设计清晰的组织结构ppt课件

.,1,第三篇组织,.,2,组织从本质上来说是人们为了实现共同的目标而采用的一种手段或工具。,组织(Organization)：（P150）,组织和组织工作,两个以上的人在一起为实现共同目标而协同行动的集合体。正式的有意形成的职务结构或职位结构。,.,3,2.组织工作(Organizing):,明确所需要的活动并加以分类;对为实现目标必要的活动进行分组;把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导各个组(授权);为组织结构中的横向方面以及纵向方面制订有关协调的规定。,.,4,主要内容,组织设计人力资源管理组织变革与组织文化,.,5,第八章组织设计,组织与组织设计组织的部门化组织的层级化,.,6,8.1组织与组织设计,一、组织设计的必要性分析,组织设计：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。（P150）,个体劳动者或手工作坊不存在组织设计传统的组织设计建立在劳动分工基础上复杂环境下的系统、动态权变式的组织设计,.,7,二、组织设计的任务和原则,组织设计的任务（P151）设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中各种职权的活动范围并编制职务说明书。典型组织系统示意图内容职能与职务的分析与设计部门设计层级设计,.,8,组织设计的原则,专业化分工原则统一指挥原则控制幅度原则责权对等原则柔性经济原则,.,9,8.2组织的部门化,组织的部门化：按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技术人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。部门化是组织在劳动分工基础上实现协调工作的有效方法,.,10,一、组织部门化的分类标准1.职能部门化2.产品或服务部门化3.地域部门化4.顾客部门化5.流程部门化,.,11,二、组织部门化的基本原则（一）因事设职和因人设职相结合（二）分工与协作相结合（三）精简高效,.,12,三、组织部门化的基本形式与特征比较,（一）职能部门化职能部门化是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。,.,13,职能部门化的优缺点,优点：1.突出业务重点，确保高层主管对组织基层活动的管理2.调动员工积极性缺点：1.资源的过分集中，不利于市场开拓2.部门利益会影响到组织目标的实现3.不利于高级管理人员的全面成长,.,14,（二）产品或服务部门化,随着企业的进一步成长与发展，企业面临着增加产品线和扩大生产规模以获取规模经济和范围经济的经营压力，管理组织的工作也将变得日益复杂。这时就有必要以业务活动的结果为标准来重新划分企业的活动。按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，即产品或服务部门化。,.,15,.,16,产品或服务部门化的优缺点：优点：1.有助于企业内的合理竞争2.有助于决策部门的指导缺点：1.部门的本位主义倾向会影响到企业的总目标2.职能管理部门的重复导致成本的增加,.,17,（三）地域部门化,地域部门化是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。,.,18,地域部门化的优缺点,优点：1.自主权高，灵活决策2.减少了外派成本，降低了不确定性风险缺点：1.地区主管稀缺，且不利于控制2.机构重叠导致成本增加,.,19,（四）顾客部门化,顾客部门化就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。,.,20,顾客部门化的优缺点,优点：有利于和顾客的有效及时沟通，改进自身工作，建立持久性竞争优势。缺点：1.潜在的矛盾与冲突2.人员成本的增加3.对顾客需求的正确分析,.,21,（五）流程部门化,流程部门化是按照工作或业务流程来组织业务活动。,.,22,流程部门化的优缺点,优点：1.发挥集中的技术优势，易于协调管理，对市场需求反应快捷，取得集合优势；2.简化了培训，形成良好的相互学习氛围缺点：1.部门利益冲突，2.不利于全面管理人才的培养,.,23,（六）矩阵型结构,矩阵型组织结构是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。,.,24,矩阵型结构的优缺点,优点：1.有利与实现专业分工和相互协作的结合2.