郑开橄榄城一期多层项目后评估

,郑开橄榄城一期多层项目后评估,2013年8月20日,目录一、项目运营总体概况二、项目工程管理评估三、项目设计管理评估四、项目营销管理评估五、项目财务成本管理评估六、项目物业管理评估,一、项目运营总体概况,1.1项目概况1.2项目关键指标完成1.3项目运营要点回顾1.4项目运营的几点建议1.5项目实景效果,东西向平行的郑开大道和东京大道，分别位于基地南北方向，规划中的郑汴轻轨站点位于基地南侧。,本案,名校开封第一高中紧邻项目西侧。规划中的九曲商业街斜穿基地，总长度超过2公里。东侧的汴西湖为基地引入了立体化的生态系统。附近的两所小学和医院为基地提供了完善的配套设施。,一期,基地分析交通现状、公共服务设施,一、项目运营总体概况,1.1项目概况,中原城市群概念的提出，推动郑汴一体化进程加快，开封优越地理位置凸显。公司2009年9月与开封市政府签订了1045亩土地开发协议。2009年10月开封中联创成立，2010年10月驻场办公。2010年8月4日，开封中联创公司通过招拍挂形式获取包含一期地块在内约460亩土地，郑开橄榄城项目正式启动。,1.1项目概况,一、项目运营总体概况,区位：安康路北、安顺路南、一大街西用地面积：94591平方米（一期）总建筑面积：214757平方米总投资额：75000万元总房源数量：1189套（多层180套）容积率：1.8开工时间：2011年6月1日竣工时间：2013年5月30日建筑风格：纯法式本次交房区域：联排5栋（7-11号楼）36套，洋房4栋（12-15号楼）144套。,实景拍摄,7,15,11,一、项目运营总体概况,1.1项目概况,郑开橄榄城一期多层项目从2011年5月动工，10月开盘至交房，历时两年。一期共推售住宅房源共1189套，其中高层1009套，洋房144套，联排别墅36套。截止6月30日，项目实现了一期整体约92%的销售去化(其中多层区域去化71%，签约64.4%），未售1.5亿元，主销期月去化速度保持在60套，基本实现清盘，于2013年5月30日-6月2日进行了一期洋房、别墅交房入伙。郑开橄榄城一期多层项目是中联创地产异地第一批交房项目。从建筑形态、现场施工要求、营销推广等与以往项目均存在差异。现以多层区交房为契机，对郑开橄榄城项目（多层）从相关业务模块进行项目后评估，认真梳理经验教训，以期在后续项目中扬长避短，通过总结形成知识沉淀与经验积累。,一、项目运营总体概况,1.1项目概况,一、项目运营总体概况,1.2项目关键指标完成,1.2.1签约及回款,项目总体可售1189套，面积15.43万平方米，预计可实现销售8.95亿元。截止2013年6月30日累计签约1075套，累计销售面积13.5万平方米，累计销售金额7.1亿元（未售1.5亿元），实现整体均价5264元/平米，其中高层4690元/平米、洋房7800元/平米、别墅14400元/平米；累计实现回款6.24亿元。公司整体销售目标基本实现。,1.2.2项目成本变化,截止6月30日，一期整体超成本5027.02万元（其中石材4388万元），超成本比率5.76%,1.2项目关键指标完成,一、项目运营总体概况,1.2项目关键指标完成,1.2.3一级节点达成率,一级节点共7项，提前完成1项，按时完成4项，滞后完成2项。,一、项目运营总体概况,1.2.4维修整改率,1.2项目关键指标完成,综合维修整改率94%,一、项目运营总体概况,1、土建类主要问题：1）地下室结露、渗水；2）真石漆施工不细致；3）洋房外立面EPS线条不顺直；4）墙体空鼓；5）自行车坡道与景观园路接口高度不一致。2、安装类主要问题：1）电梯故障率相对较高；2）阳台排水管道考虑不充分；3）上水管管道出口位置不合理。,1.2项目关键指标完成,一、项目运营总体概况,1.2.4维修整改率,3、业主反映影响使用功能问题：1）洋房6层业主反应阳台栏板过高；2）洋房单元入口无坡道，不便业主出行；3）别墅及洋房一层推拉门存在防盗隐患；4）洋房地下室及阁楼无热力管道；5）别墅二层东西两户北露台仅有栏杆相隔离，存在防盗隐患；6）高层地下车库投入使用后，洋房业主车库出行不便；7）别墅地下室渗水返潮。,1.2项目关键指标完成,一、项目运营总体概况,1.2.4维修整改率,一期多层部分从拿地到具备开工条件7个月，从基础开工到竣工验收24个月。项目主要节点如下：取得土地使用权时间：2010年11月26日施工图出图时间：2011年2月28日建设工程规划许可证取得时间：2011年4月25日建筑工程施工许可证取得时间：2011年9月15日基础开工时间：2011年5月18日预售许可证取得时间（洋房12号楼）：2011年10月28日首次开盘时间（洋房12号楼）：2011年10月30日竣工验收时间：2013年5月30日入伙时间：2013年5月30日,1.3运营要点回顾,1.3.1运营大事记,一、项目运营总体概况,1.3运营要点回顾,1.3.1运营大事记,2010年11月2日现场形象,2013年6月30日现场形象,一、项目运营总体概况,1.3运营要点回顾,1.3.2运营成功点分析,1、项目品牌：以项目示范区为引导、高品质入市的开发模式奠定了项目良好的口碑及企业高端城市运营商的地位；为后期销售提供了更好的支撑。该开发模式值得借鉴。