绩效面谈与辅导技巧ppt课件

.,绩效面谈与辅导技巧,.,课前说明,本次课程将以案例的探讨与说明为教学方法。由于课程时间的设置，教材的内容将主要用以提供参考与协助学员案例讨论，讲授将做重点阐明，不会全盘论述。,.,绩效管理介绍,Agenda-1,.,管理及领导的转变,.,绩效管理系统,组织愿景,核心价值观,主要绩效指标,经营策略,个人目标/行动计划,绩效追踪/指导回馈,绩效提升/发展计划,不定期绩效评核/定期评核,组织发展,薪资架构,职位说明书,职级系统,训练计划/知识/技能/态度,生涯发展/升迁轮调/教育训练/谘商辅导,薪资福利/薪资调整,持续评估,年度经营目标,部门目标/行动计划,组织设计,.,绩效管理的目的,人事管理,人力发展,企业策略,调薪升迁奖金人员优化,优点应改进之处可发展之处,列出需要结果列出行为方式列出员工特质发展衡量机制塑造企业文化,.,绩效管理的四个原则,评估什么，就得到什么结果(Yougetwhatyoumeasure.)。告知员工，公司重视什么(Whatweemphasize?)。让员工知道公司鼓励何种行为(Whatbehaviorwillbeencouraged?)。不再仅强调员工作哪些事(whattheydo!)，更强调要做到何种程度(Howwelltheydo!),.,绩效管理的两个重点,Process过程Attitude态度Behavior行为Competency职能,Result成果Direction方向Goal目标Indicators指标,.,.,绩效考核的双重涵意,绩效考核,对现行工作绩效的考核,对未来潜能与负担职责的考核,绩效考核：通常指是指一套正式、结构化的制度，用来衡量、评核员工工作有关的特性、行为及结果,.,绩效考核的基本原则,.,绩效面谈技巧,Agenda-2,.,绩效评估的客观性,每位被评估者都希望被客观的评核！只要是人的行为观察，就无法完全客观！,主观,客观,印象判断比例数字,.,绩效评估五大步骤,.,.,月晕效果：因为某项特质好或坏而影响其它项目的评比刻板印象:受到特定偏差印象影响近因效应:因近期的表现影响整体成绩偏重非绩效因素:忽略实际绩效，而依照年资或职位等非绩效因素评比趋中倾向:不愿或无法区分受评者之差异过宽或过严:避免冲突，对评等标准误解,自己考绩偏低，忽略环境变化对目标达成的影响.,绩效评估的盲点,.,案例说明,界定员工必须提升的绩效，分析并说明绩效落差之原因，协助员工制定改善方向的技巧。,.,经理的想法：你是公司销售部经理。黄刚是你手下负责苏北地区的销售主管，三年前由其他公司加入你们部门。前两年黄刚都未能完成销售任务，只是把精力用于发展客户关系，对市场的需求了解不够深入，销售团队的组建也不出色。根据这些表现，你给黄刚的业绩评定连续两年都只是及格。今年，苏北地区突然决定做项目A，你要求他立即组织力量投标，经过几轮奋战，最终拿到了合同。黄刚在项目期间工作很努力，以建立各种关系为重点，由于项目A的成功，黄刚的销售业绩达到了130%。但同时，你注意到黄刚在与其他部门合作时，出现一些问题，相关部门抱怨黄刚不能准确提供用户需求，工作计划性薄弱，也不与大家沟通，造成几次方案改动。大家都不喜欢与他合作。另外，由于黄刚没有在事先预报项目A，目前订货、交货期都有问题。综合以上考虑，你计划给黄刚良好的业绩考核成绩。今天你约了黄刚做本年度的绩效面谈。,案例情景,.,下属的想法：你是公司销售部销售主管，负责苏北地区的业务，今年是在公司工作的第三年，前两年，由于苏北经济一般，加之自己对环境不熟悉，都没有完成任务，业绩考核只得了及格。然而能得及格已不错了，要是在以前的公司，可能就走人了。功夫不负苦心人，今年出来的项目A，终于签约，你的销售业绩是130%。做项目的几个月中日日夜夜的辛苦终于有了回报。有这样的成绩，你认为今年的业绩考核非得优秀不可。今天，与经理约了做全年的业绩考核，你期待着好消息。,假如你是经理：1）请列出您要讨论的关键点？2）您希望此次面谈达到的目的是什么？3）你将如何应用绩效沟通的技术与这个下属沟通？