《战略性人力资源管理》人民大学

战略性人力资源管理,方振邦 徐东华中国人民大学出版社,FANG,第一章 导论,FANG,第一章 导论,目 录,第一节 人力资源概述第二节 人力资源管理概述第三节 战略性人力资源管理 概述,FANG,第一节 人力资源概述,一、人力资源的含义 （一）资源的概念 （二）人力资源的概念 （三）人力资源与人口资源、劳动力资源 和人才资源的比较 （四）人力资源与人力资本的比较二、人力资源的性质,FANG,一、人力资源的含义,（一）资源的概念1物质资源 人类生存和发展的基础，它又分成自然资源与资本资源两大类型。 2信息资源 组织生产及管理过程中所涉及到的一切文件、资料、图表和数据等 信息的总称。 3人力资源 生产力诸要素中最积极、最活跃的“第一资源”，特别在知识经济 时代，人力资源成为企业获取持续竞争优势的战略性资源和决定性 因素。,FANG,一、人力资源的含义,（二）人力资源的概念1能力观 从能力的角度来界定人力资源的含义，认为人力资源是指人的能力或潜力。2人员观 从人员或人口的角度来界定人力资源的含义，认为人力资源就是具有劳动能力的全部人口或人员。,所谓人力资源，就是指一定时期内组织中的人所拥有的，能够支持组织目标实现的体力和脑力的总和。,FANG,一、人力资源的含义,（三）人力资源与人口资源、劳动力资源和人才资源的比较,图1-1 人口资源、人力资源、劳动力资源、人才资源的包含关系,FANG,一、人力资源的含义,（四）人力资源与人力资本的比较1人力资本的概念 是体现在劳动者身上的一种资本类型，它以劳动者的质量， 即劳动者的知识程度、技术水平、工作能力以及健康状况等 来表示，是这些方面价值的总和。2人力资源和人力资本的关系 联系：人力资源是资本性资源，是人力投资的结果 区别：研究问题的角度和关注的重点 ；计量的形式 ；研究的内容,FANG,二、人力资源的性质,生物性 能动性 时效性,增值性 社会性 再生性,FANG,第二节 人力资源管理概述,一、人力资源管理的含义 （一）管理的基本问题 （二）人力资源管理的含义二、人力资源管理的功能三、人力资源管理的目标四、人力资源管理者和人力资源管理部门 （一）管理者概述 （二）人力资源管理者和人力资源管理部门五、人力资源管理的环境 （一）人力资源管理的环境因素 （二）人力资源管理环境评估六、人力资源管理的发展与挑战 （一）人力资源管理的发展演变 （二）人力资源管理面临的挑战 （三）人力资源管理的发展趋势,FANG,一、人力资源管理的含义,（一）管理的基本问题 1管理的含义与目标 管理就是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同他人一起或通过他人实现组织的目标。,图1-2 管理活动的两大目标,FANG,一、人力资源管理的含义,2.管理的职能,图1-3 管理的基本职能,FANG,一、人力资源的含义,（二）人力资源管理的含义1.目的观 2.过程观3.制度观 4.主体观5.综合观,所谓人力资源管理，就是组织通过各种政策、制度和管理实践，对人力资源进行合理配置、有效开发和科学管理，充分挖掘人力资源的潜力，调动人的积极性，提高工作效率，从而实现组织目标的管理活动。,FANG,二、人力资源管理的功能,人力资源管理功能主要有以下五个方面： 吸纳（选人）、激励（用人）、开发（育人），维持（留人）以及整合。,图1-4 人力资源管理的功能,FANG,三、人力资源管理的目标,人力资源管理的最终目标就是要有助于实现企业的整体目标。人力资源管理的具体目标就是要从人力资源的角度出发为价值链中每个环节的有效实现提供有力的支持。,图1-5 人力资源管理具体目标和人力资源价值链的关系,FANG,四、人力资源管理者和人力资源管理部门,（一）管理者概述1管理者的含义及类别 管理者（manager）是管理活动和管理职能的承担者。 根据在组织中所处的层次不同，管理者可以分为： 高层管理者、中层管理者和基层管理者,基层管理人员,非管理人员,图1-6 组织层次,FANG,四、人力资源管理者和人力资源管理部门,根据弗雷德卢桑斯（Fred Luthans）的研究，处于不同组织层级的管理者在各项管理职能上所花费的时间和精力相差甚远。,图1-7 不同层级管理者在不同职能上的时间分布（%）,FANG,四、人力资源管理者和人力资源管理部门,2管理者的角色亨利明茨伯格（Henry Mintzberg）在20世纪60年代末，在大量观察的基础上，对管理者的角色进行了界定，认为有10种不同的但高度相关的角色。,FANG,四、人力资源管理者和人力资源管理部门,3管理者应具备的技能罗伯特L卡茨(Robert L.Katz) 在哈佛商业评论上发表过一篇名为能干的管理者应具有的技能的论文，在论文中他指出管理者需要具备三种基本技能： 技术技能（technical skills）、人际技能（human skills）和概念技能（conceptual skills）。