人力资源六大模块流程图

草案供讨论用,人力资源规划流程,总经理/董事会,人力资源部,各部门,人力资源现状汇总表,盘点人力资源现状，统计下一年度退休人员情况,根据部门业务发展要求和员工职业生涯设计编制培训计划,培训需求计划,总经理签发会议纪要,会议纪要,人事信息档案管理员汇总各部门计划,下发会议纪要现状汇总表和退休人员情况表,人力资源部经理编制公司人力资源规划,人力资源规划初稿(人员需求、调整、培训、薪酬福利计划),人力资源规划文件,总经理审阅,下发人力资源规划文件,会议纪要,董事会讨论通过,组织各部门召开下一年度人力资源规划编制专题会,薪资管理员根据薪资福利方案制定薪酬福利计划,编制人员需求和调整计划,退休人员清单,人员需求计划,是否通过,是,否,人员晋升计划,人员调整计划,人员需求计划,人员晋升计划,人员调整计划,培训需求计划,董事会分析上年度公司经营情况和本年经营目标，收集人才市场薪资福利信息，讨论形成薪资福利方案,公司战略,培训需求计划流程,分管副总经理审批,是否通过,是,否,人力资源现状汇总表,退休人员清单,会议纪要,部门经理召集本部门人员商讨下一年度人员需求和培训需求,是否通过,人力资源部经理进行必要的部门间协调直至达成一致,是,否,人力资源规划的执行流程,预算的编制流程,听取各部门对本年人力资源规划的反馈，并估计人员流动率,下一年度人力资源部门经营目标值,C-11-01-001,工资调整流程,培训需求计划流程,草案供讨论用,人力资源规划的执行流程,各部门,人力资源部,招聘管理员和培训中心主任定期查看人力资源规划的执行情况,每月5日前通知各部门确认下两个月人力资源规划,部门经理核实部门的实际需求与人力资源规划,是否有差异,部门经理提出调整申请,将确认信息反馈人力资源部,人力资源规划调整申请,否,是,分管副总经理审核该项申请的必要性,是否批准,否,是,将调整申请递交人力资源部,人力资源规划流程,招聘管理员和培训中心主任负责收集和汇总反馈信息,C-11-01-002,是否在规定期限内收到反馈信息,人力资源规划调整申请,按原定人力资源规划执行,人力资源部经理对申请进行初步审核，并在申请部门间协调,下发实施,是否批准申请,反馈申请部门,是,否,是,否,资金计划管理流程,总经理审批,是否批准申请,是,否,草案供讨论用,人力资源部,招聘管理员拟定招聘宣传稿并根据薪资福利计划确定初步薪酬,发出招聘公告,根据岗位描述和公司用人标准对报名人员进行初选,应聘人员登记表,内部招聘流程（1）,调入部门,人员需求计划,收集应聘材料,是否通过,是否同意,调出部门,否,否,是,根据人员需求计划和岗位描述确定每一轮面试内容时间地点参加人数和筛选人数,提交人力资源部人事主管审批,招聘面试流程,通知被选人员参加面试,面试合格名单,是,查询应聘人员信息,员工信息档案库,初选合格名单,A,结果反馈应聘者,人员调整计划,C-11-02-001,草案供讨论用,人力资源部,内部招聘流程（2）,调入部门,调出部门,通知调出部门，发出员工内部调动申请表,是否同意,部门经理出具调出意见,各部门拟定工作和物品移交清单,否,否,是,是,通知调动人员办理工作交接,员工离职会签单,人力资源部经理与调出调入部门经理协调处理办法,是否调整,总经理审批,回复调入部门通知员工,招聘不足计划部分进行社会招聘,一般社会招聘流程,A,劳动用工管理员办理调动手续,员工内部调动申请表,工作和物品移交清单,更新员工信息档案库并存档,员工信息档案库,薪资管理员根据薪资福利计划编制员工调资表,员工调资表,薪资管理员调整社保信息,是否同意,绩效薪酬主管审批员工调资表,否,是,员工调资表,员工内部调动通知单,C-11-02-001,员工内部调动申请表,员工内部调动通知单,劳动用工管理员开具内部调动通知单,人力资源部经理签批内部调动通知单,劳动用工管理员下发内部调动通知单,员工内部调动通知单,草案供讨论用,人力资源部,根据岗位描述和公司用人标准进行初选,赴高校宣传，收集应聘人员资料,招聘管理员拟定招聘宣传稿并根据薪资福利计划确定初步薪酬,应聘人员登记表,组建由人力资源部和各需求部门人员参加的招聘小组,毕业生招聘（1）,初选合格名单,是否被选中,各部门,招聘面试流程,面试合格名单,通知初选合格人员面试,否,是,选派人员参加招聘小组,A,人员需求计划,确定每一轮笔试、面试的内容、时间、地点、方式、参加人数和筛选人数,B,结果反馈应聘者,是否同意,否,提交人力资源部人事主管审批,是,C-11-02-002,草案供讨论用,人力资源部,毕业生招聘（2）,各部门,否,否,是,人力资源部经理审批,组织通过面试的人员体检,是否合格,体检合格名单,是否同意,审批后的录用名单,是否招足,签订劳动合同并鉴证,更新员工信息档案库并存档,劳动合同,员工信息档案库,A,是,否,是,办理人事代理手续,B,结果反馈应聘者,结果反馈应聘者,薪资管理员根据薪资福利计划编制新聘员工工资定级表,新聘员工工资定级表,薪资管理员办理社保手续,是否同意,绩效薪酬主管审批工资定级表,否,是,新聘员工工资定级表,C-11-02-002,企业申请劳动合同鉴证职工花名册,草案供讨论用,一般社会招聘流程（1）,人力资源部,各部门,人员需求计划