迪尔集团借助信息化实现企业级多项目管理

迪尔集团借助信息化实现企业级多项目轻松管理迪尔集团有限公司信息化建设历程n 公司简介迪尔集团有限公司是一家大型建筑安装施工企业，由1958年组建的国有企业山东省工业设备安装总公司第二公司改制而来。现拥有国家电力、机电、化工石油、房屋建筑、市政公用工程施工总承包资质和钢结构、防腐保温、建筑智能化、消防设施、电子工程专业承包资质；拥有国家I级锅炉安装许可证以及压力容器、压力管道、各种起重机械安装和维修等许可证。通过了质量/环境/职业健康安全整合型管理体系认证，其中质量/环境取得了国际认证。九九年改制为股份制企业，注册资金20038万元。经过四十多年的发展，公司已形成了以电力工程施工为主，以石油、化工、造纸、轻工、医药、冶金为辅的经营格局，市场营销已覆盖全国29个省、市、区，2007年施工产值达到25亿元。公司采取三级管理模式：集团公司、分公司（子公司、专业公司）、项目部。集团公司设五部：市场部（经营、生产）、财务部、人力资源部、信息部、综合工作部。n 信息化建设背景 计算机技术尤其是网络技术已经广泛应用到社会的各个领域、每个角落，正在逐步 改变着人的思维方式和工作方式。 公司分支机构多、分布广，信息传递慢，信息孤岛现象严重。 公司走出去和多元化经营的发展战略离不开信息化工具的有力支持。 公司实行精细化管理离不开信息工具的有力支撑。 传统项目部粗放式的管理，使各项目部合同、进度、物资、质量、安全、成本等缺少有效监控，项目执行风险大。 项目部的各种管理信息传递的不准确不及时，项目成本的不到有效的控制。（全国项目分布图）n 信息化建设目的信息化建设的目的是通过数字神经系统对集团公司运作的各个环节进行控制和回馈，将企业信息化深入到经营、财务、生产等多个方面，形成一个以核心业务流程为基础，以人、财、物管理为重点工作流程的企业信息化管理系统，将企业的信息流、资金流、物流、工作流集成和整合起来，实现企业内部业务流程的信息化及外部的电子商务活动，进而实现集团公司的内涵式和创新式发展，提高 公司的核心竞争力。n 实现方式： 对外：借助网络手段展示公司形象，提高公司的知名度，促进公司业务的开展 （主要借助网站及其它网络宣传方式实现）。 对内：快速传达公司管理信息，使公司内部上下信息互动 、规范公司各项管理、减低企业成本，提高企业核心竞争力（主要通过信息化管理软件等工具实现）。n 信息化建设现状 信息化建设团队l 集团公司总部设置信息部，由信息总监领导和管理。具体职能：1、负责集团总部的计算机及网络的管理和维护，中心机房的管理和维护。2、负责集团公司信息系统的开发、培训、推广和维护。l 各分公司、子公司和专业公司分别配有专职（兼职）信息主管，负责本单位信息化建设工作。l 各项目部设有兼职网络信息员，负责本项目的信息化建设工作。 集团硬件网络状况l 计算机配置情况公司1000多名管理人员基本上人手一台计算机，其中80%是笔记本计算机。l 网络建设情况公司总部：条100M(独享)的光纤，解决了电信、网通的互联互通问题。 二级单位(项目部)：根据项目部规模和当地上网条件，选用不同的上网方式，多数是通过光纤和ADSL宽带上网。 集团机房建设n 信息化项目实施明确项目实施的方法步骤 总体实施原则：“总体规划、分步实施、注重实效、逐渐完善” 在实施的范围上遵循“由点到面，先试点再推广”的原则，在应用的功能上遵循“由浅入深，逐步深入和完善，紧紧地围绕着企业的核心业务和主导流程来开展”的原则。