2、建筑设计：整体系统的规划及建筑设计风格的创新实现了公司产品系列的突破，在开封市场形成了独具特色的建筑形态，奠定了项目品质基础；3、社会资源：公司社会资源得到进一步巩固，与国土、规划、住建、消防、人防等部门建立了相对稳定的关系；4、营销推广：营销推广及项目销售完成了公司预期；首次开盘当天实现大定137套，大定销售金额约1.5亿元，实现了项目销售的开门红；,一、项目运营总体概况,1.3运营要点回顾,1.3.2运营成功点分析,5、售楼部示范区：售楼部、示范区2012年9月28日开放获得预期效果；6、工程质量：工程质量尽管存在部分瑕疵，但整体工程质量处于受控状态；7、成本控制：因提升建筑标准项目成本略有超出，但总体成本受控；8、物业发展：物业运营实现了精品点的打造，服务标准得到提升；9、团队建设：通过近三年的运营，骨干人员相对稳定，业务能力逐步提升，形成了一支富有激情，有战斗力的团队。,一、项目运营总体概况,一、项目运营总体概况,1.3运营要点回顾,1.3.3运营不足分析,1、产品定位：产品定位方面，对高端客户需求研究不充分，导致别墅产品销售缓慢。2、客户敏感点：客户敏感点分析深度不够，过于追求外立面，致使部分使用功能缺失；3、市场定价策略：市场定价策略未考虑充分，洋房2-5层性价比相对不高，导致户型销售有难度；洋房1楼、6楼定价偏低，未能实现产品溢价；4、园区景观：景观完成效果未达到预期目标；5、工程细节：总包单位前期协调不畅，后期工程工期紧张，造成较多的细节处理不到位；6、目标成本：目标成本变动较多，未达到预期控制目的；7、知识沉淀：对于项目运营过程中所出现的问题没有及时进行总结沉淀，在最终进行项目评估时缺乏过程资料作为支撑。,1、项目启动会：在项目运作之前，对市场定位、产品定位及设计方案要进行系统全面的讨论及研究，统筹考虑项目开发节奏；确定项目实施品质，规避过程中较大的改动；2、规划设计：整体规划及建筑设计注重对客户敏感点及使用功能的研究；3、定价策略：实施差异化户型产品定价策略，提升产品的溢价能力；4、示范区、首期效果：营造高品质的示范区及首期效果，对项目品牌美誉度提升、后续产品实现溢价奠定基础；5、计划编制：对整体开发计划进行合理规划，为品质交房创造条件；6、技术支持：强化现场技术力量管控，研发设计人员驻场，完善团队配置；7、合作单位：强化对合作单位的管理，着重选择及培养战略合作单位，确保各项工作保质保量完成。,一、项目运营总体概况,1.4项目运营的几点建议,一、项目运营总体概况,1.5项目实景效果,一、项目运营总体概况,1.5项目实景效果,一、项目运营总体概况,1.5项目实景效果,目录一、项目运营总体概况二、项目工程管理评估三、项目设计管理评估四、项目营销管理评估五、项目财务成本管理评估六、项目物业管理评估,二、项目工程管理评估2.1进度管理2.2质量管理2.3技术管理2.4安全文明管理2.5合作单位管理2.6验收管理,工程管理综述：进度：郑开橄榄城一期多层，从开工到交房历时2年，部分工程计划节点严重滞后；主要原因有：计划制定不科学；部分时段合作单位配合消极，进度慢变更签证频繁，部分变更确定较晚，影响施工进度等。最终造成抢工期品质未能达到预期的效果。质量：质量是企业的生命线，是精细化与品质的体现。一期工程质量受多方面因素影响，整体质量水平处于合格水平，距离精细化、高品质的预期目标还有一定差距。技术：技术管理是一个短板。前期工程人员更换频繁，连续性差；现场技术力量薄弱，研发配合不到位等多方因素，导致事前控制变成事后弥补。对工期实现造成影响，增加成本风险。安全文明：一期多层区域未出现因工程施工造成的安全伤亡事故，但从前期基础道路到工程完工，安全文明施工达不到公司要求，整体水平较差。合作单位：一期多层合作单位40家，有5家单位能够建立长期合作关系，有四家单位不能符合公司要求。总包单位富源公司经过1年来的磨合、沟通与交流，配合度有大幅提升。验收：一期工程首次交房验收，因前期对验收环节掌握不深入，在节能验收、竣工验收过程中走了不少弯路，同时也为后期工程验收积累了经验。,二、项目工程管理评估,2.1进度管理,整个工程计划执行中，从开工到竣工各阶段节点计划均出现严重滞后；影响施工阶段计划滞后的因素将逐项进行分析并总结。,2.1.1一期多层计划完成情况,1、对周边环境影响估计不足：本项目为公司第一个异地项目，对项目所在地投资环境、困难估计不足，造成现场工作不能按照计划推进，给计划的实现造成影响。具体反映在以下方面：开封建材资料贫乏，采购渠道不畅，成本增加，且大部分需要现金支付。受地域影响，外来工人稳定性差，本地工人素质较低，劳动时间不能保障，劳动力组织存在一定问题，对工期造成一定影响。当地相关部门要求有别于郑州，如保温单位，只能采用指定的几家单位施工，渠道变窄，管控难度增大。当地职能部门的要求有别于郑州，在验收等环节上时间较长。,二、项目工程管理评估,2.1.2计划执行情况差异分析,2.1进度管理,2、计划编排不科学未充分考虑洋房及别墅的施工特点：由于联排和洋房单体建筑面积小，周转材料投入大，施工单位现场实际按照楼栋进行流水施工。而编制进度计划时，以一代全，按照所有楼栋同时施工进展编制，造成计划与实际施工脱节现象。对后期安装阶段及外网景观施工阶段的工期考虑不周密，对各工序间的相互制约关系及影响考虑不全面，导致工期无法实现。