,FANG,四、人力资源管理者和人力资源管理部门,（二）人力资源管理者和部门1人力资源管理者和部门的出现2人力资源管理者和部门承担的职能和职责,表1-3 人力资源管理部门承担的活动,FANG,四、人力资源管理者和人力资源管理部门,图1-8 人力资源管理活动类型及投入产出情况,FANG,四、人力资源管理者和人力资源管理部门,图1-9 人力资源管理者和部门工作层次的变化,FANG,四、人力资源管理者和人力资源管理部门,3人力资源管理者和部门的角色 美国国际人力资源管理学会（International Public Management Association for Human Resources,IPMA-HR）认为， 人力资源管理者应该承担四种角色： 业务合作伙伴、变革推动者、领导者与人力资源管理专家。,图1-10 人力资源管理者的四种角色,FANG,四、人力资源管理者和人力资源管理部门,图1-11 人力资源管理者角色总结,FANG,五、人力资源管理的环境,（一）人力资源管理的环境因素,人力资源管理的外部环境 政治因素 经济因素 技术因素 法律因素 文化因素,人力资源管理的内部环境 组织战略 组织文化 组织生命周期 高层的领导风格,FANG,五、人力资源管理的环境,（二）人力资源管理环境评估,图1-12 人力资源管理环境评估,FANG,六、人力资源管理的发展与挑战,（一）人力资源管理的发展演变,人事管理阶段,人力资源管理阶段,战略性人力资源管理阶段,FANG,六、人力资源管理的发展与挑战,（二）人力资源管理面临的挑战,全球化的挑战 新经济的挑战 组织变革的挑战 员工变化的挑战 人口老龄化的挑战 经济危机的挑战,（三）人力资源管理的发展趋势,人力资源管理战略化 人力资源管理人本化 人力资源管理国际化 人力资源管理信息化 人力资源管理外包化,FANG,第三节 战略性人力资源管理概述,一、战略性人力资源管理的含义二、战略性人力资源管理的理论基础 三、战略性人力资源管理的基本特征 四、战略性人力资源管理系统 （一）战略性人力资源管理系统 （二）战略性人力资源管理系统的影响因素 （三）战略性人力资源管理系统运作的基本要求,FANG,一、战略性人力资源管理的含义,战略性人力资源管理（strategic human resources management,SHRM ）就是以组织战略为导向，通过动态协同人力资源管理的各项职能活动，确保组织获取持续竞争优势，并达成组织目标的过程。,FANG,二、战略性人力资源管理的理论基础,1.资源基础理论 2.人力资本理论 3.行为观点理论 4.人力资源优势理论 5.一般系统理论,战略性人力资源管理,FANG,三、战略性人力资源管理的基本特征,表1-6 人事管理、人力资源管理与战略性人力资源管理的比较,FANG,三、战略性人力资源管理的基本特征,战略性 系统性,匹配性动态性,FANG,四、战略性人力资源管理系统,（一）战略性人力资源管理系统,图1-13 战略性人力资源管理的主要职能及其关系,FANG,四、战略性人力资源管理系统,（二）战略性人力资源管理系统的影响因素,1使命 所谓使命（mission），根据德鲁克的观点，就是企业存在的根本理由，即回答“我们的企业是什么”的问题。2核心价值观 核心价值观（core value）是指引组织的永恒原则，它反映了组织深层的信仰，并在全体员工日复一日的行动中表现出来。 3愿景 所谓愿景（vision），就是组织内人们“发自内心的意愿”，是企业渴求的未来状态，即回答企业在未来将成为什么样的企业，它是在人们心中一股令人深受感召的力量。,FANG,四、战略性人力资源管理系统,表1-7 使命陈述样本,FANG,1通用电气（General Electric） 充满追求出色的激情，厌恶官僚作风 欢迎任何建议并致力于解决问题 每个人充满自信，按最时尚的方式行事 无限活力并能带动他人 将变革视作机会而非威胁 全球观点并建立多样化的全球化的团队。2IBM 给予每个员工充分的考虑 花很多时间使顾客满意 坚持到底把事情做好，所作所为追求完善3宝洁 产品完美 不断自我提高 诚实与公平 尊重与关心个人4沃尔特迪斯尼（Walt Disney） 不愤世嫉俗 创造、梦想和想象 狂热地关注协调和细节 保护和掌握迪斯尼形象,四、战略性人力资源管理系统,表1-8 核心价值观陈述样本,FANG,四、战略性人力资源管理系统,图1-14 索尼公司20世纪50年代确定的使命和愿景,FANG,四、战略性人力资源管理系统,（三）战略性人力资源管理系统运作的基本要求,1战略匹配性 战略匹配性是战略性人 力资源管理的核心要求， 企业要通过战略整合来 保持企业战略和人力资 源战略的一致性。 包括：横向匹配 纵向匹配,2战略弹性 战略弹性是企业依据自身 的知识能力，为应付不断 变化的不确定情况而具有 的应变能力。,FANG,第二章 人力资源战略与规划,FANG,第二章 人力资源战略与规划,目 录,第一节 战略管理概述 第二节 人力资源战略第三节 人力资源规划,FANG,第一节 战略管理概述,一、战略管理的概念二、战略管理的过程 （一）战略分析 （二）战略制定 （三）战略实施 （四）战略评估三、组织战略的类型 （一）公司层战略 （二）事业层战略 （三）职能层战略,FANG,一、战略管理的概念,战略管理（strategic management） 是一组管理决策和行动，是外部竞争策略和内部管理优化的组合。 