循环，来实现客户价值通过一个系统把客户价值与企业价值统一起来。外部指向顾客价值，内部指向资源配置方式（如何实现顾客价值）,.,商业模式的类型,平台模式网模式资源衍生模式开门模式金字塔模式免费模式腾讯QQ/85C/PPG/聚成,.,商业模式的扩张模式连锁方式：正规连锁、自由连锁、特许连锁。委托管理方式：股权委托、资产委托、经营权委托等。收购兼并模式招商模式,.,总结：商业模式,1精准客户定位，杀手级（隐性）核心需求2收入以哪种产品/服务、从哪个阶段、以哪种方式获得？收入的可持续性（黏性）、爆炸性增长潜力？3成本怎样革命性地降低？4自我可复制，是否存在扩张瓶颈？5高竞争门槛，掌控核心资源，他人不可复制6系统性价值链的设计与重组,.,国际连锁业的发展,日本,.,我国连锁经营的发展,.,哈佛大学商学院教授迈克尔波特MichaelPorter）竞争“五力”模型,.,供货商,替代产品,潜在进入者,客户,五力分析模型图,现有公司间的竞争,行业内,.,连锁经营的定义经营同类商品、使用统一商号的若干门店，在同一总部的管理下，实现规模效益的经营组织形式。,.,连锁经营发展优势终端优势衔接生产消费蒙牛连锁店海尔日日顺TCL幸福树渠道优势采购商品定价占用第三方资金轻资产优势“类金融”优势国美优势“类地产”优势麦当劳优势/大食代/大卖场非主营业务类优势华联超市21世纪地产自我扩张优势国美优势整合市场自我产业链延伸正大易出莲花消费模式,.,11,国美和消费者之间进行现金交易,延期六个月支付上游供应商货款,提升零售渠道价值,进一步扩张销售规模,使得其账面上长期存有大量现金,扩大压榨供应商的价值,国美类金融模式的运作,.,1,非主营业务循环盈利模式,低价销售,更低采购价格,提高销售规模,获得更多其它业务利润(返利和信道费),继续扩张提升终端渠道价值及议价能力,国美非主营业务循环盈利模式,.,连锁经营的发展趋势多行业多业态连锁经营多形式理性连锁高科技性我国连锁经营发展的注意事项提高认识聚焦战略完善体制专业人才复制,.,连锁经营的形态,连锁总部,特许连锁,直营连锁,自愿加盟,特许经营,自愿加盟,合作加盟,委托加盟,特许加盟,合资,独资,合作,.,第二篇连锁经营与战略体系,.,什么是战略企业根据外部环境和内部资源能力，为企业可持续发展（获得竞争优势/达成企业目标）所做的总体谋划。整合企业的目标/资源，使企业上下一致地付诸行动的一个计划。即可定义为战略我是谁我到哪里去我怎么去,.,可持续发展的关键问题,联想之所以能够从中关村若干小电脑公司中脱颖而出，主要的原因可以总结为“定战略，建班子，带队伍”柳传志,持续成功机制,一个公司之所以平庸,原因是管理不善,而不是技术落后斯坦福商学院教授柯林斯：从优秀到卓越P179,持续增长模式探讨的问题,准备,创业期,.,企业发展的关键因素,企业竞争优势,跟随者执行力,细分竞争环境,领导者洞察力,.,连锁企业的市场发展战略,.,企业的一般战略,方法,企业战略,公司级战略发展战略,竞争战略一般战略,职能战略,密集型成长,一体化成长,多样化成长,成本领先战略,差异化战略,专一市场战略,营销策略,财务策略,研究开发策略,生产策略,人力资源开发策略,市场渗透,市场开发,产品开发,退出与巩固,水平一体化,前向一体化,后向一体化,企业集团,水平多样化,垂直多样化,同心式多样化,联合式多样化,收购合并,内部开发,战略联盟,实现战略可选的方式,方向,方圆/援,.,商品服务,经营理念,经营管理,视觉识别,连锁经营特性与战略,形似-神似,.,.,.,山田电机直营20电器日本歇脚亭加盟200水果台湾依柔加盟1000美容台湾,2010年首次来中国,.,你是谁/确定连锁原型/发现价值基点,做连锁的原型,创造价值的思路,财务基点,价值基点,战略基点,支持基点个,制造商,中间商/零售商,服务商,.,决定定位因素,产品门店的定位必须与商业定位吻合,.,品牌含义,.,连锁企业的竞争战略售卖产品成本领先战略差异化战略重点集中战略,.,竞争,规模与成本,创新与错位,竞争战略,成本优势,关系结构,别具一格,目标聚焦,.,成本领先战略,(一)概念(二)成本领先概念的优势,高市场占有率,低成本,更新快,高利润,高成本,低市场占有率,更新慢,低利润,良性循环,恶性循环,.,实施总成本领先战略的益处,从世界范围看，在20世纪80年代，随着经验曲线逐渐被人们所认识，总成本领先战略渐渐为多数企业所采用。