人力资源管理五项实用工具

人人力力资资源源管管理理五五项项实实用用工工具具 目目录录 1.面试的 STAR 原则.2 2.职责管理的 6W1H 原则.4 3.目标管理的 SMART 原则.4 4.有效管理的 PDCA 原则.5 5.经理职业化的 MKASH 原则.5 1 1. .面面试试的的 S ST TA AR R 原原则则 所谓 STAR 原则，即 Situation（情景）、Task（任务）、Action（行动）和 Result（结果）四 个英文单词的首字母组合。STAR 原则是结构化面试当中非常重要的一个理论。 S 指的是 situation,中文含义是情景，也就是在面谈中我们要求应聘者描述他在所从事岗位期 间曾经做过的某件重要的且可以当作我们考评标准的事件的所发生的背景状况。 T 指的是 task，中文含义为任务，即是要考察应聘者在其背景环境中所执行的任务与角色，从 而考察该应聘者是否做过其描述的职位及其是否具备该岗位的相应能力 A 指的是 action,中文含义是行动，是考察应聘者在其所描述的任务当中所担任的角色是如何操 作与执行任务的。 R 指的是 result,中文含义为结果，即该项任务在行动后所达到的效果 通常，应聘者求职材料上写的都是一些结果，描述自己做过什么，成绩怎样，比较简单和 宽泛。而我们在面试的时候，则需要了解应聘者如何做出这样的业绩，做出这样的业绩都使用 了一些什么样的方法，采取了什么样的手段，通过这些过程，我们可以全面了解该应聘者的知 识、经验、技能的掌握程度以及他的工作风格、性格特点等与工作有关的方面。而 STAR 原则正 是帮我们解决上述问题的。 STAR 面试问题举例 问题：请讲出一件你通过学习尽快胜任新的工作任务的事。 （1）这件事发生在什么时候？-S （2） 你要从事的工作任务是什么？-T （3） 接到任务后你怎么办？-A （4） 你用了多长时间获得完成该任务所必须的知识？-深层次了解 （5） 你在这个过程中遇见困难了吗？ -顺便了解坚韧性 （6） 你最后完成任务的情况如何？-R STAR 原则的运用程序 STAR 原则是面试过程中涉及实质性内容的谈话程序，任何有效的面试都必须遵循这个程序。 首先要了解应聘者工作业绩取得的背景（SITUATION）。通过不断提问与工作业绩有 关的背景问题，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是 与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。 其次，要详细了解应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务（TASK），每项任务 的具体内容是什么样的。通过这些可以了解应聘者的工作经历和经验，以确定他所从事的工作 与获得的经验是否适合现在所空缺的职位。 再次，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动（ACTION），即了解他是如 何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，可以 进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式。 最后，才来关注结果（RESULT），每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还 是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。 这样，通过 STAR 式发问的四个步骤，一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘 出应聘者潜在的信息，为企业更好的决策提供正确和全面的参考，既是对企业负责（招聘到合 适的人才），也是对应聘者负责（帮助他尽可能地展现自我，推销自我），获得一个双赢的局 面。 举例学习能力： 在面试之前，首先要了解一下对学习能力的含义及等级定义，以便从面试中判断。学习 能力的等级含义：（分 0、1、2、3 级） 0、不愿意更新自身知识结构；不注意向同事学习；忽视同行业的发展状况。 1、为了满足本职工作的需要去学习改进，愿意并善于向同事学习，获得必要的知识 或技术。 2、为了进一步提高自身素质，从事不太熟悉的任务，能够钻研资料，获得必备的知 识或技能，以尽快适应新工作要求。 3、深入了解当前最新的知识和技术，能够意识到它们在产业界的应用。 这需要透过行为事件访谈法（BEI）法。 对此主题，补充如下资料。 