,人力资源部人事主管审核,是否同意,发布招聘广告并宣传,收集汇总应聘资料,招聘推荐流程,应聘人员登记表,根据岗位描述和公司用人标准对应聘人员进行初选,是否被选中,初选合格名单,否,是,否,是,内部招聘流程,选择招聘渠道,向公司员工传达招聘信息,结果反馈应聘者,A,招聘管理员拟定招聘宣传稿并根据薪资福利计划确定初步薪酬,C-11-02-003,草案供讨论用,一般社会招聘流程（2）,人力资源部,各部门,录用名单,办理人事代理手续,签订劳动合同并鉴证,A,通知应聘者，组织入围者体检，确定最终录用名单,通知初选人员面试,招聘面试流程,面试合格名单,招聘人数不足计划的部分继续进行招聘,劳动合同,更新员工信息档案库并存档,员工信息档案库,薪资管理员根据薪资福利计划编制新聘员工工资定级表,新聘员工工资定级表,薪资管理员办理社保手续,是否同意,绩效薪酬主管审批工资定级表,否,是,新聘员工工资定级表,C-11-02-003,企业申请劳动合同鉴证职工花名册,草案供讨论用,招聘面试流程,人力资源部,各部门,毕业生招聘流程,内部招聘流程,一般社会招聘流程,初选合格名单,通知初选合格人员面试,综合素质测试或面试,面试记录表,根据部门岗位具体要求组织专业技能笔试,是否合格,是否合格,面试记录表,根据部门岗位要求组织直接领导的上级主管进行综合面试,是否合格,面试合格名单,资历学历调查核实,是否属实,背景调查表,是,是,是,否,否,否,否,是,面试通知,更新应聘人员信息库,A,未被录用的结果反馈应聘者,综合分析面试和笔试情况,收集面试记录表和笔试试卷,根据部门岗位要求组织直接领导进行专业技能面试,面试记录表,确定背景调查名单,A,不予录用的结果反馈应聘者,面试合格名单,A,人力资源部经理与合格人员商讨确定新聘员工工资水平,C-11-02-004,草案供讨论用,招聘推荐流程,各部门,人力资源部,公布人才需求计划鼓励员工推荐,收集汇总员工推荐资料,应聘人员登记表,一般社会招聘流程,是否录用,反馈推荐人员,结束,员工根据招聘要求推荐合适人选，提供相关材料,应聘人员资料,试用期满根据奖励方案提出兑现具体奖励,具体奖励方案,人力资源部经理审核,是否符合政策,审核后的具体奖励方案,兑现奖励,奖金发放流程,推荐人领取奖金,否,否,是,是,招聘推荐奖励政策,宣传招聘推荐奖励政策,员工奖励情况存档,C-11-02-005,员工信息档案库,草案供讨论用,结构性人员调整流程,调出部门,总经理/董事会,人力资源部,调入部门,人力资源规划流程,总经理签发结构性人员调整方案,结构性人员调整方案,人力资源部经理依据调整方案制定具体的调整计划,是否批准,总经理审批,修改结构性人员调整计划,员工办理工作交接,是,否,各部门拟定员工工作及物品移交清单,工作及物品移交清单,员工离职会签单,董事会审批,是否批准,是,否,结束,人力资源部经理和调入、调出部门沟通、协调,结构性人员调整计划,C-11-03-001,员工内部调动通知单,员工内部调动通知单,劳动用工管理员开具内部调动通知单,人力资源部经理签批内部调动通知单,劳动用工管理员下发内部调动通知单,员工内部调动通知单,薪资管理员根据内部调动通知单编制员工调资表,员工调资表,更新员工信息档案库并存档,员工信息档案库,人力资源部绩效薪酬主管审批,是否同意,否,是,草案供讨论用,岗位描述和人员编制流程,人力资源部,各部门,收集同类企业岗位描述和人员编制信息,是否调整,人力资源部组织相关部门跟班测定,调整或新增岗位描述和人员编制,经人事主管审批后交经理签批,是否同意,征求被调整部门意见,否,否,否,是,是,新增或调整业务流程通知,与相关部门协商工作量,是否同意,分管副总经理审核,总经理审批,是否同意,审批后的岗位描述及人员编制调整申请表,通知相关部门执行并存档,是,内审部,分析现有人员编制情况，确定是否要调整岗位描述,根据公司战略的调整或生产经营情况的变化需新增或调整业务流程,因业务量变化部门经理提出人员编制调整申请,人员编制调整申请表,编制工作量核算表,结束,分管副总经理审批,是否同意,同意,需要修改,工作量核算表,否,是,不同意,员工信息档案库,人员编制调整申请表,岗位描述,人员编制调整申请表,岗位描述,C-11-03-002,能力素质模型管理流程,草案供讨论用,职业生涯设计流程,人力资源部,各部门,部门经理根据晋升路线和技能发展路线与员工讨论职业生涯设计,人力资源部根据岗位描述和能力模型制定各岗位技能发展路线,年初时，根据员工晋升路线，确定员工技能发展目标,在制定员工培训计划和绩效考核指标值时，同时考虑员工职业发展目标,年末直接主管与员工回顾本年的技能发展情况,员工职业生涯设计,岗位描述,人力资源部根据岗位描述和能力素质模型制定各岗位晋升路线,更新员工信息档案库并存档,员工信息档案库,C-11-03-003,能力素质模型,草案供讨论用,员工晋升流程,各部门/分管副总经理,人力资源部,总经理,员工绩效管理流程,员工绩效考评结果,部门经理确定晋升部门经理以下级别人员名单,人员晋升申请表,分管副总经理审批,职业生涯设计流程,员工职业生涯设计,人员晋升申请表,总经理审批,是否同意,分管副总经理确定晋升部门主管级别人员名单,人员晋升申请表,审