绩效管理流程ppt课件

第二章绩效管理的基本流程,绩效反馈与面谈,绩效管理的基本流程,绩效计划,绩效实施,绩效考核,绩效改进与导入,绩效结果应用,惠普公司的员工绩效管理包括四个步骤：1设定员工绩效目标及制定评价标准；2与员工交沈沟通建立广泛兵识；3动态评价绩效，过程与结果并童；4积极奖励先进果断处理后进。通过这四个步骤的测评，惠普员工绩效管理最后达到的目标是：造氛围(培养绩效文化)、定计划(运筹制胜业绩)、带团队(建设高效团队)、促先进(保持激发先进)、创优绩(追求卓越成果)。,绩效管理循环,公司发展战略,客户营运服务,设定绩效目标,短期目标长期目标,确认绩效障碍,人员技术企业流程及组织架构,克服绩效障碍,人员技术企业流程及组织架构,监控与评估,平衡分数卡意外报告行动计划,奖励与指导,员工评估激励制度,将企业经营方向转换为绩效标准,启动实现绩效标准的行动,根据绩效标准监控,什么是我们的障碍？,运用绩效管理影响员工行为,确定经营方向,企业愿景,企业使命,绩效计划,绩效计划：员工与管理者一起合作，就员工将做什么、需要做到什么程度、为什么、如何评价等问题进行分析、理解并达成共识。,持续的绩效沟通,持续的绩效沟通：管理者和员工一起讨论有关工作进展情况、潜在障碍和问题、解决问题的可能措施以及经理如何才能帮助员工等信息的过程。,信息收集,绩效评价,信息收集：收集数据以确定组织或个人的工作绩效事实，观察是数据收集的一种办法，与员工交流以及员工回顾述职也是信息收集的渠道。,绩效诊断、改善,绩效评价：管理者与员工一同评价员工在完成既定工作目标以及克服所遇问题的程序。,绩效诊断、改善：用以识别引起个人、部门甚至整个组织绩效问题的沟通和解决问题的过程。,绩效管理周期重点,开始过程结束,绩效反馈与面谈,绩效管理的基本流程,绩效计划,绩效实施,绩效考核,绩效改进与导入,绩效结果应用,二、绩效计划,（一）绩效计划的含义绩效计划是绩效管理过程的起点，管理者和员工一起讨论，以搞清楚在计划期内，员工应该做什么工作，做到什么地步，为什么要做这项工作，何时做完，以及其他的具体内容。如果绩效计划是错误的，即使绩效管理手段再先进，实施得再出色也将于事无补。,绩效计划是个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果，以及为达到该结果所期望员工表现未来的行为和技能。,行动计划实施策略完成目标的执行方案怎么做？,是(现实是什么),想,应该,目标就是今年的工作.今年想做的,能做的,该做的工作,（二）绩效计划的内容,制定计划首先考虑：什么是我们真正想追求的结果设定清晰的目标，制定行动计划执行并监控计划的执行情况定期检查和修正，并及时进行反馈让员工参与计划的流程一旦建立了计划流程，就应该坚持向前看并贯彻执行下去,员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什么?达成目标的结果是怎样的?这些结果可以从哪些方面去衡量，评判的标准是什么从何处获得关于员工工作结果的信息?员工的各项工作目标的权重如何?,从静态的角度看，绩效计划就是一个关于工作目标和标准的契约；,在整个双向沟通的过程中，管理者主要向员工解释和说明的是：1组织整体的目标是什么?2为了完成组织的整体目标,我们所处的业务单元的目标是什么?3为了达到这样的目标，对员工的期望是什么?4对员工的工作应该制定什么样的标推?完成工作的期限应如何制定?,从动态的角度看，绩效计划就是管理者和员工共同讨论以确定员工评价期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效的过程。,员工应该向管理者表达的是：1自己对工作目标和如何完成工作的认识。2自己所存在的对工作的疑惑和不理解之处。3自己对工作的计划和打算。4在完成工作中可能遇到的问题和需要申请的资源。,制订上下一致的计划,股东,总执行官,业务单位,部门,经理,团队,员工,示例,1、战略的相关性。这是指工作标准与组织战略目标的相关程度。如，“保证其销售的产品中2530是在过去5年内研制生产的”那么销售人员在进行销售的过程中就需要按这条原则来指导自己的工作。2、可测量性。指工作目标是可以清晰测量的，可以根据具体的标准来将工作绩效与所列标准相比较，从而确定工作完成的好坏。如，“尽可能的扩大市场份额”，“占有北京市场23市场份额”“将现有市场份额扩大到目前的l.5倍”等。,(三)设定绩效计划的原则,IBM的绩效计划,IBM员工的绩效计划，建立在员工自己按三个领域设定的年度目标上：必胜：市场占有率是最重要的绩效考核项目执行：行动、行动、行动团队：各单位间不许有冲突,.,绩效计划样表,受约人：职位：直接主管：,绩效时间：,具体指标,绩效目标,完成期限,衡量标准,评估来源,所占权重,负责货款回收工作,全面完成对某地区的货款回收工作新的团队组织结构1.大客户数量2.销售额3.