对外而言，战略是确定并实施产业选择、产品和业务选择、定位和关键竞争方式的方法； 对内而言，战略是选择并实施组织最优经营管理的方法。 战略管理的最终目的是使企业从容应对日益复杂的竞争环境，获得长远的发展。,FANG,一、战略管理的概念,图2-1 战略理论的三大流派和十大学派,FANG,二、战略管理的过程,图2-2 战略管理的过程,FANG,二、战略管理的过程,（一）战略分析,图2-3 产业竞争驱动力量资料来源：美迈克尔波特.竞争战略.北京:华夏出版社,200年:P4.,外部分析 （external analysis）总体环境 竞争环境 产业环境（见右图）,FANG,二、战略管理的过程,（一）战略分析,内部分析 （internal analysis）主要是分析组织的核心竞争力。一般来说，判断核心竞争力的标准主要有四个，即有价值的能力、稀缺的能力、难以模仿的能力及不可替代的能力；而组织探讨核心竞争力的分析工具是迈克尔波特提出的“价值链分析法”。,图2-4 价值链分析框架,FANG,二、战略管理的过程,（一）战略分析,SWOT分析 外部分析和内部分析一起构成了SWOT分析，把企业内外环境所形成的优势（strengths）、劣势（weaknesses）、机会（opportunities）、威胁（threats）四个方面的情况结合起来进行分析，以寻找制定适合本企业实际情况的经营战略和策略的方法。,表2-2 SWOT的分析因素,表2-3 SWOT矩阵,FANG,二、战略管理的过程,（二）战略制定,战略制定（strategy formulation）是在分析评估当前企业的使命、战略目标的基础上，充分考虑当前及未来企业可能面临的外部的机会和威胁以及内部的优势和劣势，从而制定一个企业未来发展的战略规划的过程。 战略需要在组织的公司层面、事业层面和职能层面上分别建立。,FANG,二、战略管理的过程,（三）战略实施,战略实施（strategy implementation）就是将制定了的战略转化为具体行动并达到战略目标的过程。,（四）战略评估,在战略实施过程中进行战略评估（strategy evaluation）将进一步辨认对外界环境的分析是否正确，所制定的战略途径和手段是否有效等等，从而发现问题和差距，分析产生偏差的原因，根据变化的环境对组织战略进行适当调整，并在必要时采取矫正性措施，使战略行动更好地与环境及所要达到的目标相协调。,FANG,三、组织战略的类型,图2-5 组织战略类型资料来源：美斯蒂芬P罗宾斯,玛丽库尔特.管理学（第七版）.北京:中国人民大学出版社,2004年:P533.,FANG,三、组织战略的类型,（一）公司层战略,1.方向战略增长战略（growth strategy）稳定战略（stability strategy）收缩战略（shrinking strategy）混合战略（combination strategy）2.业务或产品的组合分析,图2-6 SWOT分析与组织的方向战略 资料来源：美斯蒂芬P罗宾斯,玛丽库尔特.管理学(第七版).北京:中国人民大学出版社,2004年:P212.,图2-7 BCG矩阵,FANG,三、组织战略的类型,（二）事业层战略,事业层战略通常发生在事业部或产品层次上，它重点强调公司产品或服务在某个产业或事业部所处的细分市场中竞争地位的提高。波特提出的竞争战略为：成本领先战略（cost leadership strategy）、差异化战略（differentiation strategy）、及聚焦战略（focus strategy）。其中聚焦战略又可以分为成本聚焦和差异化聚焦。,图2-8 波特的三种基本战略,FANG,三、组织战略的类型,（三）职能层战略,职能层战略是指管理者为特定的职能活动、业务流程或业务领域内的重要部门所制定的战略规划。它涉及的问题是：制定一个管理战略规划，管理某项业务中某项主要的活动研究与开发、客户服务、分销、财务、人力资源等。,FANG,第二节 人力资源战略,一、人力资源战略的形成与发展二、人力资源战略的含义与类型 （一）人力资源战略的含义 （二）人力资源战略的类型三、企业战略与人力资源战略 （一）企业战略与人力资源战略的关系 （二）企业战略与人力资源战略的整合,FANG,一、人力资源战略的形成与发展,20世纪初期，人力资源管理被看作是“技术活动”。,20世纪60年代，人力资源管理开始进行计划，关注战略问题。,进入80年代 ，真正意义的人力资源战略才形成，并指导人力资源管理实践。,FANG,二、人力资源战略的含义与类型,（一）人力资源战略的含义,人力资源战略（human resource strategy):组织为适应外部环境的变化和内部管理的需要，根据组织的战略目标，制定出人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现组织目标和人力资源目标的过程。