对后期验收阶段考虑不充分，开封当地的验收程序与郑州差异较大，增加了专项节能验收环节，并对验收及备案要求非常严格。没有合适的工期保障，无法完成验收环节。这方面在计划中未能体现。,二、项目工程管理评估,2.1.2计划执行情况差异分析,2.1进度管理,3、施工合同签订对进度计划的影响：本项目施工合同采用核对预算形式签订，在双方签订框架协议后施工单位进场。但在进场后施工单位对正式施工合同预算、约谈总价、合同条款有异议，正式合同迟迟不能签订，（2011年3月16日进场，正式合同2011年10月29日签订）施工单位消极怠工，工程基本处于停工状态，导致工期滞后严重。,1、2011年5月18日开工2、2011年7月15日联排基础开挖3、2011年9月23日联排地梁砖胎膜砌筑,二、项目工程管理评估,2.1.2计划执行情况差异分析,2.1进度管理,4、当地劳动力农忙时间考虑不足：多层总承包为开封当地企业，所用工人全为当地劳动力。在工程施工中，多数工人不住现场，基本不加班，劳动时间不能保障。农忙阶段现场更是处于全面停工状态。在工期滞后情况下不能保证加班加点赶工期。5、暂定价材料的影响甲控材料认价是甲乙双方争议中的突出点，甲方认价材料施工方以不能购买为理由延误工期，这也是总包单位与我方存在争议的焦点之一，过程中多次谈判，但仍然导致工期滞后严重的后果。合同管理中将详细说明此项。,二、项目工程管理评估,2.1.2计划执行情况差异分析,2.1进度管理,6、技术管理滞后对进度计划的影响现场变更频繁，多层9栋楼变更多达300多份，且变更多为事后处理，造成现场停工等待或事后返工，特别是一些变更在交房前后进行临时变更，对工期影响极大。案例一：洋房室内采暖原设计为地暖，后变更为暖气片采暖，结构梁板需相应调整，但因变更下发滞后，现场结构施工停工等候；案例二：单元门铝扣板样式于2013年5月15日确定，致使后期施工工期紧张，直到交房前方才完成该项工作。案例三：洋房采光井顶棚、单元门电磁锁均为交房后补充变更施工。,二、项目工程管理评估,2.1.2计划执行情况差异分析,2.1进度管理,7、总包单位对进度计划的影响：总包项目管理班子综合能力薄弱，总包各管理体系基本处于瘫痪状态，同时对甲方的管理多处存在不服从现象，造成各项指令及措施不能得到落实，整体工作无序进行，进度滞后。总包单位对洋房工程进行转包，转包单位综合能力更弱于总包单位，也是工期滞后的一项重要原因。在劳务分包中，个别分部工程恶意压低承包价格，造成施工工人素质低下，承包班组利润低而消极怠工，经常出现停工闹事、堵门等情况，也对工期造成影响。因合同条款和认价问题，总包单位提出一些不合理要求，在没有得到预期目标的情况下，部分工程停工，甚至对分包单位施工进行干扰，对工期造成极大影响。,二、项目工程管理评估,2.1.2计划执行情况差异分析,2.1进度管理,8、自身进度计划管理的不足：公司作为计划实施的总负责人，从计划制定，计划执行，计划修正各个环节起到关键作用。多层的计划滞后我公司有不可推卸的责任。计划制定不合理，未能充分考虑当地环节及工程特点，导致多项施工计划不能按期实现。计划执行过程中不能紧盯计划，采取措施，特别在后期分包单位（石材、真石漆）进场方面，未能做到提前安排，导致进场滞后，对外网、景观造成严重影响，引起连锁滞后，影响整体工期。计划修正过程中，未能全面考虑多方因素，对后期的验收环节了解不全面；对总分包单位的进度滞后不能及时的协调解决，导致工期严重滞后。,二、项目工程管理评估,2.1.2计划执行情况差异分析,2.1进度管理,1、异地项目首期工程编制计划时，首先要先调研当地环境：调查当地的劳动力、建材等方面情况，同时了解关于在专项施工队伍方面的要求，掌握当地职能部门对建设过程的要求及验收方面的详细要求。并及时总结沉淀，作为后续计划编制的依据。2、计划编制的合理性与科学性：参考工程管理手册中的标准化工期，在充分考虑工程特点与当地环境的条件下，合理制定工期。特别注意在后期工期计划制定方面重点考虑安装、配套、景观及验收环节工期。（整体小区工程自外网进场到备案交房工期不少于8个月）。3、选择施工单位方面应重点加强：建议异地项目一期工程采取合作良好的施工单位承建，减少甲乙双方的磨合期，减少进度控制的风险。如采用新单位承建时，应加强甲方团队的力量进行补位。同时考察单位时应重点对施工单位总负责人及项目经理进行考察，同时对主要劳务队伍进行考察摸底，监控施工单位建立健全的管理体系。,二、项目工程管理评估,2.1.3改进建议,2.1进度管理,4、合同条款的梳理：随着市场的发展，地产公司的合同条款也在随着市场不断的调整，只有把合同条款做的更趋于合理，现场管控才有更强的可实施性。前期合同条款有许多不能操作，施工单位在投标时都予以认可，但在过程中及结算时我方在多方面要进行让步。特别在费率招标核对预算及认价材料方面，矛盾尤为突出，对工期及成本影响很大。建议：如非特殊情况，避免费率合同；同时避免甲方认价材料的指定，可改为甲分包或甲供，较少争议。,二、项目工程管理评估,2.1.3改进建议,2.1进度管理,5、自身能力的提升：加强团队的稳定性与连续性，频繁的更换工程师会造成工作的脱节，一支有素质、稳定的团队对于工程管理至关重要。提升技术管理能力，建议异地项目工程部增设技术负责人岗位；同时总部研发中心应排专业工程师驻场，加强对异地项目的技术管控力度。