客户报酬率交货准时率,1.货款回收率100%2.在2010年，把货款回收周期从2009年的平均100天降低到平均60天1.能够以小组的形式面对大客户2.团队成员的优势能够进行互补和发挥1.大客户数量达到30个2.销售额达到2.5亿元3.客户保持率不低于80%2010年第四季度交货准时率比第二季度提高3%主管签字：,主管评估主管和下属评估销售记录主管评估,20%10%50%20%,2010年8月底之前2010年9月15日2011年1月底2009年12底之前,调整部门内的组织结构完成对大客户的销售目标提高交货准时率,受约人签字：时间：注：本绩效计划,主管签字：,绩效反馈与面谈,绩效管理的基本流程,绩效计划,绩效实施,绩效考核,绩效改进与导入,绩效结果应用,岗位职责的确定：主要职责工作目标（月/季/年）价值观的行为表现个人发展计划,职责的履行：被考核人：完成工作目标考核人：激励/反馈/辅导,绩效考核：工作目标完成的结果价值观的行为表现工作能力的评估,薪酬与奖励：薪酬的调整其它奖励,三、绩效实施,（一）持续的绩效沟通持续的绩效沟通是主管和员工共同工作，以分享有关信息的过程。,这些信息包括:工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决问题的措施以及主管如何帮助员工等。是连接计划和评价的环节，其重要性在于其先于困难发生之前识别和指出困难的能力。,确定沟通什么、如何沟通：作为主管要完成职责，我必须从员工那里得到什么信息？每位员工要完成工作职责，必须需要哪些信息？通过绩效沟通后，主管和员工要能回答以下问题：工作职责完成得怎么样？哪些方面进行得好？哪些方面进行得不好？员工是在朝着实现目标和达到绩效标准的轨道上运行吗？如果偏离了轨道，需要进行哪些改变才能回到正轨上来？,在支持员工进步方面主管能帮助作些什么工作？员工的工作发生了变化吗？如果是，在目标和工作任务方面应作哪些改变？员工也需要获得信息。工作内容是否有所变动?进度是否需要调整?我所需要的资源或帮助能否得以满足?出现的问题该如何解决?目前的工作状况是否得到赏识?,没有反馈与沟通，员工的工作就处于一种封闭的状态，容易失去热情与干劲。,(二)持续绩效沟通的内容,1)以前工作开展的情况怎样？2)哪些地方做得很好?3)哪些地方需要纠正或改善？4)员工是在努力实现工作目标吗?5)如果偏离目标的话，管理者该采取什么纠正措施?6)管理者能为员工提供何种帮助？7)是否有外界发生的变化影响着工作目标8)如果目标需要进行改变，如何进行调整?,(三)绩效沟通的方法绩效沟通可以是正式的，也可以是非正式的，可以是书面的，也可以是口头的。,.,正式的辅导沟通方式：定期的书面报告：（1）年报；（2）月报；（3）季报（4）周报；（5）工作日志,目标、工作任务,现状,困难与问题,解决建议,需要的支持,备注,(四)信息收集信息收集就是要得到有关能改善组织或个人绩效信息的过程。观察是信息收集的一种途径。如:当经过车间时，会看到某一员工一分钟做多少产品，这时就观察到了东西，这就是数据。,方法：经常四处走走进行观察。通过与员工会见，了解每个人的进展情况，以收集数据和信息。员工自己进行回顾，如月度述职制度。收集实际数据（例如，检修所花的时间，产品开发情况，制造周期等）。,绩效反馈与面谈,绩效管理的基本流程,绩效计划,绩效实施,绩效考核,绩效改进与导入,绩效结果应用,四、绩效考核,绩效考核的过程就是主管和员工一起评估员工在完成绩效计划中所定目标方面所取得的进展的过程，总结在过去一段时间内哪些干得比较好，哪些还不够好。,业绩导向指标,辅助指标管理措施：要求不断进步，不能垫底；,要求指标,惩罚,奖励,不奖不惩区域,辅助指标及管理规则变化范围,辅助指标处罚区,辅助指标奖励区,基本要求线,特别优秀线,业绩指标评价模型,绩效考核过程可以提供：给员工正式的、定期的并且是记录下来的反馈信息。用于决定提升、工资水平、奖金和纪律处分等所需要的档案材料。一个如何能提高绩效的机会，而不论现在的绩效水平如何。一个认可优点和成绩的场合。主管找到在将来能帮助员工提高绩效的办法。发现无效或代价过高的方法和程序的机会。,绩效反馈与面谈,绩效管理的基本流程,绩效计划,绩效实施,绩效考核,绩效改进与导入,绩效结果应用,反馈,正面反馈负面反馈,只有及时提供反馈，才能确保员工的工作不致偏离正轨。反馈应具体，不应模糊。,五、绩效反馈与面谈,1、绩效面谈的目的*对考核的结果形成一致的看法；*既承认员工的优点，又指出存在的不足,对下一阶段工作的期望达成一致的协议；*讨论并制定双方都能接受的绩效改进计划等。