批后的人员晋升申请表,是否晋升部门经理级别,提交人力资源部进行晋升资料的考察审议,空出岗位是否有人接替,发布通告,通告,薪资管理员根据晋升人员晋升后的直接领导确定的工资级别编制员工调资表,员工招聘流程,更新员工信息库并存档,员工调资表,员工信息档案库,否,是,是,否,否,是,是否同意,是否同意,是,是,否,否,反馈各部门和分管副总经理,晋升人员办理离岗工作交接,工作接替,董事会,总经理提交给董事会晋升分管副总经理级别的候选人名单以及相关人员的绩效考评情况,董事会审核晋升分管副总经理级别的候选人名单,是否同意,是,否,结束,总经理提名晋升分管副总经理级别候选人名单,新岗位能力素质模型,职务说明和人员编制流程,C-11-03-004,草案供讨论用,人力资源部,各部门,拟聘任名单,招聘管理员汇总拟聘任名单,收集汇总资料,申请聘任人员答辩资料,专业技术职务聘任流程,是否同意,聘任文件,招聘管理员拟定打印聘任文件并交经理签字,反馈至部门和个人,部门经理根据员工职业发展目标、能力素质模型和个人表现确定人选,结束,是,拟聘任名单,职务聘任委员会,申请聘任人员答辩资料,组织召集职称聘任委员会,聘任委员会评审,是否同意,评审后聘任名单,总经理审批,审批后的聘任名单,反馈至部门和个人,聘任文件,否,是,否,职业生涯设计流程,职业生涯设计,通知员工准备答辩资料,各部门收集上报答辩资料,拟聘任名单,招聘管理员汇总形成拟聘任名单,C-11-03-005,将聘任名单和调整后聘任人员工资更新员工信息档案库,员工信息档案库,薪资管理员根据公司薪酬福利计划和最终确定的聘任名单调整员工工资,草案供讨论用,劳动合同管理流程,人力资源部,各部门,报人力资源部经理签批,是否合格,存档,各部门进行考核,是,员工招聘流程,将劳动合同发给员工,部门经理对试用期满员工进行考核,人力资源部经理签批,考核是否合格,否,劳动合同,延长试用期,办理转正手续,履行合同,合同期满前30天通知相关部门,员工辞职流程,否,员工,劳动用工管理员汇总并整理考核表,员工解聘流程,部门和员工是否都有续签意愿,否,是,是,劳动合同,员工试用期满考核表,是否延长试用期,是,否,员工合同期满考核表,C-11-03-006,发出续签劳动合同通知,员工解聘流程,续签劳动合同通知书,续签劳动合同通知书,续签劳动合同通知书,草案供讨论用,考勤管理流程,人力资源部,各部门,薪资管理员进行不定期考勤抽查,是否发现部门检查方面问题,调查原因,根据公司相关规章制度追究部门责任并记入部门绩效考核,汇总抽查结果,考勤记录表,员工提出请假申请,月底各部门核对员工请假单,是否符合请假批准制度,记录员工旷工信息,记录员工请假信息,每月汇总考勤信息并按时报人力资源部,月度考勤汇总表,查收部门考勤汇总表并抽查相关记录,是否违反公司考勤制度,人力资源部经理出具处理意见,汇总各部门考勤情况,视情节轻重给予相应处理或处分,否,是,员工请假单,部门经理批准,是,否,是,否,各部门每天记录员工的考勤信息,员工主管领导提出加班申请,部门经理批准,员工加班申请,月底各部门核对员工加班申请,记录得到批准的加班信息,C-11-03-007,审核后的月度考勤汇总表,更新员工信息库,员工信息档案库,工资发放流程,员工绩效管理流程,草案供讨论用,人事纠纷处理流程,员工,工会,各部门,产生人事纠纷,人事纠纷情况表,是否属一般人事纠纷,劳动争议调解委员会进行分类整理,填写人事纠纷情况表,三方在人事纠纷处理表上签署意见,与员工及部门面谈寻求解决办法,部门经理确认员工纠纷情况并签署部门处理意见,工会召集劳动争议调解委员会成员开会并准备调查,是否达成一致意见,人事纠纷处理表一式四份（工会、人力资源部、员工、单位）,劳动争议调解委员会实施处理结果,员工提请地方劳动部门仲裁,仲裁结果书,是,是,否,否,劳动争议调解委员会去员工所在部门取证了解情况,人事纠纷情况表,人事纠纷情况表,情况是否属实,劳动争议调解委员会成员将情况反馈员工和人力资源部劳动用工管理员,存档,是,否,人力资源部,劳动用工管理员接收人事纠纷情况表,人事纠纷情况表,存档,仲裁结果书,人事纠纷情况表,存档,C-11-03-008,人事纠纷情况表,调查反映情况是否属实,员工待岗流程,草案供讨论用,出国管理流程,各部门,人力资源部/总经理,提出出国需求,填写出国申请报告或赴港澳申请报告,出国申请报告或赴港澳申请报告,部门经理审核出国及赴港澳人员,是否同意,人力资源规划的执行流程,调整后的月度计划,人力资源部经理复核出国人员申请报告,是否同意,总经理审批,是否同意,下发签证申请表和政审表格,相关人员填写,签证申请表及政审表,人力资源部政审,是否要签培训合同,签订培训合同,办理员工出国手续,相关手续信息及时通知相关部门和人员,汇总相关表格和汇报信息,复印相关证书并存档,上报总结材料,归来后员工填写相关表格,出国培训情况总结,出国人员在国外情况报告,结束,与相关部门协调,培训合同一式二份（单位、个人）,员工信息档案库,是,否,否,否,结束,是,是,是,否,出国申请报告或赴港澳申请报告,职业生涯设计流程,员工职业生涯设计,财务部,存档,C-11-03-009,资金计划管理流程,草案供讨论用,员工待岗流程,