1、在企业中处于低成本地位的企业可以获得高于行业平均利润水平的利润，在战略上握有更多的主动权；2、面对强有力的购买者，处于低成本地位的企业在进行交易时会有更大的机动性，能够有效地防御来自购买者的讨价还价；3、当强有力的供应商抬高供货价格时，处于低成本地位的企业可以拥有更大的灵活性以摆脱困境；4、当企业已建立起较大的规模和成本领先地位时，就会使欲加入该行的新进入者望而却步，从而形成有力的进入壁垒。5、在与替代品进行竞争时，低成本企业往往行业其他企业处于更有利的地位。,.,实施总成本领先战略的风险,1、由于采用总成本领先战略使企业将精力集中于降低产品成本，易使其丧失预见市场变化的能力；2、行业中的新进入者通过模仿，或总结前人经验，或采用更先进的技术，其成本有可能比企业更低，使企业丧失成本优势；3、新技术的出现和应用，可能使原有设备和技术的投资以及经验变得无效；4、人们极易将成本领先看成简单的价格竞争，企业因而陷入低价竞争的旋涡。,.,连锁企业获得低成本的具体措施,美国学者巴利、伯曼1、使运营程序更加标准化；2、商店布置、规模和经营产品的标准化；3、利用次等位置、独立的建筑以及在较老的商业中心区选址。4、将商店置于劳动力成本低廉、运营成本低的小社区；5、使用廉价的建筑材料，进行简单的装修；6、利用简易的设施和低成本展台；7、加入合作采购和合作广告团体；8、鼓励制造商为存货提供融资；,.,天天评价,始终如一是中央采购制,是买断进货,固定时间结算(别的企业采取代销方式)是和供应商采取合作态度物流成本控制-最大的配送中心-全美最大的私人卫星通讯系统和私人军队配送中心从收到店铺订单到向生产厂订货和送货只要两天,而西尔斯凯玛特五天,.,连锁企业的竞争战略成本领先战略差异化战略重点集中战略,.,差异化战略,一.概念差异化战略是指厂商提供的产品和服务专业化,造成某种被全行业范围视为独特事务的战略.二.差异化竞争战略的优势和风险1.优势2.差异化战略的风险,.,差异化战略,实施差异化战略的益处建立起稳固的竞争地位，获得高于行业平均水平的收益。1、建立顾客对产品或服务的信赖，降低顾客对产品或服务价格发生变化时的敏感性；2、顾客对商标的信赖和忠实形成了强有力的行业进入壁垒；3高的边际收益率，增强了企业对供应商讨价还价的能力；4、使得顾客缺乏与比较的产品选择，降低了顾客讨价还价的能力；5、有助于建立顾客对产品的信赖，使替代品很难在性能竞争。,.,连锁企业的经营战略成本领先战略差异化战略重点集中战略区域产品人群,.,目标专一化战略,实施目标专一化战略的益处1、便于企业集中精力更好地服务于某一特定目标；2、能够使企业更好的“知已知彼”；3、战略目标集中明确；经济成果易于评价；战略管理过程易于控制；，管理上的简便。,.,xxx航空的目标专一战略,.,商品服务,经营理念,经营管理,视觉识别,连锁经营特性与战略,形似-神似,.,第三篇连锁经营的管理体系,.,企业管理的阶段,1.无知而为2.哲学制度4.无为而治3.数学量化中外企业管理水平的差异所在生存/发展/规范/量化,.,直线0-20部门40分公司小/大100总部垂直-分公司200-500事业部500,企业管理的阶段,.,商业模式,管理模式,资本模式,价值观核心理念公司治理结构,企业领导的核心,.,公司治理与管理,管理：战略管理；财务管理；人力资源管理；运营管理；市场营销；质量管理公司治理能够找到恰当的人进行管理（能力）能够激励这些人努力工作（激励）能否有效监控工作过程与结果（监督）治理是对控制者的“管理”,.,权利制衡说明责任监督,经营管理决策与控制,治理,管理,治理与管理,战略,.,公司治理的原则,权利分配程序主义互相制衡,.,企业是一系列契约关系的节点,股东,股东,债权人,供应商,公司,销售商,董事会或最高经营者,中层管理者,员工,员工,员工,员工,中层管理者,.,价值创造,投资者或股东,战略,组织,流程,计划,预算,激励,控制,战略管理,财务管理,人力资源管理,各种公司治理机制,最高管理层,（期望或要求）,公司治理原理,.,.,公司治理模式的框架,.,中国公司治理结构的变迁,公司法中的治理结构与德日相似。