（演练）,案例情景,.,绩效面谈的目标,对绩效表现达成共识界定员工表现的优点界定绩效需改进重点拟定绩效改进的短、中长期计划拟定下阶段工作目标,.,管理者面谈前的准备,请员工填写“自我评核表”填妥表格征询次高主管的意见安排评核面谈的时间/地点事前通知员工面谈目的/时间/地点/内容准备面谈所需之数据(平时记录,自我评核表等)准备面谈时的开场白与面谈重点计划评核面谈的方法计划评核面谈的结论确认面谈不会有干扰,.,绩效面谈的流程,暖场进入主题告知考核结果请部属发表意见讨论沟通订定下期目标确认面谈内容结束面谈整理面谈纪录,.,绩效面谈的话题,赞美部属的特殊表现由部属来评估自己的绩效主管响应、回答部属的自我评估建议一些作法，帮助部属改善绩效了解部属的激励因素与职涯规划对所有的建议作法摘要整理,.,人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况做+好+=继续做+（正面鼓励，被鼓励）做+坏-=只好不做-（逃避不想要的结果）不做-好+=不做了-（坐享其成）不做-坏-=只好做+（负强化，被威胁）做+无反应0=可做可不做0（消解）dissolve不做-无反应0=可做可不做（消解）,为什么需要反馈？,.,正面的反馈让下属知道他的表现达到或超过对他的期望下属知道他的表现和贡献得到了认可强化这种行为，增大这种行为重复的可能性要求：真诚，具体,.,负面的反馈的步骤：1.具体地描述下属的行为耐心，具体，描述相关的行为,对事不对人，描述而不是判断2.描述这种行为所带来的后果客观，准确，不指责3.探讨下一步的做法提出建议及这种建议的好处,负面反馈,.,三明治式反馈,正面反馈,纠正反馈,.,分析绩效落差原因,界定必须提升之绩效,选择提升之优先次序,不愿做,不会做,分析绩效落差之原因,缺乏知识技能,拥有知识技能,工作角色不清绩效标准不明工作环境不佳缺乏练习机会,缺乏动机,缺乏训练,.,案例说明,员工绩效问题的四种典型。,.,30,绩效滑落的员工,案例一：李文雄服务于某汽车工厂将近4年，近年来一直在你所监督的引擎部门工作，负责各种不同的机械操作事宜，近几天，发现他有时跟不上传送带的旋转速度，前两天，输送过他面前而未来的及装配的零件比一年前明显多很多，因此他经常需要另一台机器的协助，品管部门最近几天也报告说：李雄的某些工作成品未能通过检验。,问题讨论：面对绩效已经下滑的员工，您该如何处理？,.,31,绩效滑落的员工,告知具体数据（不要价值判断）倾听并给予关怀找出绩效滑落的原因协助解决相关问题要求制定改善计划告知辅导状况将列入考核,.,32,对工作缺乏兴趣的员工,档案室管理员陈如英工作充满热诚，非常乐意扩展见闻，愿意为繁琐询问服务（她工作中最重要的服务项目），然而身为上司的你，注意到她最近似乎对工作缺乏兴趣，现在她的行动迟缓，对于询问总是缓缓答复；另外她上班常迟到早退，并且总是拒绝加班，她的理由是周六我有更重要的事情要做,问题讨论：面对欠缺工作兴趣，服务大打折扣的员工，您该如何处理？,.,33,對工作缺乏興趣的員工,告诉他你对事情的看法和感受说明有关的影响针对需求进行激励说明未来的要求、协商目标调岗同等级或平行调动,.,34,欠缺進取心的員工,今天当你与员工汪守仁面谈时，他显的非常沮丧，一开始他不愿开口说话，但当你一再表示你真诚且愿意耐心倾听时，他才解释他的委屈，汪守仁说他已经达到一切工作目标，他认为自己不太可能再晋升或加薪，他担心房价飞涨导致家庭开支越来越大，令他更为沮丧的是他觉得自己不太可能另谋高职，只能留任现职。,问题讨论：面对已经在生涯与职涯规划失去焦点的员工，您该如何处理？,.,35,欠缺進取心的員工,引导正向思考鼓励参予在职教育改变思维与价值观规划未来情景激发潜力与创新（加大危机感）绩效与奖励,.,36,懷具敵意的員工,当你晋升为主管之后，同事之一的官女士立即表露出敌意，她在公司出纳组服务已好几年，她的服务年资比妳长，也已调换过许多不同性质的工作，与其他同是都能打成一片，且对每个人都很友善，现在她在不再与大家打成一片，除非有人主动跟她说话否则不发一语，当你指派她工作任务时，她总是露出敌意的眼神，因此你很怕她拒绝工作或故意不尽力以增加你的难题。,问题讨论：面对受困于人际关系或自我认知的员工，您该如何处理？,.,37,怀具敌意的员工,给予关怀，多接触，建立互信委婉与平等的沟通方式肯定她以前的表现与成就协助建立角色给与任务并说明期望,.,绩效辅导与教练技术,Agenda-3,.,39,改变我们生活的人，并不是那些最耀眼的人、最富有的人和获奖最多的人。而是那些真正关心我们的人。,.,40,什么是辅导?,过去,辅导是指一些有経验的人把自已的知识和方法传授给别人。现在,辅导是发掘员工的个人潜能,让他能发挥最佳的表现帮助员工去面对问题,自己找出解决办法,.,41,辅导程序(1),1/制定辅导员工的目标辅导员工是作为主管职责的一部分目标最终目标/”你”想境界工作目标(长期短期)?