总经理,人力资源部,各部门/员工,员工绩效管理流程,面谈记录表,劳动用工管理员协同各部门审查员工绩效评估结果，初步提出待岗名单,部门经理与所列人员进行面谈、双方签署面谈记录,部门经理会同各主管领导出具员工待岗意见,部门经理审核并修改待岗人员名单并出具意见表,人力资源部经理审批,将待岗人员名单及解决建议交总经理审批,下发签批后的待岗人员名单和待岗通知单,总经理审批,待岗人员名单,是否批准,待岗人员名单,领取待岗人员名单和人员待岗通知单,调整薪资和员工信息,更新员工信息档案库,员工信息档案库,是否有就业机会,劳动用工管理员整理到期待岗人员名单和档案,员工解聘流程,内部招聘流程,员工辞职流程,更新员工信息档案库,协商调整,否,否,是,否,是,待岗人员名单,人员待岗通知单,就业机会是否在公司内,员工信息档案库,是,待岗人员登记表,待岗人员名单,人员待岗处理意见表,人员待岗处理意见表,员工信息档案库,通知相关人员待岗,人力资源部经理与待岗员工签订待岗协议,C-11-04-001,接受待岗培训,培训管理流程,劳动用工管理员公示待岗人员名单,人事纠纷管理流程,是否有异议,是,否,草案供讨论用,员工辞职流程,员工,人力资源部/总经理,各部门,财务部,提出提前解除劳动合同申请,人力资源部经理签批,通知员工办理离职手续,部门经理及时与员工面谈,寻求解决方案,更新员工信息档案库,是否有解决方案,解决方案是否被接受,是,否,否,是,员工辞职申请表,将员工辞职申请表提交人力资源部,员工辞职申请表,根据协商解决方案安排员工工作或生活，并取消辞职申请,根据员工各类协议计算收支金额,收取辞职员工违约金，支付补偿金和结清其他未清项目，并在离职会签单签字,各部门拟定员工工作及物品移交清单,员工办理工作交接，和办理离职会签手续,工作及物品移交清单,员工辞职申请表,根据职务级别确定是否需总经理签字,总经理审核部门经理及以上级别员工辞职申请表,是,否,人事主管审批后交人力资源部经理签批,通知财务向员工收取违约金支付补偿金和结清其他未清项目,是否需要竞业协议,是,否,与员工签协议,与员工面谈，了解辞职原因,审核员工离职会签单，出具解除劳动关系证明,通知相关部门,员工辞职申请表,存档,存档,员工离职会签单,解除(终止)劳动合同证明书,员工离职会签单,员工信息档案库,C-11-04-002,草案供讨论用,员工解聘流程,人力资源部/总经理,各部门,员工,财务部,更新员工信息档案库并存档,是否符合劳动法及公司相关规定,是,员工信息档案库,填写劳动合同终止通知书,解除（终止）劳动合同通知书,解除（终止）劳动合同通知书,否,部门经理提出解除员工劳动合同的申请,人力资源部查询劳动法及公司相关规定，如必要向公司法律顾问咨询,支付员工补偿金,拟定员工工作及物品移交清单,员工离职会签单,工作及物品移交清单,根据与员工签定的各项协议计算经济补偿金,人事主管审批后交人力资源部经理审批,通知财务向员工支付补偿金,是否需要竞业协议,签竞业协议,是,否,存档,解除（终止）劳动合同通知书,员工办理工作及物品交接,工作及物品移交清单,到财务部领取补偿金,A,A,解除员工劳动合同申请表,人事主管审核后人力资源部经理审核并签署意见,解除劳动合同申请表,是否同意,分管副总经理审批,否,结束,是,提交总经理签字确认,反馈各部门,递交总经理签批,是否同意,否,是,审核员工离职会签单，出具解除劳动关系证明,员工离职会签单,解除(终止)劳动合同证明书,C-11-04-003,草案供讨论用,培训课程清单,培训中心,相关部门,9月下旬下发关于编制下一年度培训需求计划的通知,部门经理审批,综合管理员编制培训需求计划,是否批准,依据培训中心培训课程清单拟定预算,员工职业生涯发展计划,部门业务发展计划,人力资源部,否,是,培训需求计划表,通知,培训需求计划流程,C-11-05-001,按批示调整培训需求计划表,编制培训课程实施计划,培训中心主任审批,是否通过,公布培训实施计划,修订培训实施计划,存档,是,否,培训实施计划,培训管理员收集汇总培训需求计划,是否满足需求,培训中心主任结合年度培训费用预算，审核各部门培训需求,为培训需求填列价格后重新下发各部门,是,否,年度经营目标,与部门经理进行沟通确认,抄送一份给人力资源部经理,提交主管副总经理,人力资源规划流程,每季末编制培训实施情况季报表,培训实施情况季报表,草案供讨论用,是否自主开发,培训开发流程,制订课程开发计划,人力资源部,培训中心,将培训要求与培训中心课程设计能力进行对比,查询培训供应商信息,培训供应商信息库,人力资源部经理与各部门协调,是,是,否,否,培训需求分析，确定培训目标及具体培训要求,课程开发计划表,是否可以委托培训,培训需求分析流程,C-11-05-002,确定新添加课程的价格,委托培训管理流程,补充培训课程清单,培训课程清单,人力资源部经理审批签字,年度培训实施计划,人力资源规划调整申请,人力资源规划执行流程,每季度下发一次培训课程清单给各部门,草案供讨论用,培训管理流程,培训中心,下发开班通知,整理名单，核对上报人数与计划人数是否一致,学员报到,发放教材及学习用品,安排调整学员工作上报名单,学员名单,准备教学及学员学习用品,编制学时计划