近年来证券法中的治理结构与美国相似。“四不像”中的问题多多：独立董事与监事会的关系，党委书记与董事长的关系，工会与职工代表大会的关系，公司法与证券法相冲突等等。公司法修改。,.,英美模式的董事会结构,决策职能,董事会结构类型：单层制,.,董事会结构类型：双层制（垂直式）,德国模式的董事会结构,.,董事会结构类型：双层制（水平式）,1,股东大会,董事会,监事会,日本模式的董事会结构,.,董事会基本组织结构,董事会主席,董事会秘书,专业委员会,提名委员会,薪酬与考核委员会,审计委员会,战略委员会,.,中国公司治理结构的变迁,公司法中的治理结构与德日相似。近年来证券法中的治理结构与美国相似。“四不像”中的问题多多：独立董事与监事会的关系，党委书记与董事长的关系，工会与职工代表大会的关系，公司法与证券法相冲突等等。公司法修改。,.,管理体系设计原理连锁企业的管理体系设计与企业发展阶段的关联,.,企业管理的阶段,直线0-20部门40分公司小/大100总部垂直-分公司200-500事业部500,.,管理体系界定工作任务的分解、组合、协调的方式,独立工作精细化的程度控制跨度命令链集权/分权责任承担者,.,.,.,.,.,.,.,影响组织设计的因素,.,.,.,.,战略管控财务管控操作管控文化管控,运营管理,人员管理,总部门店,操作执行人才复制,组织管理,治理结构管理结构,管理体系,.,组织管理,集权管理模式（分权管理模式）混合管理模式契约管理模式,.,管理后台品牌供应系统营销前台门店执行系统战略商业定位,.,服务体系,加盟商,总部组织,特许经营管理体系,门店,加盟店,合作店,连锁经营模块体系,.,连锁经营的类型,业态地区产权连锁直营连锁加盟连锁（特许经营）自由连锁,.,连锁经营的实质现代化工业大生产的原理应用到商业流通领域组织链战略架构组织管理运营标注管理监控商品链定位供应链关系采购物流信息链财务运营广告管理信息资金链周转筹集供应链管理人才链人才复制体系组织形式的联合化和标准化经营方式的一体化和专业化管理方式的规范化和现代化,.,连锁经营的精髓盈利模式简单化标准化专业化组织形式的联合化和标准化经营方式的一体化和专业化管理方式的规范化和现代化,.,连锁经营体系特点,有机模型,机械模型,.,不同竞争战略的组织结构特征,成本领先战略明确的职责分工，高度的中央集权。严格的成本控制标准的操作程序，高效的资源获取和分销系统；以满足严格定量目标为基础的激励；密切监督，有限的员工授权；经常和详细的控制性报告。差异化战略有机的，宽松方式的行动，部门间较强的协调性；在研究与开发，产品开发和市场营销部门之间的密切合作；重视主观评价和激励，而不是定量指标；轻松愉快的工作氛围，鼓励创造性强，思维开阔，创新的员工；较多的授权目标集聚战略高层指导与下属决策在特定战略目标上结合；奖励和报酬制度灵活，与客户关系密切；衡量提供服务和维护的成本；强调客户忠诚；加强员工与客户接触的授权。,.,培训教育,总部职能,督核考察,积累经验,引导营销,运营管理,财务分析,研发产品,物流配送,选址,.,连锁选址,商圈1-大小如何界定2-形状3-销售驱动4-等级5-焦点6-地点评级,.,基本概念：一个市场可分成若干微型市场微型市场可分成多个商圈,商圈#1,商圈#4,商圈#2,商圈#3,商圈#6,商圈#5,迷你市场边界,商圈边界,.,步行顾客的“ShortestLeg”距离(传统店和得来速的比较),传统店,82%的顾客来自于300米的范围内,得来速,平均=350米,75%的步行顾客来自于350米的范围内,标题:INSTORE与得来速餐厅步行顾客的商圈大小相类似,.,顾客行进距离概览(对得来速餐厅的进一步探讨),标题:75%的步行顾客来自350米的范围内，75%使用得来速的顾客来自5公里的范围内。