STAR 是 BEI 最好的武器，也是最有效的问法，访谈中主要使用 STAR 提问。但是 STAR 也是一项比较复杂的技术，以下是技术关键点： （1）从正向的事件开始。 （2）遵循事件本身的时间顺序。 （3）探究相关的时间、地点和心情，通常有助被访谈人回忆起当时的情节。 （4）强化被访谈者多说有用的素材。通过不断地强化，可以训练被访谈人，如何描 述此类事件。 （5）了解访谈过程，被访谈人可能会引发情绪的反应。 （6）一次只描述一个情况，注意探究其行为模式。探究思想上的起因 S 和行为过程 A，即实例中的技术问题的解决模式和策略规划的思考程序。 为了能够更好地应用 STAR 技术，更加客观地反映被访谈者的实际情况，我们在访谈 的过程中还要注意以下几点： （1）在对访谈者进行 STAR 提问时，避免被访谈进入理论化或泛泛的陈述中，发现这 样的情况时，我都会礼貌地打断对方，使其谈话回到具体事件访谈中。 （2）当询问意图问题后，跟进一个问题：您实际上做了什么？整个计划中，什么是 特别重要的步骤？有哪些是您最难忘的事情？ （3）避免问题转向绝对化和抽象化。访谈核心是了解被访谈人过去实际做过的事情。 我一般不会使用“为什么”。“为什么”经常会诱发一个人陷入描述情境的理论模式，而非谈 出他实际做的行为；这样的问题会引发对方的理论探讨，谈的更多的是他的思想而不是事实。 因而我一般会用这样的提问：“当时是什么情况促使您这样做？” （4）避免使用现在式和未来式的问法。“在这样的情况下，您会做什么？”， “下 一次，您将会怎么做？”等，这些现在式和未来式的问法容易导致假设性的答案。 （5）避免使用问假设性问题：“您当时觉得该如何去做？”这样问对方会回答他当 时想采取的措施，而未必就是实际采取的措施，我一般的提问是：“您当时做了些什么？” （6）避免问一般性的问题：“您通常会如何做？”“通常”两个字会把他带入一般 性的或理论性的做法，我采用了这样的提问：“当时情况下您做了什么？” （7）避免使用引导型问题或直接跳向事件结论。 2 2. .职职责责管管理理的的 6 6W W1 1H H 原原则则 职责清晰是管理工作的基本准则，任何的管理都是从管理职位开始的，其基本的要求就是职责 清晰，权责明确。 但是，在实际管理中，职责不清，权责不明的现象还大量存在。作为一个高效的经理，必须对 这个问题做出更为深入的思考，有效地加以解决，使员工都明确自己的职责所在，在其位谋其 政，学会自我负责，自我管理，使经理从繁忙的事务性工作解脱出来。 要想使员工的职位说明书更加准确，职责更加清晰，经理就必须再一次复习一下 6W1H 这个致关 重要的原则。 所谓 6W1H，即是： 1. Who工作的责任者是谁？ 2. For whom工作的服务和汇报对象是谁？ 3. Why为什么要做该项工作？ 4. What工作是什么？ 5. Where工作的地点在哪里？ 6. When工作的时间期限？ 7. How完成工作所使用的方法和程序？ 只有对上述问题逐一做出了回答，员工才能对工作更加清楚，才更愿意负责，更敢于负责，在 工作中不断得到锻炼和提高。进而，你也才能抽出更多的时间对规划与发展的问题做出更多的 思考，占据工作的主动，使未来的工作更有前瞻性。 3 3. .目目标标管管理理的的 S SM MA AR RT T 原原则则 制定目标的 SMART 原则 S (Specific)具体明确的 M (Measurable) 能够衡量的 A (Achievable)可以达到的 R (Relevant)平衡关联的 T (Time-Bound)设定期限的 1、怎样具体明确（5W2H）： l WHAT 做什么？ l WHY 为什么做？它们和我的长远目标与价值观一致吗？ l WHEN 什么时候完成？ l WHO 我来做，谁还可以帮助我做？他们是否帮助我？ l WHERE 在哪里做？那里的环境如何？ l HOW 如何做？ 分几个步骤和阶段？ l HOW MUCH 做多少？用多少资源？这些资源从哪里获得？能得到吗？ 2、怎样能够衡量？ 尽可能用数字表示。不能用数字的描述要清晰。 比如，五年内，我的年现金收入（或年薪）要达到 15 万元，我在公司的职位要当上人力资源总 监或副总经理； 2008 年 10 月 1 日前，我要买一辆价值 20 万元的乳白色的福特轿车；我每月 要至少看望父母 3 次以上，每星期与孩子沟通在一起的时间不少于 5 个小时，每月与我的人脉 “贵人”聚会交流一次等。 3、怎样可以达到？ l 依照本身的能力条件 l 依据内外部可用资源 l 依据当前发展和未来可能的的情势 l 区分阶段按步实施 4、怎样平衡关联？ l 个人目标与所在公司、部门目标相连结 l 个人目标与家庭目标和期望相连结 l 长、中、短期目标相连结 l 个人发展、经济事业、兴趣爱好、和谐关系四大目标系统平衡关联 l 目标之间彼此不冲突 5、怎样设定期限？ l 设定目标达成的时间期限 l 在目标执行过程，设定中间检核点 l 强调行动速度与反应时间 l 依不同期间设定阶段性目标(年度、月份、周别、每日目标) 4 4. .有有效效管管理理的的 P PD DC CA A 原原则则 戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的：即是计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、 调整(Adjustment)的首字母组合。无论哪一项工作都离不开 PDCA 的循环，每一项工作都需要经 过计划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。对 HR 经理来说，这 是一个有效控制管理过程和工作质量的工具。采用 PDCA 可以使你的管理向良性循环的方向发展， 通过实施并熟练运用，HR 经理一定能在工作中不断提高效率，更加有效地驾驭工作. PDCA 循环的特点有三个： 各级质量管理都有一个 PDCA 循环，形成一个大环套小环，一环扣一环，互相制约，互为 补充的有机整体，如图 8-5 所示。在 PDCA 循环中，一般说，上一级的循环是下一级循环的依据， 下一级的循环是上一级循环的落实和具体化。 每个 PDCA 循环，都不是在原地周而复始运转，而是象爬楼梯那样，每一循环都有新的目 标和内容，这意味着质量管理，经过一次循环，解决了一批问题，质量水平有了新的提高，如 图 8-5 所示。 在 PDCA 循环中，A 是一个循环的关键。 【P（计划）】： GB/T 19001：工作计划、策划（职责目标 人、机、料、法、环、测 5W1H）；GB/T 28001：包括三个方面的策划（危险源识别、法律法规识别、目标指标 和方案制订） 【D（执行）】： 明确职责（部门/岗位的质量、安保职责） 资源保证（能力、意识，特种作业人员上岗资格，GB/T 28001：安全员，消防、安全 监控、防盗、防雷设施等） 编写文件（强调两标融贯） 信息交流和沟通（对内、对外） 执行：符合性 痕迹管理 GB/T 28001：运行控制（重点消防安全、防盗抢（财产和资金）、交通安全、信息安全） 应急准备和响应（预案文件的演练和执行） 【C（检查）、A（纠正）】：检查和持续改进 日常工作（质量）检查、安全检查 目标、指标完成情况的定期验证 安全管理绩效的检查 法律法规符合性评价 对不合格（品）的整改，（GB/T 28001）事故的调查和处理。 小结： PDCA：是最早由美国质量统计控制之父 Shewhat（休哈特)提出的 PDS（Plan Do See）演化 而来，由美国质量管理专家戴明改进成为 PDCA 模式，所以又称为“戴明环”。 PDCA 的含义如下：P（ Plan）-计划；D（Do)-执行；C（Check)-检查；A（Act)-纠正， 对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结， 未解决的问题放到下一个 PDCA 循环里。 以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题， 未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。 PDCA 循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。在质量管理中，因此有 人称其为质量管理的基本方法。 5 5. .经经理理职职业业化化的的 M MK KA AS SH H 原原则则 所谓 MKASH 原则，即是： 1.动机(Motivation)：积极的动机对成功有巨大的激励性作用。人事经理应不断调整自己 的心态，以积极的动机面对工作和挑战，不断激励与超越自我，在积极动机的引领下去实现所 制定的目标和远景。 2.知识(Knowledge)：职业化必须以专业化为基础和背景。做任何一项工作，首先要具备的 就是应对那份工作的专业知识，要做的好还得具备与其相关的其他知识，以形成完整的知识体 系，支持工作的开展和拓展。 3.技能(Skill)：技能是经理赖以开展工作的必要手段。只有知识，没有技能，寸步难行。 试想，一个经理如果不具备沟通的技能，怎么与人沟通，怎么开展工作?没有人际交往技能，怎 么和下属建立河蟹的人际关系?技能的锻炼应该提高到与知识同等的高度，不断将知识转化为能 力。 4.行动(Action)：高效能的经理必须具备快速行动的能力，强劲的执行力。有的人方方面 面都比较优秀，知识水