n 信息化项目实施历程1、前期准备阶段准备阶段我们对公司中高层领导进行系统功能的演示培训、系统需求整理、可行性分析、选择软件等工作；这个阶段我们在着重进行了领导层的管理信息化的培训工作，对领导层的培训是非常必要的，公司信息化工作必须要得到公司一把手的支持，原因有三个方面： 基层抵触：管理信息化，不同应用工具软件，工具软件服务对象是具体使用人员，如工程概预算软件，它是使用人员一种的工具软件，只要装上去就可以使用，而管理信息化主要服务对象是为管理层，管理信息化建设的初期，为了给管理层提供决策数据，势必会给相应部门的工作带来增加，这样会导致各部门部分操作人员有抵触情绪，需要的领导给予制度与考核上进行保障； 流程梳理：管理信息化，是企业的管理流程的梳理、优化和再造的过程，这样会涉及某些人员的利益，也会产生信息化推进的阻力，需要领导予以协调与确定； 资源保障：管理信息化是一项资源投入的工程，有了领导的支持才能得以保障。2、软件选型l 经营状况：软件厂商本身经营状况，这是合作基础l 整体性：软件厂商是否具有一体化的解决方案，以便于后期系统拓展。l 行业经验：工程企业管理软件不同于工具软件实施，管理软件的实施经验非常重要。l 实施服务：因为我们的项目分布全国各地，如果没有全国实施服务机构的软件厂商，就不能做到本地化的实施与双方长期的合作。3、系统调研和流程的确认在系统实施前，我们结合着系统的功能对各部门进行业务需求调研，尤其是相关部门的一些业务流程，进行了多次讨论和优化，整理出各模块的业务需求和流程确认报告，并针对需求报告的系统实现方式进行模拟演示，最后由部门负责人和总裁签字确认。4、二次开发针对公司的一些个性化需求，提交新中大进行二次开发，开发后进行模拟演示和模拟运行，以保证后期实施运行的稳定性。5、系统的试点实施工作根据前期确认的需求、流程及试点应用范围进行系统试点工作。为此，我们选择了一个条件比较好的项目部进行试点实施工作，在实施的过程中先后做了数据初始化、培训教材及岗位操作书的整理、各部门人员的不同层次的培训、系统的试运行、系统上线运行等工作。6、巩固和提高系统上线后，加强监督考核，督促各部分的运行情况，并出台相应的管理制度。确保各部门按照系统定制的各种功能按部就班的运行。n 实施成果 目前合同管理、进度管理、物资管理、成本管理、安全管理、质量管理、协同办公、设备管理等模块已经得到较好的应用，逐步提升基于合同管理、进度管理、物资管理、成本管理等综合的管理，使管理信息资源逐步得到共享，提高公司项目运营管理水平。 系统运行简化和优化了审批流程，提高工作效率。 通过试点实施，整理出一套标准化的系统实施流程和实施范围，为进一步推广实施奠定了良好的基础。 通过系统实施培养了一批系统实施人员。n 信息化工作的体会1、一把手重视，认识到位，对于信息化建设的巨大推力，也是必要前提管理信息化项目是“一把手”工程，领导层的支持与否是信息项目实施成败的关键。我们公司董事长对信息化建设自始至终予以高度重视。公司领导在统一思想，转变员工观念，审订关键流程，解决遗留问题，基础设施投资等方面为IT 项目的实施扫除了障碍。每个项目启动，公司领导都亲自挂帅，成立领导小组及其相关实施项目组。健全的组织结构使企业可以迅速调动各方面的资源，集中优势“兵力”，全线推进，确保了进度受控和质量受控。实践证明：要确保项目上线成功，首先是“一把手”和各级领导班子的思想上线、责任上线和措施上线。2、需要一个科学的实施过程需要一个科学的实施过程：一般地，人们治病必须对症下药，实施企业信息化也是这样。每一个企业都有别于其它企业的特点，因此企业信息化没有一成不变的成功模式。在实施信息化时，必须首先对企业存在的问题进行科学地诊断，在此基础上，规划一个科学的实施过程，并付诸实施。3、需要从领导到实施人员的艰苦努力信息化建设是一个系统工程，需要一个较长的过程，开展信息化不是一朝一夕就能完成的，需要从战略的高度来推进企业信息化,推行企业信息化意味着创造一个新型工作模式，这绝不是一件小事，这个过程需要企业从领导到实施人员的艰苦努力。 4、需要企业实实在在的投入信息化在企业的成功实施，需要以企业投