强化执行，提高服务质量，严格管控，增强索赔与反索赔意识，全面提高工程人员的综合能力。,二、项目工程管理评估,2.1.3改进建议,2.1进度管理,一期多层工程质量在整体效果体现方面基本满足要求，但在细部处理方面距离精细化管理、品质工程差距较大。主要体现在以下方面：1、细部处理粗糙：墙面修补后观感不一致；存在空鼓开裂现象；地坪管槽留设宽窄不一、不顺直；外立面圆弧造型宽窄不一、不顺直；管井内粉刷处理不到位，露台、内天井真石漆施工粗糙等。2、商业屋面渗漏、洋房别墅地下室渗漏返潮：商业工程渗漏严重，经过近半年的维修，目前1#、2#得到控制，3#楼进行中。住宅区地下室渗漏及返潮正在处理过程中。目前多层区域室内整改工作基本完成，地下室防渗漏及外立面整改进行中。,二、项目工程管理评估,2.2质量管理,存在的不足-土建部分：案例一：不合格防水卷材使用在7-15号楼基础防水卷材施工中，部分楼号使用不合格防水卷材。原因分析：防水队伍受利益驱使，以次充好；监理及甲方在材料验收过程中控制不严格，缺少方法（仅凭三证验收）。控制措施：1、做好事前交底与沟通，让施工队伍认识到使用不合格材料的后果；2、加强材料进场的检查与监控，做到每车材料均要检查，避免施工方晚上进料晚上施工的现象。3、拓宽现场检查的方法：测量厚度，看标识、弯折、气味等方面进行检查，首批材料进场要求厂家到现场验收，期间让厂家进行巡检，做到甲方与厂家联动，现场检查与实验室报告结合的验收模式。,二、项目工程管理评估,2.2质量管理,存在的不足-土建部分：案例二：斜屋面砼不密实12-15号楼斜屋面砼浇筑，出现大量的蜂窝、麻面，露结构钢筋现象。原因分析：斜屋面采用单面支模；无法进行振捣，人工拍平，混凝土密实度不够。控制措施：1、改进施工工艺：斜屋面大于30度时采用双面支模，采用细石砼浇筑，振捣采用振动棒与外侧锤击的方式振捣。2、加强事前的技术交底与过程中的旁站，控制砼浇筑质量。,二、项目工程管理评估,2.2质量管理,存在的不足-土建部分：案例三：联排地下室潮湿结露联排地下室长时间潮湿，地下室墙体及顶板结露，造成地下室防火门和墙面发霉。原因分析：1、地下室设计为分割房间，未设置排气通风设施，也无法自然通风，造成室内过于潮湿。2、地下室外侧墙体未设计保温层，造成温度桥，当室内外温差过大时，室内产生结露现象。,二、项目工程管理评估,2.2质量管理,存在的不足-土建部分：案例四：联排地下室潮湿结露改进措施：1、目前将室外采光井石材增加百叶，使地下室实现自然通风。2、后续工程中，建议在地下室外墙增加保温层，避免因温差产生结露返潮现象。,原石材切除，增加防雨百叶，实现自然通风,二、项目工程管理评估,2.2质量管理,存在的不足-土建部分：案例五：洋房和联排地下室存在渗水现象原因分析：1、地下室防水施工完成后，后期施工二次破坏，形成渗漏点；2、地下室外墙穿墙洞防水细节处理不到位，造成渗漏。3、部分管道未采用分管进户，造成封堵不严渗漏，个别管道与管井壁封堵不密实，造成渗漏。4、室外回填土不密实，后期沉降拉裂防水收口和排水管道，形成渗漏点。控制措施：1、加强成品保护，损坏部分及时发现，及时整修。2、管道穿墙部分采取专项工艺，分管进户，并注意处理好管道与管井壁的封堵工作。3、严格控制室外回填土密实度，分层夯实；排水管道处增加支座，加强稳定性。,二、项目工程管理评估,2.2质量管理,存在的不足-土建部分：案例六：商业老虎窗周边檐沟渗水原因分析：1、原设计老虎窗处檐沟断开，后为考虑外立面效果，该处檐沟拉通，但窗台设置过低，雨水量大时水从窗台灌入；2、交叉施工，防水层有损坏现象；3、檐沟在主体砼在天沟位置未上翻，形成薄弱环节，易产生渗漏。控制措施：1、充分考虑坡屋面的特点，从技术层面避免产生渗漏隐患（砼在天沟处上翻、老虎窗台保证泛水高度，排水管设置等）；2、施工时工程部、监理单位全程旁站；3、做好后续的成品保护，避免施工屋面瓦时破坏防水层；4、在屋面卷材不易施工的部位，采用涂膜防水材料替代卷材，保证施工质量。,二、项目工程管理评估,2.2质量管理,存在的不足-土建部分：案例七：洋房区域外立面檐线、圆弧造型不顺直原因分析：前期主体施工偏差大，粉刷装饰过程中又未能统一模具进行施工，造成偏差大。总包单位在维修过程中不及时，受高空作业影响处理不到位。控制措施：1、主体施工阶段重点控制圆弧成型尺寸，要求施工单位使用通过验收的成型模具施工。2、粉刷阶段重点控制圆弧部位粉刷，同样采用专用模具粉刷，同时加强验收环节，关键部位进行全检。,二、项目工程管理评估,2.2质量管理,存在的不足-土建部分案例八：洋房区域外屋顶排气道涂料颜色与外墙不协调，影响外立面整体效果原因分析：图纸设计为同外墙真石漆颜色的涂料，在总包施工范围内。该项工作在交房前完成，总包单位配漆数次仍不能达到效果，造成整体效果差。改进措施：1、采用同外墙部分真石漆进行喷涂。2、在后期设计过程中，应考虑外立面效果的统一性，将屋面构件设计为真石漆喷涂，保证效果。,二、项目工程管理评估,2.2质量管理,存在的不足-土建部分案例九：洋房北侧采光井功能不完善原因分析：前期设计漏项，现场人员更换频繁，事前未处理，雨水直接进入地下室。改进建议：1、研发中心加强图纸设计的质量及完整性，避免漏项。2、现场工程师加强审图工作，提前发现问题反馈研发中心解决。