,图2-9 职能层战略,FANG,二、人力资源战略的含义与类型,（二）人力资源战略的类型,戴尔和霍德的分类 诱引战略（inducement） 投资战略（investment） 参与战略 （involvement）,斯特雷斯和邓菲的分类家长式战略发展式战略任务式战略 转型式战略,舒勒的分类累积型战略（accumulation）效用型战略（utilization）协助型战略 （facilitation）,FANG,三、企业战略与人力资源战略,（一）企业战略与人力资源战略的关系,企业战略决定人力资源战略,人力资源战略影响企业战略,人力资源战略在企业战略管理中的主要功能在战略制定阶段为SWOT分析提供相关信息人力资源战略支撑企业战略的实施,FANG,三、企业战略与人力资源战略,（二）企业战略与人力资源战略的整合,与波特的竞争战略相适应的人力资源战略,表2-6 与波特的竞争战略相匹配的三种人力资源战略,FANG,三、企业战略与人力资源战略,（二）企业战略与人力资源战略的整合,与迈尔斯和斯诺的企业战略相匹配的人力资源战略,表2-7 企业战略、组织要求和人力资源战略,FANG,三、企业战略与人力资源战略,（二）企业战略与人力资源战略的整合,与奎因的企业基本经营战略和文化相匹配的人力资源战略,图2-11 企业文化的分类,FANG,三、企业战略与人力资源战略,（二）企业战略与人力资源战略的整合,与奎因的企业基本经营战略和文化相匹配的人力资源战略,表2-8 与企业经营战略和文化相匹配的人力资源战略,FANG,第三节 人力资源规划,一、人力资源规划概述（一）人力资源规划的概念 （二）企业战略、人力资源战略与人力资源规划（三）人力资源规划的内容（四）人力资源规划的意义 （五）人力资源规划与人力资源管理其它职能的关系二、人力资源规划的程序（一）准备阶段 （二）预测阶段（三）实施阶段（四）评估阶段三、人力资源需求、供给预测和平衡 （一）人力资源需求预测（二）人力资源供给预测（三）人力资源供需平衡,FANG,一、人力资源规划概述,（一）人力资源规划的概念,人力资源规划（human resource planning），就是根据组织的发展战略、目标以及组织内外环境的变化，科学的预测、分析组织的人力资源需求和供给状况，制定必要的管理政策和措施，以确保组织在需要的时间和职位上获得所需的人力资源的过程。,1制定人力资源规划的目的是为了实现企业的战略目标，保证企业可持续发展。2制定人力资源规划是企业在对现有的人力资源的数量、质量、结构等各方面进行盘点，并运用科学的方法，对企业未来的人力资源需求与供给进行分析的基础上进行的。3制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要环节。,FANG,一、人力资源规划概述,（二）企业战略、人力资源战略与人力资源规划,图2-12 企业经营战略、人力资源战略与人力资源规划资料来源：改编自彭剑锋.人力资源管理概论.上海:复旦大学出版社,2003年:P170.,FANG,一、人力资源规划概述,（三）人力资源规划的内容,人力资源总体规划人力资源数量规划人力资源素质规划 人力资源结构规划,人力资源业务规划 人力资源补充计划、人力资源配置计划、人力资源接续计划、人力资源培训与开发计划、工资激励计划、员工关系计划退休解聘计划等,FANG,一、人力资源规划概述,（三）人力资源规划的内容,表2-10 人力资源业务规划内容资料来源：董克用.人力资源管理概论（第二版）.北京:中国人民大学出版社,2007年:P220.,FANG,一、人力资源规划概述,（四）人力资源规划的意义,1人力资源规划有助于组织制定并实施长远的战略 目标和发展规划。2人力资源规划有助于人力资源管理活动的有序化。3人力资源规划有助于企业有效控制人工成本。4人力资源规划有助于满足员工需求和调动员工的 积极性。,FANG,一、人力资源规划概述,（五）人力资源规划与人力资源管理其它职能的关系,与工作分析的关系与员工招聘的关系与员工配置的关系与员工培训的关系与绩效管理的关系与薪酬管理的关系与员工解聘的关系与职业生涯管理的关系,FANG,二、人力资源规划的程序,图2-13 人力资源规划程序,FANG,二、人力资源规划的程序,预测阶段 掌握企业对各类人力资源在数量和质量上的需求，以及能满足需求的企业内、外部人力资源供给情况，得出人力资源的净需求数据。,实施阶段 通过人力资源的总体规划和业务规划，制定并实施平衡供需的措施，使企业对人力资源的需求得到正常的满足。