,通知有关教师备课并上交教学计划,安排座位建立班委,与班委交待日常管理事项,收集教学管理信息,将教学信息反馈给有关教师并指导改进,是否需要考试,是,否,相关部门,培训实施计划,开班通知单,发放听课通知,听课通知单,通知相关人员,学员,确认是否参加培训,填写培训请假单,培训请假单,组织培训考试及阅卷,更新员工信息档案,员工信息档案库,综合考评,是,否,确定参加培训人员名单，通知人力资源部和培训中心,培训考核记录表,需要颁证的组织颁证工作,编制费用结算表,培训费用结算表,培训中心主任审核,是否通过,修改,是,否,收集学员工作情况及部门意见,下发培训信息反馈调查表,填写培训信息反馈调查表,培训信息反馈调查表,汇总讨论并制定改进方案,教学人员改进教学工作,培训改进方案,相关部门确认培训费用,C-11-05-004,收集培训信息反馈调查表，并交培训中心,受训学员信息跟踪调查表,部门经理审批请假单,付款管理流程,草案供讨论用,向员工发放考试信息分发准考证,收集考试结果,将考试结果反馈至各部门，下发录取通知书,人力资源部,相关部门,学校录取通知书,部门将学员的培训效果反馈至人力资源部,学业结束后审查学业证书和财务票据,学业结束后员工将学业证书复印件和报读手续中的相关票据交至人力资源部,人力资源部经理根据报销标准审核培训报销单,人力资源部经理签批培训发票，交财务报销费用,费用报销管理流程,将相关证书复印件加入员工信息档案库,相关人员参加考试,考试通知,部门发给相关员工准考证,上报参加学历培训的人员名单,培训中心,参加培训员工名单,员工信息档案库,人力资源部备案,确认员工的人事变动情况,培训实施计划,准考证,与学员签定培训合同,是否签订合同,帮助办理报读手续、进行备案,否,是,学历培训管理流程,部门经理确定参加学历培训的人员名单,收集部门和学员意见，对培训学校进行评估,更新培训学校相关信息,参加培训员工名单,C-11-05-007,与学校联系，跟踪了解学员的学习情况,核定参加培训员工的资格,参加学历培训员工名单,参加学历培训员工名单,草案供讨论用,绩效管理体系的建立和修改流程,总经理/董事会,设定初步的绩效指标,初步绩效指标的有效性测试,单个指标的特性测试,指标的平衡性测试,指标相互关系测试,部门平衡分数卡,确定绩效指标的权数、计算公式等,个人绩效指标,岗位描述和能力素质模型,总经理签批确定分管副总经理和部门经理的个人绩效指标,个人绩效指标,公司战略,关键业务流程,总经理审批确定部门绩效考核指标,将个人绩效指标下达各部门,战略管理部,内部审计部,人力资源部,部门平衡分数卡,部门绩效管理流程,董事会审阅部门绩效考核指标,岗位描述和人员编制流程,C-11-06-001,公司战略制定流程,战略绩效指标,业务流程绩效指标,各部门,部门平衡分数卡,与各部门进行绩效指标的确认和调整,个人绩效指标,根据部门平衡分数卡、岗位描述和关键业务流程，由绩效管理员与各部门经理共同确定个人绩效指标,草案供讨论用,部门绩效管理流程,各部门,按计划实施，特殊情况下申请更新目标值,与各部门签订部门目标协议,部门目标协议,确定部门绩效指标的目标值,召开部门绩效讨论会,人力资源部/内审部,部门平衡分数卡,提出绩效指标参考目标值,部门平衡分数卡,分管副总经理/总经理/董事会,每季度组织对目标值修改申请进行审核,是否同意,意见反馈至部门,否,是,对于目标值与实际值差距较大的阐述原因,部门平衡分数卡,部门目标协议,存档,修改后的部门目标协议,下发部门绩效评估报告，根据签订的目标协议采用相应的激励和处理措施,部门绩效评估报告,定期组织对部门和部门经理的绩效进行考评,修改意见反馈至部门，跟踪其实施,计算绩效考核得分,修改后的部门目标协议,修改后的部门目标协议,部门目标协议,绩效管理体系的建立和修改流程,分管副总经理与部门经理协商，确定部门绩效指标目标值,部门平衡分数卡,审核部门绩效报告,是否同意,否,编制部门平衡分数卡,是,部门绩效评估报告,部门绩效管理分数计算表,C-11-06-002,各部门提交计算绩效指标值的支持数据源,汇总各部门的绩效指标值支持数据源,核实绩效指标的支持数据源,草案供讨论用,员工绩效管理流程,各部门,人力资源部,员工与直接领导讨论确定员工绩效指标目标值和素质考核期望,部门对员工予以工作中的指导,监督考核制度的贯彻,发生特殊情况时员工提出修改绩效考核目标的申请，说明原因,直接领导与员工就考核目标的修改进行讨论,决定是否修改,形成员工素质模型考核期望及目标值,个人绩效考评表,个人绩效指标,否,是,个人绩效指标,岗位描述和能力素质模型,个人绩效指标,直接领导对员工进行绩效考评,双方意见是否一致,是,直接领导与员工就考评结果进行面谈,双方签订员工绩效考评意见,员工绩效考核结果申诉流程,计算绩效考评得分,个人绩效管理分数计算表,部门经理审核确认绩效考核结果,个人绩效管理分数计算表,个人绩效管理分数计算表,员工信息档案库,更新员工信息档案库,否,员工,个人绩效考评表,岗位描述和人员编制流程,绩效管理体系的建立和修改流程,个人绩效考评表,C-11-06-003,考勤管理流程,草案供讨论用,员工绩效考核结果申诉流程,员工,人力资源部,对主管的评定和考核有异议，员工向人