,二、项目工程管理评估,2.2质量管理,存在的不足-土建部分案例十：自行车坡道与景观园路接口高度不一致原因分析：自行车坡道为总包施工，外侧园路为景观施工，施工前未组织双方核对标高关系。各自施工完成后发现坡道标高低于景观标高，形成雨水倒灌现象。（现场已整改）后期建议：1、按照公司的分阶段审图要求，在外网景观审图阶段加强景观与单体各出入口处的标高结合，避免出现类似现象。2、现场工程师加强沟通，提前考虑，避免因审图遗漏产生的返工。,此处土建坡道二次加高,总包施工,景观施工,二、项目工程管理评估,2.2质量管理,存在的不足-土建部分案例十一：石材质量把控多层区域石材整体效果较好，但在过程中12#-15#楼出现大面积返工现象，7#-8#楼材料4次退场。造成工期延后，给其他工序造成一定影响。原因分析：1、前期工程部非常重视，到矿山进行考察，并要求统一矿口。但材料到货时发现不能满足要求。反映出对石材材质的甄别能力较弱。2、12#-15#楼在加工厂排版时未能认真筛选，将有瑕疵的板材进行加工，到场后又存在侥幸心理，将不合格石材上墙，导致造成大面积返工。3、7#-8#楼管理混乱，自身把控能力弱，未按照甲方的要求采购及加工石材，造成荔枝面石材色调不符要求，光面线条加工时板面过度抛光造成色差严重，造成四次材料退场，工期滞后。,二、项目工程管理评估,2.2质量管理,存在的不足-土建部分案例十一：石材质量把控控制措施：1、同小区石材最好选择一家单位施工，以便于控制色差。同时不要强调矿山，主要控制石材样品及加工厂的大板。2、加强技术交底及过程监控；事前进行书面交底，过程中定期到加工厂检查石材的加工情况。3、加大现场的检查力度，对进场材料进行严格检查，不合格材料不许上墙，对已经施工的坚决返工。该方法在多层区施工过程中得到验证。,二、项目工程管理评估,2.2质量管理,存在的不足-土建部分案例十二：厨房门口雨水管外露原因分析：该处雨棚雨水管立管施工后，平直部分因下部为砼构件，交房前未施工，交房后施工时未详细考虑施工方案，直接铺设在砼结构板上，影响门厅地坪美观和面层装饰铺装。改进措施：1、类似细部节点应在图纸阶段解决，同时建议研发人员定期到现场巡视，发现问题及时解决。2、后期施工时工程人员应充分考虑使用功能及效果，整改一步到位，避免二次返工。（此雨水管应从东侧石材内敷设至室外雨水井）,雨水管敷设在砼顶板上,二、项目工程管理评估,2.2质量管理,存在的不足-土建部分案例十三：室内墙体空鼓开裂，真石漆细部粗糙。原因分析1、墙体抹灰空鼓、开裂：造成空鼓开裂原因较多，但如果按照通病防治办法进行严格控制，可以大幅减少该现象发生。2、真石漆细部粗糙：主要集中在洋房露台及别墅内天井部位；洋房露台因施工晚于真石漆，前后施工时间差造成色差大现象。别墅内天井因后期赶工期，各方管控力度不够造成。控制措施：1、对于墙体空鼓开裂现象应严格按质量通病防治办法施工，甲方做好事前交底，过程控制，事后整改。2、真石漆施工首先保证施工周期，同时强化对细部质量的检查与监控，整改与处罚结合，督促施工单位加强内控与自检，提供质量水平。,二、项目工程管理评估,2.2质量管理,存在的不足-土建部分案例十四：室内地坪管线留槽宽窄不一，不顺直，深度达不到设计要求，导致管道高于室内地坪原因分析：1、总包单位主体施工时砼结构面标高控制差，后期地坪施工时考虑净高问题，地坪厚度低于设计的3cm，造成管道高于室内地坪。2、地坪施工时留槽不规范，随意性强，甲方及监理的监控力度弱。导致后期大量人工修补管槽。改进措施：1、主体施工时加强对模板平整度的验收，浇筑砼时控制面层的标高及平整度，保证结构尺寸不超标。同时注意在层高控制时适当增加层高，避免因净高不够压缩地坪厚度。2、地坪施工时做好交底及旁站，严格控制留槽的位置、尺寸及深度，留槽棱角部位采取加强措施。3、事后做好产品保护工作，避免后期破坏。,二、项目工程管理评估,2.2质量管理,原因分析：施工图纸设计出口位置不详细；施工前交底不到位，未做到样板先行。事后采取做管带处理的方式补救。控制措施：1、增加对施工图纸特别是设计变更细部的设计，不能仅是示意。2、坚持事前交底、样板先行制度，不能因抢工期放弃样板制度。3、加强对现场的巡视检查，发现问题及时解决。,存在的不足-安装部分案例十五：洋房上水管道出口位置不合理,给水管贴地坪出口，防水无法处理,二、项目工程管理评估,2.2质量管理,原因分析：现场管道为多家单位施工，施工前未叠图；对施工单位监督不力（特别是市政垄断单位）控制措施：1、对多家单位交叉施工的部位，施工前要进行叠图，调整好相互关系。2、利用好内部资源，加强对市政垄断单位的管理。,二、项目工程管理评估,存在的不足-安装部分案例十六：室内管道安装不顺直，固定不牢，交叉处处理不到位,2.2质量管理,原因分析：洋房阳台排水设计复杂，施工难度大，且影响立面效果；阳台排水设计在建筑专业图纸上，安装施工队伍未按建筑图施工。改进措施：1、加强对洋房设计的研究，处理好建筑立面与功能的关系。2、加强建筑、安装专业的沟通，避免建筑与安装的冲突。3、做好过程监控与管理。,二、项目工程管理评估,存在的不足-安装部分案例十七：洋房阳台排水管道施工不到位，造成后期排水困难,2.2质量管理,案例十八：天然气管道与烟道冲突原因分析：设计厨房布局时未考虑燃气与烟道的相互关系；施工过程中未能及时协调调整。