驾车来的顾客无论是在店内就餐还是使用得来速，他们的行进距离很相似。,75%Walking350m,75%DT5km,75%Park4.3km,.,连锁选址,商业办公居民交通你的店铺是商圈中唯一或首要的销售推动吗？,确定商圈的销售推动,.,商圈等级评估极好Great非常活跃而且在发展扩大很好VeryGood强而稳定的Generators好GoodGenerators数量稳定但有限一般FairGenerators数量有限而开始迁走,有走下坡的趋势不能要NotDesirable,.,连锁企业网点扩张规划,1、符合连锁企业的发展战略、品牌战略、竞争战略2、符合本企业的发展经营效益规划3、充分考虑财务规划（佣金、压金、订金、租金、赔偿金等问题）4、符合连锁企业物流配送的常规法则（特殊法则）考虑扩张的支持系统包括资金因素、人才因素、管理体系、物流体系,.,网点扩张的模式,推进式优势：a降低广告费用b提高形象成数c节省人力d发挥配送优势降低管理成本劣势：a速度较慢b对当地的消费评估,.,网点扩张的模式,跳跃式优势：a快速的占领最佳位置b先进入的区域使消费者产生依赖风险：a由于市场的差异性大，经营风险加大b增大物流成本c对门店人员要求较高d对总部的管理系统产生效益背反。,.,网点扩张的路径,自建、加盟、合作、并购、,.,选址,确定商圈,次级商圈,中心商圈55%-70%,15%-25%的顾客,边缘商圈5%10%,.,单店类型特点,1批发型单店可口可乐/耐克低2零售型单店7-11超市低3整体服务型美容美发4生产+服务蛋糕店5零售+服务4S安利6生产+零售+服务中餐,.,第四篇连锁经营的培训体系,.,连锁店经营重点问题调查,.,战略性的培训体系与企业的可持续发展,1,个体,群体,文化经验内源,学习型组织,行为态度运动技能认知过程思维整体意识/判断过程/语言信息/创新思维,企业的阶段/与危机,递进式的培训与战略,成本领先技能类使用差异化营销类知道,企业大学,企业供应链培训系统,企业商学院,企业培训中心,企业大学社会化,.,文化能力,管理能力,品牌能力,经营能力,可持续性发展企业的能力结构,资本能力,创新能力,管理者的道德标准/信仰,技能培训,人的内源性培训,科技/法律解决一部分大量依靠培训,.,国外公司员工的培训路径,远程教育,专业教育,政府教育,灵活的方式灵活的文凭,随时设计名人讲堂,政府机构专业协会,市场运作,企业大学,专业机构,.,技术技能,人文技能,初级管理人员,高级管理人员,中级管理人员,50.3,34.8,42.4,12,37.7,39.4,17.9,22.8,42.7,理念技能,.,Ccccccccccccc,mM,轨迹3专业层次1,xxxxx,Z,轨迹1专业层次2,轨迹3专业层次1,轨迹3专业层次3,f,A,BK,.,技术技能,人文技能,初级管理人员,高级管理人员,中级管理人员,.,培训体系,培训师,培训内容,认证,培训形式,培训与企业纬度,培训需求,培训费用,培训管理,培训与战略,培训架构,任职,职业发展,培训设计,效果转化,培训计划,培训评估,3,企业纬度,职务,2,虚拟模式,客户模式,学院模式,1,竞争对手策略,.,学院模式,培训管理者,销售培训,财务培训,管理培训,生产培训,专业领域,.,客户模式,培训管理者,销售培训,财务培训,管理培训,生产培训,业务职能部门,.,矩阵模式,培训管理者诊断者,行政领域负责人,培训领域,培训专业知识,专业领域知识,.,培训职能部门的六级水平,一级水平刚刚意识到需要培训，培训负责人会选择一些流行的课程对员工进行培训（如执行力、全面质量管理等），或根据培训公司的菜单选择课程培训。其培训的目的是解决企业眼前遇到的问题（如服务意识和技能欠缺等）。