,评估阶段,准备阶段 企业战略 企业外部环境 现有人力资源的信息,FANG,三、人力资源需求、供给预测和平衡,（一）人力资源需求预测,人力资源需求分析企业发展战略和经营规划市场需求生产技术与管理水平人员流动比率,FANG,三、人力资源需求、供给预测和平衡,（一）人力资源需求预测,人力资源需求预测的方法主观判断法德尔菲法趋势预测法回归预测法,图2-14 德尔菲法示意图,FANG,三、人力资源需求、供给预测和平衡,（二）人力资源供给预测,人力资源供给分析,内部供给影响因素分析员工年龄结构员工队伍稳定状况员工素质状况,外部供给影响因素分析宏观经济形势政府的政策法规劳动力市场状况人口状况社会就业意识择业心理偏好,FANG,三、人力资源需求、供给预测和平衡,人力资源供给预测的方法技能清单法（skill inventory） 人员替补图法（management succession plan） 马尔科夫模型（Markov Model）,技能清单是一个反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括员工的培训背景、工作经历、持有的资格证书、工作能力的评价等内容。,记录员工的工作绩效、晋升的可能性和所需要的训练等内容，由此来决定哪些人员可以补充组织的重要职位空缺。,以企业人员移动的历史数据为基础，预测未来企业在各时段上（一般为一年）各类人员分布状况的一种动态预测技术。,（二）人力资源供给预测,FANG,三、人力资源需求、供给预测和平衡,（三）人力资源需求平衡,人力资源结构不平衡的调整措施（1）通过企业内部人员的晋升和调任等，以满足空缺职位对人力资源的需求。（2）对于供过于求的普通人力资源，可以有针对性地对其进行培训，在提高他们的知识和技能的基础上，将其补充到空缺的职位上。（3）招聘与裁员并举，即一方面要从外部招聘企业亟需的人员；另一方面，对企业内的冗员进行必要的裁减。,FANG,三、人力资源需求、供给预测和平衡,（三）人力资源需求平衡,人力资源供大于求的调整措施 （1）扩大经营规模或者开拓新的增长点，以增加对人力资源 的需求。（2）永久性的裁员或者辞退员工。（3）鼓励员工提前退休。（4）冻结招聘。（5）缩短员工的工作时间。（6）对富余员工实施培训。,FANG,三、人力资源需求、供给预测和平衡,（三）人力资源需求平衡,人力资源供不应求的调整措施 （1）从外部雇用人员，包括返聘退休人员。（2）提高现有员工的工作效率，这也是增加供给的一种有效方法。（3）延长工作时间，让员工加班加点。（4）降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进行内部调整， 增加内部的流动来提高某些职位的供给。（5）可以将企业的有些业务进行外包，这其实等于减少了对人力 资源的需求。,FANG,三、人力资源需求、供给预测和平衡,（三）人力资源需求平衡,表2-18 供需平衡的方法比较,FANG,第三章 组织架构及其设计,FANG,第三章 组织架构及其设计,目 录,第一节 组织架构的含义与类型 第二节 组织设计概述第三节 组织设计关键因素与权变因素,FANG,第二节 组织架构的含义与类型,一、组织架构的含义二、组织架构的类型,FANG,一、组织架构的含义,组织架构（organizational structure）通常又称为组织结构，是指为了实现组织目标，全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的架构体系。,（1）组织架构的本质是员工的分工协作关系；（2）设计组织架构的目的是为了实现组织的目标，组织架构是实现 组织目标的一种手段；（3）组织架构的内涵是员工在职、权、责三方面的结构体系。,FANG,二、组织架构的类型,根据组织的复杂化程度、正规化程度和集权化程度，可以将企业的组织架构简单地划分为机械式组织（mechanistic organization）和有机式组织（organic organization）两大类，这两种组织形式是组织设计中的两种理想而又极端化的组织架构模式。,表3-1 机械式组织与有机式组织比较表,FANG,二、组织架构的类型,1直线制组织架构,直线制组织架构（line structure）是人类社会各种组织存在的最基本形式，特点是：层次分明，组织的各级管理者都按垂直系统对下级进行管理，指挥和管理职能由各级主管领导直接行使，不设专门的职能管理部门；命令的传送和信息的沟通只有一条直线渠道，完全符合统一指挥的原则。 优点&缺点,图3-2 直线制组织架构,FANG,二、组织架构的类型,2职能制组织架构,职能制组织架构（functional structure）同直线制的组织形式恰好相反，它的各级主管人员都配有通晓各种业务的专门人员和职能机构作为辅助者直接向下发布命令。 优点&缺点,图3-3 职能制组织架构,FANG,二、组织架构的类型,3直线职能制组织架构,直线职能制组织架构（line-functional structure）取前两种架构之长，舍两者之短。这种组织以直线制为基础，既设置了直线主管领导，又在各级主管人员之下设置了相应的职能部门，分别从事职责范围内的专业管理。 优点&缺点,图3-4 直线职能制组织架构,FANG,二、组织架构的类型,4事业部制组织架构,事业部制组织架构（divisional structure）是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。 