改进措施：1、建筑设计时考虑燃气安装位置，并在二次设计时重点沟通，避免相互冲突。2、施工期间做好过程监控与协调，发现问题及时调整。,二、项目工程管理评估,存在的不足-安装部分,2.2质量管理,案例十九：电梯故障频繁、五方对讲不通原因分析：1、电梯制造配件质量差；2、电梯安装人员技能差，安装不规范；3、电梯与智能化对接接口不一致。控制措施：1、加强对电梯部件的研究，招采时明确对电梯整体和关键部件的质量要求。2、加强对电梯安装队伍的管理，不合格的人员坚决更换。3、加强对电梯的质量验收工作，不规范的施工不予验收。4、加强对电梯和智能化的接口研究，要求电梯和智能化都采用标准接口或提供接口协议。,二、项目工程管理评估,存在的不足-安装部分,2.2质量管理,案例二十：自来水施工不打压，造成后期渗漏隐患原因分析：自来水施工为政府垄断项目，其不按规范要求施工，且其内部验收控制不严，造成质量隐患。建议：1、加强对内部资源的利用，利用开发部协调加强质量管理。2、安排第三方进行打压试验。,二、项目工程管理评估,存在的不足-安装部分,2.2质量管理,一期工程技术管理整体较弱，没有形成系统的体系，多层区变更多达300份以上，大量的变更造成工期延误、成本增加、业主投诉的结果。变更产生的原因有以下几个方面：1、前期方案设计考虑不充分造成（如地下室未设排水，别墅强排井移至室外等）；2、没有进行集中审图，图纸质量差；3、研发后期对现场的关注度不够，技术问题发现晚，解决不及时；4、二次设计经验不足，方案图纸确定滞后（如石材图纸）；5、现场工程人员审图力度不深入，人员更换频繁，技术管理脱节，在关键问题方面不够坚持（洋房六层栏板过高）；6、现场工程人员技术管理局限性大，信息量及专业水平不够，不能从销售、功能方面提出更多的建议，无法做到事前控制。,二、项目工程管理评估,2.3技术管理,改进措施：1、方案阶段把问题想透，营销、物业、工程均要参与到方案阶段中，将一些大的问题解决在方案确定前。2、继续坚持集中审图制度，并要求营销与物业参与到集中审图中，提高图纸质量。3、研发中心加强对二次设计的研究，特别在石材、智能化、电梯等方面，做到事前明确，避免过程反复或造成返工。4、异地公司研发必须落实驻场，并能够切实发挥驻场作用，做好技术管理的领路人。5、做好工程人员的团队建设，避免人员流动过于频繁造成技术管理脱节，同时养成提前审图发现问题的习惯，把问题解决在施工前。在一些业主关注的敏感点问题上，做到坚持，避免因决策失误造成的不良后果。6、异地公司工程部增设技术负责人岗位，并参与到前期的方案中，深入把握设计意图，从更多的角度提前发些问题，协调解决问题，提高异地项目的技术管理力量。,二、项目工程管理评估,2.3技术管理,案例一：洋房六层阳台栏板高度1.38米以上，影响业主视觉，造成业主群诉。原因分析：主体施工阶段工程部提出该问题，建议降低，并组织相关会议，经研发中心及设计单位研讨，最终公司考虑外立面效果，不再改动。后期装饰阶段，部分业主提出该问题，此时外立面已经施工完成，工程部再次组织相关部门研究，最终决定维持现状。交房后，19户业主联名群诉，并组织围堵售楼部事件，在此情况下，公司决定采取加固方案进行改动。目前单位已经确定，正在与业主沟通完善手续中。现改动方案施工难度大，成本较主体阶段改动增加费用30万元。,技术管理存在的不足：,二、项目工程管理评估,2.3技术管理,案例一：洋房六层阳台栏板高度1.38米以上，影响业主视觉，造成业主群诉。改进建议：1、在方案设计过程中，注重业主使用功能及舒适性的研究，不能仅关注外立面效果及满足规范要求。（类似问题如洋房门口无坡道，业主出行不便产生投诉）2、改变观念：业主使用功能及舒适性的重要性要高于立面效果及规范要求，以此作为决策依据。3、现场工程人员在类似问题方面应做到坚持，不因为一次的失败而不再提出需求，同时物业公司也应该关注类似问题。,技术管理存在的不足：,二、项目工程管理评估,2.3技术管理,案例二：室内采暖前期确定为室内地暖采暖，后调整为暖气片采暖，但在方案确定过程中不及时，造成洋房一层施工时停工等方案确定（采暖形式不同，结构板需相应调整）。原因分析：前期产品定位及方案设计中，研究不够深入，过程中进行调整，变更效率低。造成现场停工等待的现象。改进建议：1、项目定位阶段充分了解周边情况，作出准确定位；2、方案阶段慎重确定，严禁施工过程中改动方案；3、变更调整的效率提高，避免因为调整方案产生停工的现象。,技术管理存在的不足：,二、项目工程管理评估,2.3技术管理,技术管理存在的不足：案例三：一层主体砼浇筑完成后，地下室强电管线变更，造成后期桥架明敷，影响观感效果。改进建议：1、集中审图阶段注重安装部分的审查，加强各专业之间的衔接；2、研发中心实施分阶段审图制度，开工前审查基础、主体阶段图纸及相关预留预埋图纸，主体阶段审查装饰装修图纸，装饰阶段审查外网及景观图纸。并在各阶段审图过程中增加叠图要求。,二、项目工程管理评估,2.3技术管理,技术管理存在的不足：案例四：1、智能化道闸原设计为中近距离读卡，现场实际使用不方便，临近安装时才确定改为远距离读卡，加上订货生产周期，造成工期滞后。2、智能化别墅对讲系统原设计的设备型号不满足别墅使用需求，门口呼叫室内时，其中一台室内分机应答，其它室内分机还继续振铃，过程中均未发现此问题，按原设计安装完调试时才发现，后期变更设备已严重影响工期。