力资源部提出申诉,与考核人面谈解释原因,考核人上级领导,与员工面谈协商解决办法,受理员工申诉，向员工直接主管的上级领导、员工直接领导及员工了解情况，进行情况核实,员工信息档案库,员工绩效管理流程,员工申诉表,员工申诉表,双方在员工申诉表签署意见,员工申诉表,归入员工绩效考评档案,考核人面谈记录表,员工面谈记录表,员工申诉录,形成第三方解决方案,C-11-06-004,草案供讨论用,工资调整流程,C-11-07-001,总经理,人力资源部,各部门,薪资管理员向各部门传达薪资福利计划,绩效薪酬主管根据公司薪酬福利体系审核部门员工调资表后经理审阅,员工调资表,总经理审批员工调资表,是否同意,更新员工信息档案库并存档,员工信息档案库,是,否,是否同意,将员工调资表提交总经理审批,审核后的员工调资表,编制汇总的工资调整表,是,否,各部门编制员工调资表,员工调资表,薪资管理员汇总各部门员工调资表,根据调整后的工资水平发放工资,人力资源规划流程,薪资福利计划,调资汇总表,草案供讨论用,奖金发放流程,总经理,人力资源部,各部门,C-11-07-002,部门绩效管理流程,根据绩效考评结果和部门目标协议确定部门奖金分配方案,部门奖金额度核定表,通知各部门奖金额度和奖金发放办法,部门经理根据员工绩效考核结果分配部门内奖金,编制部门奖金分配清单,薪资管理员审核部门奖金分配是否在部门奖金额度内以及奖金分配和个人绩效考核分数的一致性并交绩效薪酬主管审阅,是否在额度内,将奖金录入员工工资单,部门奖金额度核定表,存档,部门奖金额度核定表,个人绩效管理分数计算表,部门奖金分配清单,是,否,工资发放流程,员工绩效管理流程,草案供讨论用,考勤管理流程,员工信息管理流程,总经理,人力资源部,各部门/相关借阅人员,员工合同信息,岗位编制信息,人员岗位变动记录,绩效考核记录,薪资社保信息,出国政审信息,培训信息,招聘信息,考勤信息,奖惩、晋升信息,专业技术职称信息,绩效考核信息,人员岗位变动信息,建立员工各类信息库,各部门及时记录各项工作情况,奖惩记录,各管理员汇总各类信息，人事信息档案管理员录入员工信息档案库,需要借阅时，提出借阅信息申请,填写信息调用申请表,员工信息档案库,信息调用申请表,人事信息档案管理员审核并根据员工信息类别进行处理,是,办理借阅手续，提供信息传阅,否,A,是否共享信息,人力资源部经理审批,是否同意,总经理审批,是否同意,否,是,否,是,是否需上报总经理审阅,A,是否保密信息,借阅者的分管负责人审批,是否同意,否,结束,A,是,是,是,A,否,否,员工信息材料登记表,信息调用登记表,对违反信息保密制度人员进行追查,人事信息档案管理员对信息库进行维护，定期出台内部统计报表及人力资源信息分析报告,绩效薪酬主管审批后人力资源部经理审阅,人员基本信息,人事信息档案管理员收集统计分析所需其他数据,员工招聘晋升流程,员工绩效管理流程,专业技术职称聘任流程,工资调整流程,岗位描述与人员编制流程,合同管理流程,培训管理流程,出国管理流程,结束,职业生涯设计流程,员工待岗辞职解聘流程,C-11-08-001,社会保险流程,草案供讨论用,高管激励:机制与具体问题,草案供讨论用,一、激励与监督:公司治理的一种机制？,公司管理层：凭什么为股东“赚钱”？Phil Jackson：NBA王牌教练在带领芝加哥公牛队6次获得NBA冠军后，随着乔丹的退役而“荣退”；1999年又执教湖人队Jerry Buss：1979年20m买下湖人队；2003年值403mRodman 为什么“轻伤不下火线”？利益激励：根本的源泉,草案供讨论用,管理层激励：最大的难题！相对比较的难题：与贡献比较红塔 与 褚时健：与贡献比较：将一个地方小厂，建设成国家第一大烟厂，18年累计上缴利税991亿你奖励他多少？相对比较的难题：同行业攀比高与低的难题激励方式的难题,草案供讨论用,激励的成本效益比越来越差想想“人心不足蛇吞象”！监督：同样需要成本在特定的环境下，监督成本甚至会高过激励你如何监督一个厂长、经理？激励与监督：难以平衡的艺术,草案供讨论用,如何在激励与监督之间权衡：关于知识的讨论关于知识的分类通用知识：可传递、易监督典型的通用知识：操作手册专有知识：不可传递或传递损耗过大、不易监督比如厂长的经营管理才能：书本上学不来的销售人员的销售网络高级技术研发人员为什么律师事务所要采用合伙制？形成一个有效的自我监督机制,草案供讨论用,总体原则：对通用知识拥有者，堵以监督为主，激励为辅对专有知识拥有者：疏即：收买；以激励为主，监督为辅总体要让其有套牢的感觉,草案供讨论用,对经理人员：两手如何抓？激励奖金：对通用知识拥有者期权：对专有知识拥有者监督惩罚惩罚：板子打到痛处G.Baker的犯罪经济学,草案供讨论用,对经理人的激励金钱的：给经理人足够的激励工资：不要太高，但要能令后来者“趋之若骛”高薪养廉”？绝对高薪，容易导致管理层？奖金：必须要和业绩挂钩（业绩要能明确考核）期权：将其套牢非金钱的经理的社会声誉为什么很多人愿意当大公司的老总郎咸平：剥下国企领导人风光的外衣给他们穿上两件小马甲：保姆+小偷,草案供讨论用,对经理人的约束信息不对称与监督为什么要监督如何监督内部监督自我监督：成本最低的制度通过有效的制度，确立一个自我监督的机制外部监督法律环境、有效且透明的市场等,草案供讨论用,二、如何评价高管？