增强员工的的积极性和责任感缺点：1.项目与职能方潜在的矛盾冲突2.成员的人际沟通协调能力要求高,.,25,（七）动态网络型结构,动态网络型是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。,.,26,动态网络型结构的优缺点,优点：具有更大的灵活性和柔性效率高缺点：可控性差风险性高,.,27,事业部制,1924，斯隆事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。,.,28,公司领导,事业部A,事业部B,事业部C,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,厂、所,厂、所,厂、所,厂、所,厂、所,厂、所,厂、所,厂、所,厂、所,职能部门,职能部门,.,29,8.3组织的层级化,组织的层级化是指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层次之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。组织层级化设计中应处理好以下关系1、组织层级化与管理幅度2、组织层级化与集分权,.,30,一、组织的层级化与管理幅度,1.管理幅度与组织层级的互动性(1)组织层级与管理幅度的关系它与组织规模呈正比，组织规模越大，包括的人员越多，组织工作也越复杂，则层级也就越多；在组织规模已确定的条件下，组织层级与组织幅度具有互动性，它与管理幅度呈反比，即上级直接领导的下属越多，组织层级也就越少，反之则越多。,.,31,(2)有效的管理幅度设计应考虑以下因素管理工作的内容和性质管理人员的工作能力情况下属人员的空间分布状况组织变革的速度,.,32,二、组织的层级化与集分权,1.职权的来源及其形式（1）职权（Authority)指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关。（2）职权分为三种形式：,.,33,直线职权指管理者直接指导下属工作的职权。这种职权由组织的顶端开始，延伸向下至最基层，形成所谓的指挥链(chainofcommand)。参谋职权指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，可以评价直线方面的活动情况，进而提出建议或提供服务。职能职权一种权益职权，由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的程度和制度，在一定职能范围内行使的某种职权。,.,34,管理中的职权来源于三个方面：(1)在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权，(2)由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权，(3)由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权。,.,35,集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。,2.组织层级化设计中的集权与分权,.,36,在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要因素,(1)组织规模的大小(2)政策的统一性(3)员工的数量和基本素质(4)组织的可控性(5)组织所处在的成长阶段,.,37,3.组织层级设计中的授权,所谓授权就是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级。授权的含义1、分派任务2、授予权力或职权3、明确责任,.,38,有效授权的要素：1.信息共享2.提高授权对象的知识与技能3.充分放权4.奖励绩效授权的原则：1、重要性原则2、适度原则3、权责一致原则4、级差授权原则,.,39,思考与讨论题,组织的含义组织设计的任务组织结构设计的原则组织结构的类型及应用组织层次与管理幅度集权与分权、授权的应用,.,40,THEEND！,.,41,组织结构系统图,.,42,早晨8点30分，当一般上班族还拎着早点进公司的时候，经营团队早已坐在会议室和董事长铁丁一起开会了。“人才是公司最重要的资产”铁丁说。铁丁领导的经营团队技术开发和通路行销是公司的两大支柱，总经理方芳负责带领技术研发团队，铁丁十分倚重他对网络未来趋势的分析和软件技术的研发；另一个支柱是负责通路行销的副总经理万鲁。