,二、项目工程管理评估,2.3技术管理,技术管理存在的不足：改进建议：1、加强对周边类似小区的调研，充分了解业主的实际需求；2、深入研究智能化设备的性能标准，提前确定各项性能指标；3、实行会审制度，研发中心组织，营销、工程、物业参与，提前发现问题，提前解决；4、研发人员要有工期意识，把技术管理与进度计划相结合，避免在交房前进行变更，影响工期。,二、项目工程管理评估,2.3技术管理,案例五：联排入户门厅暖气表井处原无设计，石材施工时未进行处理，后期工程采取增加石材活动门方案处理。改进建议：1、前期研发中心加强对细部节点的处理，避免漏项；2、工程部在施工阶段提前发现问题，与研发沟通解决方案，做到事前控制。,技术管理存在的不足：,二、项目工程管理评估,2.3技术管理,案例六：洋房12-15号楼屋面檐沟EPS构件加高。洋房檐沟设计时，未考虑屋面保温及屋面瓦的施工厚度，檐沟设计高度不够，造成檐口外露影响观感，同时雨量大时会冲出檐沟形成无组织排水。后期经过3个月的研究，采用增加250高eps线条解决此问题（费用增加，影响工期）。,技术管理存在的不足：,二、项目工程管理评估,2.3技术管理,案例七：联排3层卧室内凸出梁头，影响业主使用。室内装饰工程完成后采取上部加固、下部剔除的办法进行处理。原因分析：图纸设计时，细部节点考虑不周。过程中研发人员及工程人员未及时发现进行处理。改进建议：1、对别墅户型的多变空间加强研究，重点在细部问题方面要深入；2、工程部在施工过程中加强审图及现场监控，发现问题及时提出，进行解决。3、建议实施营销、物业联动的检查模式，查缺补漏，减少类似问题发生。,该梁头剔凿，板底粉刷找平进行罩白,将保温、防水及找平层拆除后增加上翻梁,技术管理存在的不足：,二、项目工程管理评估,2.3技术管理,技术管理存在的不足：,案例八：洋房入户门原设计为1100的子母门；施工完成后发现门洞尺寸不能满足子母门的安装要求，后调整为单开门。原因分析：设计门洞尺寸时未考虑入户花园墙面外保温尺寸及电梯前室墙砖尺寸的影响，导致实际门洞尺寸不能满足安装要求。改进建议：1、后期在类似产品设计时考虑相邻墙面的装饰做法，精确计算门洞尺寸。2、建议对入户门进行专项研究，关注开启方向碰撞、搬运家具不便、门部件质量标准、门洞尺寸等方面的问题。,二、项目工程管理评估,2.3技术管理,郑开橄榄城一期多层区域施工期间，从前期基础道路开始到施工完成，现场安全文明施工达不到公司要求：1、总包企业重视程度不够：河南富源作为开封本土企业，在开封整个建筑企业对安全文明不重视的大环境下，安全文明重视程度不够；2、前期根基不稳：受前期诸多因素影响，项目开工后几个月施工断断续续，严重影响安全文明正常开展，致使前期安全文明实施断断续续，根基不稳；3、工期紧张、交叉施工：后期施工中，在施工任务完成较紧张的情况下，现场安全文明更是无暇顾及。另外，施工现场交叉施工繁多，现场安全文明开展较为困难。,二、项目工程管理评估,2.4安全文明管理,4、项目对月安全文明考核落实不够：建议：在以后的的项目安全文明管理中，尤其是项目后期的安全文明管理中，制定严格检查制度，现场安全文明问题至少每周检查一次，并对检查中发现的问题安排专人负责监督整该落实，对不能按期整改的除进行处罚外，应采取强硬措施要求施工单位整改。对月安全文明考核不达标的，在工程款支付中安全文明措施费依据合同扣除。,二、项目工程管理评估,2.4安全文明管理,合同管理是现场管理的重要依据，是双方沟通合作的基础。做好合同管理，首先要建立双方认可的合同条款，才能有效的执行合同，做到依据合同进行管理。一期多层总包合同签订时因双方对洋房及别墅的特点掌握不深入，合同特点是费率招标核对预算。合同条款约定没有切实结合实际情况，导致总包单位中标后因合同条款问题停工，对工期造成很大影响。过程中因合同条款争议，工期滞后，不服从甲方管理的现象频发，合同管理实施性差，对整体工程进度、质量、安全文明、成本控制造成极大影响。分包单位管理方面，大多数分包单位基本能够实现依据合同管理，但也存在个别单位不能履行合同约定的现象。反映出现场工程人员对合同管理存在不足。,二、项目工程管理评估,2.5合同管理,2.5.1总包单位管理-合同争议1、合同费率争议总包单位中标进场后，核对预算过程中发现利润低，向我司提出了多项增加费用的要求（包括总价款上浮、履约金提前返还、提前退还质保金、人工费调整等问题），最终经过3个多月的沟通谈判，整体价款上浮8%，才完成合同签订，现场开始施工。2、甲分包配合费争议：合同总价确定的基础是核对预算，各分项费用都能从前期核对的预算中查找，造成各分项工程费用相对比较透明，而合同中约定的甲分包配合费用又与市场费用相差较大，造成在实施中争议较大，并影响工程的正常进行。如：外墙石材配合费：合同约定配合费5元/M2，而外墙脚手架搭拆费15元/M2。因此总包方抵触很大，无法按合同进行实时。实际实施中石材单位价款中包含外架费用20元/，且总包方不同意扣除配合费，否则阻扰施工。,二、项目工程管理评估,2.5合同管理,2.5.1总包单位管理-合同争议3、甲指品牌、认价材料争议：甲指定品牌争议：总包合同中部分材料为指定“品牌”，但在预算中并没有按照指定的“品牌”进行计取费用（开封信息价中有指定品牌“金固”的信息价，比普通卷材信息价高出15元左右，计费时按照普通品牌计取，施工单位要求按照指定品牌计取费用），争议较大，目前此问题尚未解决。