,2、面谈的内容工作目标/任务的完成情况（对结果的考核，包括质量和数量）；完成工作过程中的行为表现（对过程的考核，主要是工作态度）；对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努力方向，同时提出下一个工作目标（进行业绩指导）；针对客户的满意度或周围人的看法、意见,与员工进行沟通，寻求改进措施。.,绩效反馈与面谈,绩效管理的基本流程,绩效计划,绩效实施,绩效考核,绩效改进与导入,绩效结果应用,辅导,辅导的步骤：讲授、演示、让对方尝试、观察表现、积极评价,辅导能够帮助员工掌握工作的必要方法，使员工有正确完成工作的必要资源。,六、绩效改进计划,辅导的常见程序,1、确定绩效改进目标，包括：*工作绩效改进目标*个人能力提升目标注意：目标要具体，难度要适当；容易改的先改，容易见效的先改。,反馈的内容,2、拟订具体的行动方案，包括：*阅读指定的书籍、报刊和杂志等；*参加脱产的培训和经验交流活动；*在职培训活动；*实际观摩与指导活动等。,3、明确资源方面的保障*确定需要哪些外部资源和内部资源，并予以保障，这些资源包括：组织与上级员工的客户培训教师企业培训制度等,4、明确未来评估改进计划完成情况的方法例如：员工：客户代表绩效改进项目：增强“客户导向意识”具体行动措施1：在未来6个月中，与职责范围内的每位客户通电话，并对客户反映的情况做出记录。资源保障：客户完成时间：6月15日评估方法：上级的观察和反馈，客户的反馈意见,具体措施2：通过参加培训和在工作中向“客户导向”意识强的同事学习，提高年度考核中“客户意识”一项的得分。资源保障：上司，同事，人力资源部完成时限：12月5日前评估方法：年终关于“客户意识”的评价得分是否有所提高。,5、绩效改进指导,分析绩效改进指导需求*明确绩效改进项目的先后次序*各绩效改进项目的关键点*各绩效改进项目的最佳时机,拟订指导计划*评估下属的学习风格*选择学习活动*准备指导计划,执行指导计划*与下属保持深入沟通，发挥下属的绩效改进的主动性*营造有利的学习环境，包括管理者的指导技巧、员工的学习条件和其他人的有效配合等。,评估绩效指导成效*指导目标是否达成*是否需要进一步的指导*对下属的辅导是否有效*下属在指导过程中有什么反映*下属下一阶段的发展需求是什么*有哪些需要改进的地方*还需要进行哪些指导等,绩效改进计划,绩效反馈与面谈,绩效管理的基本流程,绩效计划,绩效实施,绩效考核,绩效改进与导入,绩效结果应用,七、绩效考核结果分析应用,绩效评价的结果，使得组织的报酬体系更加公平化、客观化、并具有良好的激励作用提薪的标淮和提薪的方式：奖金的标准和分配方式；为有贡献的人追加特别福利和保险等。,GE公司的评价等级处理美国GE公司的绩效评价分为5个等级，并将评价等级与公司的晋升、报酬等人力资源决策相联系。在GE，一般各等级分布比例与处理方式如下：S(顶尖人才)占10。100得到股票期权A占15。90得到股票期权oB(个等)占50。变动弹性最大。50得到股票期权。C占15o需要敲警钟，督促上进。D占10。辞退。,2.绩效评价结果用于职位的变动3.绩效评价结果用于人力资源战略规划4.绩效评价结果用于培训,四种绩效评估结果-怎么办？,1.员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己。虽然有某些真实的分歧意见，但员工没有为自己辩护，而是竭力去澄清事实。2.员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因“公司政策”所致3.员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据。4.员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下次评估前离职。,如何对待绩效不佳者？,确定存在的问题并达成共识确定问题产生的原因确定需要采取的行动并达成共识为行动提供必要的资源监督并及时反馈,平衡计分卡(BSC):前瞻性的绩效考核方法,1990年由“诺朗诺顿研究所”（NolanNortonInstitute）赞助：DavidNorton与RobertKaplan共同发展一个崭新的绩效衡量模式1992年2月在“哈佛商业评论”（HBR）发表1993.10及1996.2发表实证后的经验，强调企业战略或流程再造、组织变革要成功，即须新的衡量系统来传达，建构了战略管理的衡量指标2000年以后：经美国500强大量的学习与采用，逐渐发展成部门与个人的绩效考核方案。,泰康保险,三九制药,财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等,平衡记分卡的四个层面：财务面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率,平衡记分卡的四个层面：客户面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡的四个层面：内部营运面,建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流