,X公司的组织结构,.,43,另外，铁丁相当依赖的幕僚，包括铁三角：技术研发执行长施志，负责财务的副总经理陈明，担任公关即发言人的副总经理李渊。铁丁尊重他们的专长，也善用他们的专业：任何使科技人了解行销，行销人了解科技，使二者结合发挥乘数效应，最大秘诀就是建立共同愿望。对于网络未来发展，它充满信心的表示：我告诉他们，相信我，一定会成功。管家婆最大的企图就是结合网际网路，实体通路与广告媒体，使管家婆成为亚太地区“电子通路应用服务商”的领导品牌，成就这项愿望的最重要的就是人才和资金。,.,44,分析：1、组织结构属于哪种形式，划出结构图2、对于日新月异竞争激烈的网络行业，你认为组织结构如何适应。,.,45,东原公司面临的考验,东原公司是一家新兴企业，六年前以房地产开发业务起家，公司初创时只有几个人，资产1500万元，发展到现在的1300余人，5.8亿元资产。业务拓展为房地产开发为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等业务的多元化经营格局。,随着公司的不断发展，人员开始膨胀，部门设置日益复杂。如总公司下设五个分公司及一个娱乐中心，娱乐中心下设嬉水、餐饮、健身、保龄球、滑冰等项目。另外，总公司所属的房屋开发公司、装修公司、汽车维修公司和物业公司又都自成体系。,.,46,管理层次也不断增加，总公司有三级，各分公司又各有三级以上的管理层，最突出的是娱乐中心，管理层次多达七级。职能部门重叠设置，总公司有人力资源部，而下属公司也相应设立人力资源部门，管理混乱。事实表明，多元化经营的复杂业务格局，原有的直线职能制已不适应公司的发展了。,此外，财务管理也很混乱，各个分部独立核算后，都有自己的帐户，总公司可控制的资金越来越少。因此，有必要在财务上实行集权。但是，组织变革意味着利益的重新分配，可能引起管理层的震荡。因此，东原公司的领导层面临考验。,.,47,A机构重复设置，职能和工作任务不平衡。B原有的组织结构不适应复杂业务和快速膨胀的规模。C多元化经营的范围过于广泛。D公司的管理者能力不足，造成层次过多。,东原公司当前管理的中心应该是什么？,产生目前问题的最重要原因是什么？,A进行组织变革。B.收回各分部的财务权，进行集中管理。C培训管理人员，提高能力。D.对各项业务进行评价，退出某些领域。,返回,.,48,英特尔公司不断推出新产品,1968年，英特尔公司开始创业，在70年代未，英特尔公司的先导技术不可逆转地引起了电子计算机和通讯产业的革命。到了80年代，半导体成为影响社会变革与产业革命的基石。然而，连续不断、快速的技术变革与来自日本企业的强有力的竞争挑战，又使英特尔公司面临着前所未有的战略性挑战。,1985年，英特尔决定关闭俄勒冈的DRAM(动态存储器)第五实验室。同时，英特尔宣布开始供应32位的80386。386微处理器引起了电子工业界的极大兴趣。,.,49,仅仅一年以后，在1986年秋，新的386系列的产品已开发完成，开始供应。386对已有软件的强大促进能力使其成为英特尔历史上产量最大的微处理器。在1987年底，也就是公布386两年之后，英恃尔已供应了约80万片芯片，而80286在同期只供应了50万片。在1988年，386的产值达10亿美元，约占英特尔全部收入的30%40%。,英特尔80年代早期的质量促进工作，已经促进生产线稳定性提高，产品整体质量上升。但作为386的惟一货源，英特尔需要努力满足对386的不断增长的需求。英特尔开始开发1微米的386，尝试将原来的1.5微米芯片大大缩小。更高的芯片功能与集成度，使缩小了的微处理器有更多空间去包含新的特性。缩小尺寸不仅提高了芯片性能，也大大增加了芯片产量。,.,50,1989年4月，80486诞生。486微处理器有100多万个晶体管，包含的电路元件是386的4倍。486的设计共耗费130人年，而386是80人年。486得益于英特尔开发的专有设计工具的改进。486开发的总投资在2亿美元以上。为了保证其兼容策略，英特尔设计了新的技术以运行旧版本软件。,1997年，英特尔宣布推出P6系列的微处理器芯片。,同时，在电子行业中客户与供应商的合作关系日益风行。英特尔提供给福特公司微控制器产品8061，福特公司认为总成本比产品标价更重要，并要求与英特尔紧密合作，降低8061的生产成本。,.,51,1.英特尔为什么要关闭俄勒冈的DRAM第五实验室？A.可能是由于俄勒冈的DRAM第五实验室经营不善B.英特尔公司在DRAM市场上业绩不佳C.英特尔需要集中人员开发公司的核心产品D.俄勒冈离公司总部太远，管理和沟通不便,2.英特尔为什么要致力于缩小386芯片的尺寸？A.缩小386芯片的尺寸可以降低企业生产成本B.缩小386芯片的尺寸可以说明英恃