优点&缺点,图3-5 事业部制组织架构,FANG,二、组织架构的类型,5矩阵制组织架构,矩阵制组织架构（matrix structure）是围绕某项特定任务成立跨职能部门的专门机构。其独特之处在于事业部制架构和职能制架构（纵向和横向）的同时实现。矩阵制架构中的产品经理和职能经理在组织中拥有同样的职权，雇员要向两者负责、报告。 优点&缺点,图3-6 矩阵式组织架构,FANG,二、组织架构的类型,6团队式组织架构,团队式组织架构（team structure），是指为了完成某项任务，而这项任务的完成需要多种技能和经验，于是通过选调组织中具有这方面素质和能力的人来组成一个团体，通过团队成员的共同努力来完成任务的一种组织形式。 优点&缺点,表3-2 团队组织与传统组织的区别,FANG,二、组织架构的类型,7虚拟式组织架构,虚拟组织（virtual organization）是指一种只有很小规模的核心组织，以合同为基础，依靠其它商业职能组织进行制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动的架构。虚拟组织形态下运作的企业有完整的功能，如生产、营销、设计、财务等，但在企业内部却没有执行这些功能的部门。企业仅保留最关键的功能，然后将其它功能虚拟化，以各种方式借用外力进行整合，进而创造企业本身的竞争优势。 优点&缺点,图3-7 虚拟组织,FANG,二、组织架构的类型,8无边界组织,无边界组织（boundaryless organization），是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的一种组织设计。无边界组织架构是一种知识、信息耦合度最高，反应迅速的新型组织架构，是知识型企业组织架构演变发展的必然趋势。 优点&缺点,FANG,第二节 组织设计概述,一、组织设计的概念二、组织设计理论概述 三、组织设计原则,FANG,一、组织设计的概念,组织设计（organizational design）是以组织架构安排为核心的组织系统的整体设计工作，是组织总体设计的重要组成部分，是有效实施管理职能的前提条件。组织设计的基本功能是协调组织中人员与任务之间的关系，使组织保持灵活性和适应性，从而有效地实现组织目标。,图3-8 组织设计思路,FANG,二、组织设计理论概述,古典组织设计理论,行为组织设计理论,现代组织设计理论,FANG,三、组织设计的原则,1目标一致性原则2分工与协作原则3有效管理跨度原则 4权责对等原则5集权与分权相结合原则6精干高效原则7稳定性和适应性相结合原则,FANG,第三节 组织设计的关键因素与权变因素,一、组织设计的关键因素 （一）工作专门化（二）部门化（三）命令链（四）管理跨度（五）集权与分权（六）正规化二、组织设计的权变因素（一）组织环境（二）组织战略（三）组织规模（四）组织技术（五）人员素质,FANG,二、组织设计的关键因素,表3-3 为了设计恰当的组织架构，管理者需要面对的六个问题资料来源：改编自美斯蒂芬P罗宾斯.组织行为学(第十版).北京:中国人民大学出版社,2005年:P467.,FANG,二、组织设计的关键因素,（一）工作专门化,工作专门化（job specialization）是通过动作和时间研究，将工作分解为若干很小的单一化、标准化及专业化的操作内容与操作程序，以达到提高生产效率的目的。工作专门化的实质是，不是将整项任务交由某个人承担，而是将其细分为若干步骤，每一步骤由不同的人单独完成。,图3-9 工作专门化程度对生产率的影响,FANG,二、组织设计的关键因素,（二）部门化,部门化（departmentalization）是在劳动分工的基础上，把各项活动进行归类，使得性质相同或相似的工作合并到一起组成单位，这样便形成了一个个专业化的部门。部门化的形式是多种多样的，职能部门化、产品部门化、区域部门化、流程部门化、顾客部门化。,1.职能部门化,职能部门化（functional departmentalization）是以工作任务性质为基础来划分部门，具有同类性质的任务组成一个部门。,图3-10 职能部门化,FANG,二、组织设计的关键因素,2.产品部门化,产品部门化（product departmentalization）是将同一产品或产品系列的有关活动归并到一个部门进行独立经营。,3.区域部门化,区域部门化（geographic departmentalization）是根据地理因素来设立部门，把不同区域的业务和职责划归给不同的部门负责。,图3-12 区域部门化,图3-11 产品部门化,FANG,二、组织设计的关键因素,4.流程部门化,流程部门化（process departmentalization）是按照提供产品或服务的流程来划定部门，使各项工作活动沿着处理产品或提供服务的工艺流程来组织。,5.顾客部门化,顾客部门化（customer departmentalization）是根据顾客的类型来划定部门。