甲认价材料争议：总包合同中约定的甲方认价材料，因认价方式及实际价格与总包方预期价格差距较大，造成在实施中争议较大或无法实施。如：外墙保温材料、真石漆、公共部分墙地砖等，影响工程正常进行。,二、项目工程管理评估,2.5合同管理,2.5.1总包单位管理-合同盲区4、合同盲区：总包合同中约定总包自电表后的电线都由总包施工，但别墅原设计图未显示电表的位置，总包以图纸未显示电表位置，无法计算工程量为由，认定此项未包含在总包合同内，造成后期重新招采队伍施工。总包合同中约定给排水管道总包施工至建筑物外墙1.5米，自来水公司施工至室外水表井，水表井至建筑物外墙1.5米的管道未约定施工单位，造成后期重新招采队伍施工。,二、项目工程管理评估,2.5合同管理,2.5.1总包单位管理-合同争议改进建议：1、在异地项目一期工程，避免发生费率招标核对预算合同。2、制定合同价格条款时应调研周边市场情况，避免因为价格差异大影响进度。3、制定配合费时，要明确配合内容，如提供石材外架6元/配合费现象应避免，如全部由总包提供，应充分限制时间，合理定价。4、规范甲指材料管理：目前甲指材料仅在合同中约定，但我方并未与厂家进行签订合作协议，无法控制指定材料的价格。应与指定厂家签订合作协议，厂家及时与我方沟通价格，作为预算计取的前提。5、避免暂定价材料，可改为甲分包或甲供材进行管理。6、细化合同范围，避免后期产生盲区。,二、项目工程管理评估,2.5合同管理,2.5.2合作单位管理一期工程合作单位共计47家，其中多层区域涉及工程合作单位共计40家。,二、项目工程管理评估,2.5合同管理,2.5.2合作单位管理,二、项目工程管理评估,2.5合同管理,2.5.2合作单位管理,二、项目工程管理评估,2.5合同管理,在管理过程中，公司坚持：“以合同为依据进行严格管理的同时做好支持与服务，为合作单位创造良好的合作环境”的合作理念。通过一系列的整合措施，与各合作单位的关系日趋融洽，合作关系后期更加顺畅。在合作理念的指引下，加强与多层区域各合作单位的沟通与引导，大大提高的工作效率，最终实现了多层按期交房。,2.5.2合作单位管理,二、项目工程管理评估,2.5合同管理,1、对监理单位的管理：监理单位受目前市场环境影响，人员素质及技能水平不能满足要求，整体自控水平较差，导致现场出现甲方工程师大量补位现象，形成恶性循环，监理素质日益低下，甲方工程师补位越来越多的现象。一期多层监理为本地监理，在这方面尤为突出，许多工作由甲方工程师来做，占用了大量的精力。同时反映出甲方对监理单位的管控方法单一，管控力度薄弱的现象。改进建议：1、在郑州市场选择口碑好，实力强的监理单位（二期工程已经实施），从根本上解决监理人员素质及技能问题；2、考虑采用“甲方监理”模式（亚新三期），增加工程部人员充实到监理部中，同时将监理人员拉进来成为甲方工程师，实现联动管理。3、制定明确的考核办法，并严格执行。,2.5.2合作单位管理,二、项目工程管理评估,2.5合同管理,2、总包单位的管理：施工单位内部管理能力弱，各项规章制度不健全或不执行，缺乏企业荣誉感，更没有稳定的资金链条。现场管理人员缺乏、人员综合素质不高、人岗不匹配。甲方人员对施工单位现有人员及资源进行优化组合并进最大努力给予监督、帮助其做好工作。施工单位自身的质保体系不健全造成现场管理难度加大。后期通过多次的沟通，引导、灌输正确的合作理念、管理理念，总包单位负责人逐步从原有的思维模式中改变，现场管理逐步改善。这也是能够按期交房的重要原因之一。改进建议：1、选择合作单位时尽量考虑品牌好、信誉好、实力强的总包单位合作；2、项目管理过程中，甲方人员提高自身管理能力及管理思路，改变总包单位的管理、合作理念，提要求、给协助，拉动施工单位共同提升，改善合作关系。,2.5.2合作单位管理,二、项目工程管理评估,2.5合同管理,2.5.2合作单位管理3、配套单位管理：配套单位有其特殊性，甲方对其管理力度弱，是合作单位中的特殊群体。现场配套施工协调难度大，施工质量无法保证（特别是自来水施工出现施工人员不到位，施工质量差，不服从管理等问题）；配套各单位之间、与景观施工之间交叉施工，成品保护不到位，对已施工的管线、管井二次破坏（如自来水的井盖、水表发生丢失的现象）。改进建议：1、合理规划施工时间，自来水支管及表井砌筑与景观场地平整、堆坡结合，避免返工；2、景观图纸充分深化，避免后期边施工边调整情况出现；3、加强与自来水公司的沟通，对自来水施工队伍加强管理。4、相邻管沟协调一次开挖，统一敷设及回填，缩短工期，减少二次破坏。,二、项目工程管理评估,2.5合同管理,2.5.3合作单位履约评价（从40家合作单位中选择主要的20家单位）,二、项目工程管理评估,2.5合同管理,上半年，与公司主要合作单位共20家，通过对合作单位的综合评价：北京京诺装饰公司等五家单位评为A级，河南金溢门窗等五家单位评为B级；上海亚繁石材、郑州绿城腾鼎等六家单位评为C级；郑州神宇等四家单位评为D级。（注：富源公司评价是基于在商业1-3、多层7-15#楼的合作方面，二期富源采取的管理模式改变，不能并入本次评价中）。通过