注意符合SMART原则,.,42,辅导程序(2),2/识别”辅导”时机识别一个帮助他人提高工作表现以及提高组织价值的机会,.,43,辅导程序(3),3/跟员工协订发展目标与计划行动计划配合公司发展和员工发展需要设计与目标相关行动循序渐进的需因应转变而作出调整,.,44,辅导程序(4),4/进行辅导说明员工工作表现问题,并取得共识探讨原因征询补救建议协商解决方法定期跟进,.,45,辅导程序(5),5/评估效益观察员工表现制定量度/评估工作表现系统分析工作表现报告提供回馈,.,案例说明,循序渐进的绩效辅导技巧。,.,47,案例情境,某位员工目前之所以绩效不佳的原因，是因为你实施工作绩效管制后，发现主要原因来自于在他着手工作前，缺乏有效的规划。你决定对他采取一些辅导行动。你会如何进行？在聆听你给予有关工作计划的说明时，他呈现出十分有信心及跃跃欲试的模样。但是，实际采取行动时，却有知易行难或偶有失误的情境，所以，开始失去了耐心。此时，你又该如何？在你有效的工作指导下，他在工作计划的能力上已有不错的进展，也因此在工作的效率与态度上开始有良好的转变。此时你会如何？,.,48,辅导行动,行动方案：A.先让他针对某项工作拟定计划，之后你为他调整及指正。B.先为他安排参加有关工作计划的训练课程。C.先请他自行研修一些有关工作计划的管理书籍或文章。D.先请他与其它对工作计划能力较强的同事一起从事某项工作，嘱咐他多加观摩别人的作法。E.先为他说明某项工作在规划时必须的考虑因素，并提供实际的示范，令他有步骤地跟着试作。,.,49,行动方案：A.肯定他的努力，并提醒他多些耐心。B.肯定他的努力并针对他的困难处，给予更详细地示范，鼓励他再多试试。C.肯定他的努力，但顺其自然，因为任何初学者都会面临学习幻灭的现象，他必须自行克服此问题。D.赞美他做得不错的地方，以便他建立信心。E.肯定他的努力，并尝试减轻一些来自于你所给的压力，（例如：允许他依自己想法去做，让他休息一下）以令其适应新状况。,辅导行动,.,50,行动方案：A.利用最近职员会议的机会，具体地赞扬他的进步。B.安排一项简报(Presentation)，请他与其它同事分享改变前后的差异，并加以肯定他的努力。C.尝试将重要的工作委由他加以计划及执行，以便其它部属了解丘显斌的新角色。D.鼓励他再努力些，并表示你将会在此工作有具体成果时，加以公开表扬，以为激励。E.询问他，期望得到那种激励？你会设法令其满足。,辅导行动,.,教练心法,无论我讲了什么，我相信我能够处理体验你的并沟通你的感受让对方收到愿意为一切事情负责放下我现在所拥有的成为（Being）拥有（Having）行动（Doing）坚持我的原则和立场生活,四种教练的基本能力,.,教练能力之一,聆听,.,聆听的目的,代对方去听支持被教练者自我检视为有效的教练过程做准备,.,倾听技巧练习,鼓励澄清反应释义情感反应总结,角色扮演,.,同理心倾听技巧包括：运用非语言传达感受，注意倾听，言语清楚，设身处地为他人着想，并真诚地给予回应。在这些技巧中必须建立在关心他人及真心想了解他人的基础上。,运用同理心倾听,在特定情形下，同理心式倾听非常重要1、当交流过程掺进强烈的感情因素时2、当人际关系紧张或信任度较低时3、当我们不确定我们是否了解情况时4、当情况过于错综复杂或我们不是很熟悉时5、当我们不肯定对方是否明白我们想表达的意思时,.,教练能力之二,发问,.,为什么要问问题？,但是无论如何，你首先要弄清楚的是你发问的目的。,使不明白的问题明朗化了解对方的需求和目的达到解决问题的目的将契合的东西有效升级,.,发问的出发点,批判性VS启发性,情绪容易被影响“我已经知道了”只是我的观点是对的无可能性的存在输赢的关系引发对抗,保持中立的态度愿意探索新事物更多不同的观点有可能性的存在共赢的关系引发创造,.,提问最容易犯的毛病,频频发问,自问自答,不待对方回答就转入新的话题,话里有话,问题尖刻,.,用问题激发思维、创意,多提一些能激发别人思维的问题,激发对方挖空心思去回答这个问题,让对方觉得和你交往很有建设性,提一些建设性问题,体现出你的积极,什么办法可以降低我们的成本,有哪些问题可能会给我们制造麻烦,.,导演式问话使对方畅所欲言,问事情结果,问事情的看法,如果你问对方事实是怎么回事，他可用三言两语表述清楚，然后缄口不言,问对方对事物有何看法，他会娓娓道来，畅所欲言,.,要表现得想得到答案,有人只获取信息，不愿意参与你可以在提出问题之后，先停下来甚至做个暗示表现得非常想得到对方的答案。,.,教练能力之三,区分,.,区分的目的,提高被教练者的自我洞察能力让被教练者看到可能性支持被教练者迁善心态,.,区分的能力,区分的目的1、厘清事实与个人演绎2、让对方洞悉自己心态、信念和处事模式3、让对方看到可能性区分的方法1、专注的聆听2、有方向的发问3、厘清差异,.,区分的方向,