,企业规模越大，管理者层级越高，评价难度越大经营业绩？成绩只能代表过去：想想传呼业曾经的风光！市场表现？能否代表未来？企业品牌形象？退休老总退休前半年可以降低品牌推广支出未来竞争力？研发支出：企业最容易实现的、节省费用开支项目,草案供讨论用,从“EVA”到”BSC”人们总是围着指挥棒转某大学系主任在任三年，自己发了不少论文从副教授升为教授没有引进一个人才还流失了两位你如何看待他的业绩？,草案供讨论用,三、如何激励CEO？,固定工资（基本工资）对小规模企业，这是个问题对大规模企业，这从来就不是个问题Jobs复出，重新掌管苹果，年薪：1美元在美国，年薪1美元的例子并不少见有点像我们过去所说的“干好干坏一个样”福利与津贴；与职位相联系最常见：公司飞机、豪华俱乐部年费等毁了Welch清名的东西,草案供讨论用,Tyco公司的首席执行官 Dennis Kozlowski在纽约第五大道拥有一个价值1 800万美元的“临时”住宅。Kozlowski本人也因为这套住宅而身败名裂；GE在纽约市为其公司高管购买了四套高管住宅，包括为现任首席执行官伊梅尔特（Jeff Immelt）购买的价值1 180万美元的住宅。伊梅尔特后来决定还是住在康州，GE将这套住宅卖掉，但保留了另外三套；Vivendi的前任首席执行官 Jean-Marie Messier在纽约市公园大道拥有一套价值1 750万美元的住宅，包括佣人间、门僮服务、酒吧间等；Global Crossing的前任首席执行官Robert Annunziata拥有奔驰SL500、一个喷气飞机用于上下班；他后来搬到离公司总部较近的地方，不用飞机接送，但公司为其家人（包括母亲）每周探望他一次的头等舱飞机旅费。该文作者不无调侃地说，没有人不乐意当这种人的家属；丰田公司美国分部的首席执行官 Toshiaki Taguchi在纽约公园大道拥有一个价值680万美元的住宅，包括4个卧室、4个卫生间和一个独立的酒吧间。财富2002年7月22日刊的一篇文章介绍说，据谣传，RJR-Nabisco公司的首席执行官 Ross Johnson曾专门用公司的喷气飞机将他的狗送回家；,草案供讨论用,奖金：我们最熟悉的名词之一奖励什么？承包奖：我们常用的一招；一个题外话：为什么从承包制到股份制，不能解决国有企业代理成本高、效率低的问题？从月度奖到季度奖，从年度奖到任期奖；希望“绑定”高管，迫使他们从长远的眼光来看企业的发展如何确定承包奖的评价指标？尽量避免“奖励做错事”问题；麻旦旦的冤案是如何发生的？很多美国公司丑闻的发生，与这种奖励指标不无关系,草案供讨论用,期权：最近几年我国炙热的话题；期权：将高管的利益与市场小投资者的利益联系起来让高管从小股民利益角度来经营、管理企业期权的变种限制性股票虚拟期权其他期权在中国：为什么做起来那么难？,草案供讨论用,30个道琼斯公司CEO现金和激励薪酬水平：2003年（转自：公司治理Colley等）,草案供讨论用,商业周刊2002年4月15日的数据,草案供讨论用,美国CEO的平均报酬构成:工资:21%短期(年度)奖励:27%长期激励:16%股票和期权:36%,草案供讨论用,激励何时失效？,迪斯尼的Eisner让自己的亲朋好友任董事这些董事当然也不会亏待自己再好的语言都能用得上安然：“内外双修”既可以通过董事会薪酬委员会，发放不菲的薪酬，还可以通过介入内部的SPE，额外再赚一笔。按照Powers Report的调查结果，Fastow通过SPE，自己又捞了超过30m。已经违法了,草案供讨论用,四、CEO：评价与考核,董事会：经常根据高管层的表现来“见机行事”地评价网络泡沫破灭后，各大公司纷纷调低期权行权价格如实且客观地评价：董事会有这个权力吗？一个独立且健全董事会的重要性看看HP：Carly Fiorina came to HP to revitalize and reinvigorate the company. She had a strategic vision and put in place a plan that has given HP the capabilities to compete and win. We thank Carly for her significant leadership over the past six years as we look forward to accelerating execution of the companys strategy, said Dunn, on behalf of the board.,草案供讨论用,我国国有企业经理人：业绩评价与激励难题国企经理人制度：非市场化非市场化取得经理人职位，为什么期望市场化的报酬？国企领导人的不败处境业绩不好，不用承担责任业绩好了，争取市场化待遇得陇望蜀：人性无法改变的特征国有资产流失：国企领导人的“紧箍咒”国有资产侵占：国企领导人的“高压线”,草案供讨论用,国企经理人业绩评价：纸上谈兵用什么来评价？国有资产保值增值率？其他标准？你如何评价张恩照的业绩？