,图3-12 区域部门化,图3-11 流程部门化,FANG,一、组织设计的关键因素,（三）命令链,命令链（chain of command）是指从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作；帮助员工回答“我遇到问题时向谁请示”或“我对谁负责”等一类的问题。,1职权与职责 职权（authority）是指管理职位所固有的发布命令和希望命令得以执行的一种权力。职责（responsibility）与职权具有对等的重要性，它是指对应职权应承担的相应责任。 2命令统一原则 即应该能使组织保持一条持续的职权线，每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责。,FANG,一、组织设计的关键因素,（四）管理跨度,管理跨度（span of control）又称管理幅度，是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。管理层次（Management Level）也称组织层次，它是描述组织纵向架构特征的一个概念。 一般而言，对一个特定组织来说，管理层次与管理跨度成反比，即管理跨度越宽，对应的管理层次则越少，管理跨度越窄，对应的管理层次就越多。,图3-15 管理跨度对比资料来源：美斯蒂芬P罗宾斯.组织行为学（第十版）.北京:中国人民大学出版社,2005年:P471.,FANG,一、组织设计的关键因素,（五）集权与分权,集权（centralization）是指决策权在组织系统中较高层级上一定程度的集中。与此对应，分权（decentralization）是指决策权在组织系统中较低层级上一定程度的分散。分权不同于授权，但两者有着密切的联系。解决好集权与分权的关系是组织管理的关键问题之一。,FANG,一、组织设计的关键因素,（六）正规化,正规化（formalization）是指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。组织通过规则决定员工应该做什么和不应该做什么，通过程序规定员工先做什么后做什么。组织中的规章制度和程序对人的约束力越大，组织的正规化程度越高。,FANG,二、组织设计的权变因素,（一）组织环境,组织环境对组织结构设计的影响表现职位和部门组织的分工和协作方式控制过程计划和预测,（二）组织战略,表3-4 组织战略与结构方案,FANG,二、组织设计的权变因素,（三）组织规模,（四）组织技术,表3-5 组织规模与组织架构关系表,FANG,二、组织设计的权变因素,（五）人员素质,人员素质对组织架构的影响主要表现集权与分权管理跨度大小部门设置的形式定编人数协调机制,FANG,第四章 组织文化,FANG,第四章 组织文化,目 录,第一节 组织文化概述 第二节 组织文化建设第三节 组织文化与人力资源管理,FANG,第一节 组织文化概述,一、组织文化的含义与类型（一）组织文化的含义（二）组织文化的类型二、组织文化理论的产生与发展三、组织文化的结构（一）冰山模型 （二）睡莲模型（三）四层次结构四、组织文化的功能（一）组织文化的正功能（二）组织文化的负功能,FANG,一、组织文化的含义与类型,组织文化是一个组织在长期的生产经营中形成的独特的价值观念、道德规范、风俗、传统、习俗及与此相联系的生产观念的总和及其在组织活动中的外在表现。,（1）组织文化的内容及形式非常丰富，其核心是价值观；（2）组织文化使一个组织独具特色，区别于其它组织，但同时为组织的多数成员所共同认可；（3）组织文化是一个组织在长期的生存和发展过程中沉淀下来的，一旦形成便不容易发生变化，具有很强的稳定性。,（一）组织文化的含义,FANG,一、组织文化的含义与类型,主文化和亚文化组织的主文化（dominant culture）是指一个组织中为绝大多数地域、部门和员工所认同的价值观和行为方式。亚文化（subculture）是指某些特定地域、部门或群体的员工所共同发展并认同的、反映群体特色的价值观和行为方式。,（二）组织文化的类型,强文化和弱文化 强文化（strong culture）是指组织的核心价值观为组织成员强烈认同并广泛共享的文化，组织成员的活动受核心价值观的指导并围绕它进行。弱文化（weak culture）的明显特征就是处于这种文化中的组织成员分不清楚什么是重要的、什么是不重要的，因而也就不能对什么是核心价值观取得一致的意见。,FANG,二、组织文化理论的产生与发展,1979年，佩迪格鲁（Pettigrew）在关于组织文化研究一文中首次提出“组织文化”的概念。,1981年，威廉大内发表著作Z理论，对美国和日本的企业管理方式进行了比较。,帕斯卡尔和阿索斯合写的日本企业管理艺术一书中，提出了著名的“七因素理论”或称“7S”理论。,迪尔和肯尼迪合著的公司文化一书第一次对组织文化管理的运作结构进行了探讨。