二级水平开始设计年度培训计划，但过于依赖培训公司的建议，甚至要由培训公司帮助做年度计划；由于计划中缺乏长远观点，培训管理者每年为员工该上什么课程烦恼；同时，对培训的重视程度较高，认可培训是提高员工素质的一种投资。,.,培训职能部门的六级水平,三级水平使不同部门的培训呈现差异化，依据岗位要求和员工职业发展设计课程；有自己的明确目标，按要求筛选培训公司课程；培训和人才发展的结合更加紧密，使培训成为上岗资格的一部分。四级水平培训工作进入到较高阶段，有能力根据自己的业务设计开发培训课程，用企业或行业案例讲授课程；发展内部培训师队伍，核心课程由自己培训的内部培训师讲授；企业高层越来越重视并依赖培训，培训成为管理者的管理工具与员工沟通的手段之一。,.,培训职能部门的六级水平,五级水平由单纯的培训转为人才培训，通过自我发展、在岗辅导、轮岗培训和脱岗培训综合培养人才；根据公司未来人才的需要储备关键人才，与公司的发展战略紧密结合；培训成为企业文化的一部分。六级水平由单纯为企业内部培训人才，发展到同时为企业的供应商、经销商和客户培养人才；培训部门成为业务部门的战略伙伴；企业的人才培养系统成为一种核心竞争力。企业大学/商学院意识,.,企业的纬度类型,1生产技能型2服务沟通型3科技创新型,.,培训中心Vs企业大学,局限于企业内部培训扩展到整个价值链培训资源分散在组织各部分培训资源集中管理针对课程针对企业战略培训与其他模块分离培训与HR其他模块无缝对接战术的层面实现战略目标的工具培训与绩效无关培训与绩效直接相关基于救火式的需要培训基于战略构架的系统课程,.,北京锡恩企业管理顾问公司,ZionConsultingConfidential,120,企业性,主动性,开放性,虚拟性,非学历性,1,2,3,4,5,6,企业大学的特点,创新性,.,xxx大学的构造图,大区职能学院供应链学院,大区职能学院IT学院,大区职能学院PE学院1,全球职能学院TE学院,大区职能学院PE学院2,.,122,四位一体体制xxx大学成功的基础,能力评估：优势能力及待改进能力,业绩评估：业务成绩组织发展贡献,个人发展：员工行动主管行动,前一年工作机会过去一年工作业绩-未来一年工作计划,.,xxx销售人员职业阶梯,D培训生,C大店经理,B城市经理,A大区经理,任务：负责一个区域市场的管理,时间：3年左右任务：负责成都一类的城市销售业务,时间：3-6月任务：负责大店的销售,时间：2个月任务：负责小店销售,.,xxx的三维立体培训体系模型,入职,职涯早期,职涯中期,职涯后期,基础素养,专业素养,管理素养,T职位系列,M职位系列,A职位系列,全程职业生涯维度,全职位维度,方位内容维度,.,连锁经营的物流体系,第五篇,.,不同主体的供应链形态结构,.,财务,制造,市场,订单,银行承兑,库存控制,采购,物料仓储,成品加工,工业过程,运输,生产计划,预测,客服,成品仓储,传统物流体系结构,.,财务,制造,物流配送,市场营销,信息管理,工业工程,生产计划,物料管理,物料计划,采购,库存,预测,运输,订单管理,仓储,订单,销售客服,成品库存,制成品库存,库存k控制,独立物流体系结构,.,供应哲学中的模式,1自营配送（便利店4000-5000）超市5000-6000看设置需求功能2厂商配送3共同配送4第三方配送以上要与战略和风投相结合,.,物流体系的系统,1物流信息系统（订、进、配、出采用的信息手段）2物流作业系统（流通、加工、包装、分拣、配送、理货、等环节）3物流管理系统（运输的线路、规模、量、频率）,.,读取信息的语言系统：条形码（Barcode）使物品在不同时间和地点的流动情况得到识别.,进行数据传递的语言系统：（EDI）使不同企业之间所需的数据得到传输和交换。,进行销售统计的语言系统：（POS）通过自动读取设备统计不同时点的销售数量，为掌握市场提供信息。