按照财经的报道，张恩照在上海担任一把手期间，曾发生了支行行长携7000万出逃且破坏了电脑系统国企经理人的考核与奖惩：口惠而实不至谁来评价？有独立的董事会吗？能兑现吗？奖励的兑现处罚的兑现,草案供讨论用,由于信息不对称，所有者（股东)有时无法掌握经营者所掌握的信息，他们怎么也不能确信经营者是在为其利益最大化而运作，不能确信经营者在作决策时总能把股东利益放在第一位。既然业绩评估如此困难，那么应该想办法设计一套针对经营者的激励机制，以致于无论所有者是否在场，经营者“自然”会把股东利益放在第一位。,草案供讨论用,办法无非是三种：第一，经营者按比例分享公司利润（即奖金或分红）第二，给经营者股份第三，给经营者发股票期权这三种机制都从某种程度上将经营者的利益与股东的利益捆在一起，都可以达到一定的效果，但其利弊各自不同。,草案供讨论用,五、管理层股票期权,国际上通行的操作要点：(一) 自发行日起，管理层股票期权的有效期一般为10年。亦即，只要经理方没有违约或离开公司，他作为股票期权的持有者可在10年内的任何时候选择是否行权。即行权窗口一般为10年。,草案供讨论用,(二) 发行时，管理层股票期权的行权价格一般锁定为期权发行当天的股票市场价格。比如，假设期权发行当天的股票市价为每股10元，那么行权价格通常会确定为10元或稍高一些。当然，管理层股票期权的行权价也可以低于10元，但如果行权价被锁定在10元以下，则受让经理方当年必须为低于10元以下的部分缴纳个人所得税（因为那等于是公司直接送钱给经理）。所以，几乎所有公司都按发行股票期权当天的市场股价来锁定行权价格。一旦锁定，行权价在期权有效期内不再变动。,草案供讨论用,(三) 由于期权的行权价按当天的市价锁定，由此发行的期权似乎是“无价值”的证券（因为当天谁都不需期权即可用该价格买到股票），在会计处理上不应把发行期权看成是一种给公司带来当期成本的行为。假如期权的行权价低于当天的市价，情况就不同了，那等于公司在给管理层“送钱”，公司就必须把“送的钱”（即低行权价的管理层期权）算入当期成本。,草案供讨论用,(四) 为确保任何经理不会在拿到期权后就“逃跑”，在期权发行之后一般有一段逐步生效期。比如在与公司签约时，A经理可能得到总共100万股期权，其中有20万股期权立即生效（可立即行权），有20万股期权在任职一年后才生效（一年后才可行权），20万股期权在任职二年后生效，等等。当然，如果A经理在一年后离职，一方面还没生效的期权立即废弃，另一方面，即使是已生效的期权一般也限定在离任3个月内必须行权，否则过期作废。,草案供讨论用,(五) 许多公司授予管理层（特别是CEO）有条件的股票期权，这些条件通常是将股票期权计划与公司业绩挂钩。例如，B总裁先得到100万股股票期权。上任后第一年结束时，如果公司收入增长了50%以上，则B总裁可得到另外20万股期权的奖励；如果收入增长70%以上，则可得到另外40万股期权奖励，等等。当然，这种额外期权的条件可以多种多样，究竟以何种指标为基础可视公司具体情况而定。公司收入、总利润、股票价格涨跌等均可作为确定授予额外期权的评价指标。行权价格也可随经理人的业绩而定。一般而言，对于上市公司，以股价和利润为基础的期权契约比较普遍。对于非上市公司(尤其是新创业的)，更多是以收入为增发股票期权的条件。,草案供讨论用,(六) 行权价格和公司的价值如何确定？自80年代开始，新创业的高科技公司几乎无一例外地靠股票期权吸引管理与技术人才。这些公司既无利润、收入可言，将来前景又非常不确定。对已经具备一定业务和管理经验的职业者而言，这些公司显然风险太大。可是，如果公司以足够多的股票期权作为报酬的一部分，激励情况就大不一样。对于新成立的公司和非上市的公司，确定期权的行权价格及公司本身价值的方法是: 以公司近期做资金私募时相关机构对公司所作的估价为基础。如果公司最近没有做过私募，那么可以用最近一年来公司收入的5至10倍作为公司价值估算的参考基准。,草案供讨论用,管理层股票期权的效果Tower Perrin公司曾对财富1000强美国上市公司调查发现，90%以上的公司都使用管理层股票期权。美国电子业协会对1000家上市公司的调查结论则是：53%的公司不仅给管理层，而且给所有雇员发股票期权；88%的高科技公司给所有雇员发股票期权；年收入不到5000万美元的小公司中74%给所有雇员发股票期权。一般讲，公司越小越倾向使用股票期权；1994年到1998年，美国标准普尔指数公司所发的职工期权价值共增长4倍多。,草案供讨论用,在美国，高科技公司的技术创新能力和增长也间接说明：管理层和职工股票期权机制是技术创新的直接引擎。金融经济学家Jensen 和Murphy教授等人发现，为股东财富每增加1万美元（等于公司市值增加1万美元），总裁的直接报酬（包括工资和奖金）则增加7.5美元，其持有的股份价值则上涨25美元。哈佛大学教授Hall和Liebman则发现，当股东财富每增加1万美元时，总裁的股票期权价值平均上涨36.6美元。因此综合起来，股东财富每增加1万美元时，总裁的财富共增加69.1美元。可见总裁的利益和股东的利益息息相关。,草案供讨论用,尽管总裁从公司财富的增长中平均获得0.691%的好处，那么他们的持股和持有股票期权是否真能改进公司实际