,FANG,三、组织文化的结构,（一）冰山模型,人工制品：建筑物、装饰品、物质性产品等语言表达的行为：故事、演讲、笑话等非语言表达的行为：仪式、典礼等,图4-1 组织文化结构的冰山模型,“冰山模型”将文化的分析层次区分为显现的、可观察的层次和隐藏的、无法观察到的层次，(1)隐藏的、无法观察到的文化层次，指那些位于底层的基本假设，它是组织文化的本质，如信仰、认知、情感和群体规范等。(2)显现的、可以观察到的文化层次，这一层被喻为显现出来的冰山一角，它位于总体文化的表层，主要包括团体的人工制品（例如，建筑物、装饰品、物质性产品）、用语言表达的行为（例如，故事、演讲及笑话）、非语言的表达行为（例如，互动、仪式及典礼）。,FANG,三、组织文化的结构,（二）睡莲模型,图4-2 组织文化结构的睡莲模型,沙因将组织文化分为三个层次，也就是所谓的“睡莲模型”（water lily model）。第一个层次如同睡莲浮在水面上的花朵和枝叶，它是组织文化的外在表露形式，是人们所能接触到和感知到的组织文化，包括组织的结构和各种制度、程序等。第二个层次是睡莲垂直生长在水中的枝和梗。它是组织公开倡导的价值观，这些价值观渗透在组织的使命、愿景、行为规范里面，并把“是什么”和“应当是什么”区分开来。第三个层次是睡莲根扎在土壤中的根系。它包括各种被视为当然的、下意识的信念、观念和知觉，是对某一特定情境中适宜行为与反映的无意识的基本假设。,FANG,三、组织文化的结构,（三）四层次结构,图4-3 组织文化的四层次结构,组织文化的四层次结构，1潜层次的精神层，主要指组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌等，它是组织文化的核心和灵魂，是形成组织文化的制度层和行为层的基础和原因。2中间层的制度层，主要是指对组织和成员的行为产生规范性、约束性影响的部分，是具有组织特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和。3幔层的行为层，是组织中员工在生产经营、学习娱乐等活动过程中产生的文化。4显现层的物质层，是一种组织创造的以物质形态为主要研究对象的表层组织文化，是形成组织文化精神层和制度层的条件。,FANG,四、组织文化的功能,（一）组织文化的正功能,（二）组织文化的负功能,导向功能凝聚功能约束功能 激励功能 辐射功能,变革的障碍多样化的障碍兼并和收购的障碍,FANG,第二节 组织文化建设,一、组织文化的形成 （一）创始人 （二）制度化（三）从制度到习惯二、组织文化的维系与传承（一）组织文化的维系（二）组织文化的传承三、组织文化的变革 （一）组织文化变革的条件 （二）组织文化变革策略,FANG,一、组织文化的形成,图4-4 组织文化是怎样形成的资料来源：美斯蒂芬P罗宾斯.组织行为学(第十版).北京:中国人民大学出版社,2005年:P583.,FANG,一、组织文化的形成,（一）创始人,组织文化通常开始于创始人。他主要通过以下三种途径影响组织文化的形成：首先，创始人仅仅聘用和留住那些与自己的想法和感受一致的人员；其次，创始人对成员的思维方式和感受方式进行灌输和社会化；最后，创始人把自己的行为作为角色榜样，鼓励成员认同这些信念、价值观和假设，并进一步内化为自己的想法和感受。,（二）制度化,组织文化的制度化（institutionalization），就是将组织先进的价值观和经营理念等转变为具有操作性的管理制度的过程。也就是组织根据自身的发展需要，以组织文化为指导不断修正和完善管理制度，以不断创新的管理制度来保证组织文化的践行。,FANG,一、组织文化的形成,（三）从制度到习惯,组织文化形成的关键在于要让文化经历从理念到行动，从抽象到具体，从口头到书面的过程，要得到组织成员的理解和认同，转化为组织成员的日常工作行为，形成组织成员的习惯。要使组织文化转化为组织成员的习惯，使之自觉遵守，可以从以下几个方面着手：（1）对组织成员进行培训，让他们认识和接受组织文化。（2）组织高层领导者信守组织的价值信念，并身体力行。（3）树立榜样，典型引导。（4）让员工参与组织文化建设。,FANG,二、组织文化的维系与传承,（一）组织文化的维系,在组织文化的维系过程中，以下三个方面起到了重要作用。1甄选。甄选是指选拔适合组织工作的人并加以聘用。2最高管理层的活动。组织高层管理人员的言行举止对组织文化的维系也会产生重要的影响。3社会化。就组织录用的新成员而言，为了防止他们干扰组织已有的观念和习惯，组织要帮助新成员适应组织文化，这种适应过程称为成员的社会化（socialization）。,FANG,二、组织文化的维系与传承,（二）组织文化的传承,1组织对文化的灌输和强化（1）树立模范或英雄人物，进行典型引导。（2）对组织文化进行反复宣传和强化。（3）通过组织领导者的示范进行强化。 （4）健全规章制度，规范组织行为。 （5）对组织成员进行教育和培训。 （6）设计仪式，组织群体活动。 2成员对组织文化的学习 （1）故事 （2）仪式 （3）物质象征 （4）语言,FANG,三、组织文化的变革,（一）组织文化变革的条件,第一，大规模危机出现。第二，领导职位易人。第三，组织新而小。第四，组织文化弱。,（二