,进行订货作业的语言系统：（EOS）作为企业提供订货作业和信息交换的支持,信息网建设的内容,.,采购管理,1.1中央采购制度的优缺点及弥补方法1.2定时与定点采购,购销脱节配合困难责任模糊,议价能力采购费用,统一管理,质量/效率,规范管理,降低门店仓储,新系统EOS,Electronicordersystem,6-18月门店实习,定时参观门店,按比例专人协调,.,1.2定时与定点采购法每隔固定的时间周期集中采购商品分为ABC（货物短缺库存不能随时掌握）定点采购法当某种商品库存达到某一数值时即进行采购,Q每批采购量K商品单位平均采购费用P商品的单价I年保管费用率,Q=2KD/PI,D全年采购总量,.,商品的库存管理,.,ABC分析法,ABC分类A类：数量占库存物资总数的10%、金额占库存总金额的70%左右的物资B类：数量占库存物资总数的20%、金额占库存总金额的20%左右的物资C类：数量占库存物资总数的70%、金额占库存总金额的10%左右的物资,品种累计%,金额累计%,10090700,1030100,.,1,配货送货,供应商,集货,储存加工,分栋12,各连锁店,要货信息,计算机中心,综合型配送中心,城市型配送中心,区域型配送中心,专业型配送中心,少功能配送中心,多功能配送中心,储存配送中心,流通配送中心,加工配送中心,DCTCPC,.,3采购与配送运营管理,3.1订货作业流程编3.2收货作业流程3.3存货作业流程3.4出货作业流程3.5退货作业流程,Electronicordersystem,.,物流系统的质量标准,-缺货率、交货期质量指标；-仓库吞吐能力、商品收发正确率；-设备完好率、利用率；-运输正点率、装载率、运力利用率,.,第六篇连锁经营的加盟体系,1,.,特许经营,Franchise古意及今意：连锁加盟的英文是Franchise,但这个字原本为法文，意为免于奴役、苦役的身份（FreeFromServitude）。变成英文后的Franchise，有特别的权利，即封建时期帝王君侯特别赋与的特权。演变至今又延伸其意，我们可以解释成总公司赋与加盟者一种特权，（这种特权我们又可以解释成执照，而非一般所指治政上特权阶级的所谓特权），使其免于薪水阶级的苦役身份。因为她提供了一般人一个拥有自己事业的机会，即使他没有什么事业经验。,.,国际连锁加盟协会I.F.A,所谓连锁加盟店就是总公司授权加盟者经营生意，并且在组织结构、人员训练、采购及管理上协助加盟者，相对地，加盟者也必须付予相当代价给总公司且是一种持续性的关系。,日本连锁加盟协会J.F.A,总公司与加盟者签订合约，总公司授权加盟者使用自己的商标、店名，其他营业象征标志，以及经营技术，使其在统一的企业形象下贩售商品，同时加盟者需支付一定的代价给总公司，在总公司的指导及协助下经营事业的一种持续性关系。,特许经营,.,特许经营是一种销售或服务的商业经营模式,1997年11月，我国原国内贸易部在发布的商业特许经营管理办法（试行）中有以下定义：特许经营者是指特许者将自己所拥有的商标（包括服务标志）商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者按合同规定，在统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者交付相应的费用。,.,特许经营是一种销售或服务的商业经营模式,在经营中须具备4个特点特许人对商标、服务标识、专利技术、经营诀窍、拥有所有权。权有者授权给其他人使用上述权利。合同中约束双方进入和退出条款。受许者支付相关费用。,.,法律上契约性、管理权管与被管经营中群体统一收益上产品/品牌,特许经营的特点,.,特许经营分布的主要行业,较多开发1餐饮业（尤其是快餐）2旅店3休闲旅游4汽车用品及服务商业服（会计、报税、广告代理、企业顾问）印刷、影印、招牌服务人力资源开发家政服务住宅装修洗衣店,较少开发教育用品及服务汽车租赁/汽车电子机器设备租赁零售店（尤其是便利店）健身、美容、美发服务房地产中介其它服务业,.,中国连锁特许行业分布,2006年中国连锁经营协会,.,美国连锁特许行业分布,美国专业咨询公司数据,.,零售,18%,饭店/住宿,1%,美容/药店/汽车,13%4%1%,培训/装修/办公服