企业战略规划的意义调研报告

调研报告 企业战略规划所谓战略规划就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，他是一个正式的过程和仪式。制定战略规划分为三阶段，第一阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标；第二阶段就是要制定规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段什么措施什么方法来达到这个目标，这就是战略规划；最后将战略规划形成文本以备评估审批。制定战略规划的目的在于：1. 剖析企业外部环境;2. 了解企业内部优势和劣势;3. 帮助企业迎接未来的挑战;4. 提供企业未来的目标及方向;5. 使企业每个成员明白企业的目标;6. 提高企业的成功机会。 下面以本人挂职的上海数字（产业）集团（集团）十二五规划的制定过程来作一个肤浅的说明。 上海数字（产业）集团（集团）有限公司原名上海数字（产业）（集团）有限公司，是一家正在由传统制造行业向以数字电视为主业的高科技产业投资公司转型的企业集团。数字（产业）曾经在轻工机械、铝材、压力容器和锁具等行业创造过辉煌，后进行战略收缩。2004年，由上海轻工控股（集团）公司整建制划转到浦东新区国资委管理。2010年2月，原数字（产业）联合张江科投签署了对中国数字电视地面传输标准核心起草及研发企业上海高清数字科技有限公司实施战略重组的正式协议，成为上海高清第一大股东；9月9日，集团正式更名为上海数字（产业）集团（集团）有限公司；首先，在公司的规划中对公司的现状进行分析，分析公司的优势劣势竞争对手是谁以及竞争对手的长处和短处，机会在什么地方，市场状况等等。制定战略规划除了对自身的情况进行分析之外，还要分析宏观环境，对社会、经济、政治、文化、技术等各个领域现在或将来可能发生的变化情况也要有所了解。如下表所示：（SWOT分析）外部潜在机会（Opportunities）O1：上海经济增长方式转型、国企改革进程加快、国际金融中心建设、浦南合作形成“大发展”战略机遇O2：消费多元化及个性化需求不断增长，技术、商业模式的革新带来生产方式、生活方式、交易方式的变革O3：三网走向融合，新媒体的传播方式发生根本变革，成为数字电视领域发展的主要动力O4：文化传媒产业正处于体制改革的关键时期，系列相关政策陆续出台，数字电视产业成为直接受益者外部潜在威胁（Threats）T1：数字电视设备及软件更新换代速度加快，需不断调整新技术和新产品的开发方向，竞争与淘汰风险加剧；T2：数字电视产业和新媒体发展的竞争威胁；T3：数字电视与新媒体市场集约化程度低,条块分割、网络散乱，政出多门, 管制严格, 难以发挥规模效应内部优势（Strengths）：国资背景，土地资源优势和积累一定的市场运作能力；S2：数字电视项目投资规模适中，与国资投资能力和方向高度契合，获得浦东新区的大力支持；S3：上海高清具备强大的高科技研发队伍、较强的技术创新能力；S4：与产业链上下游缔结广泛的联盟，从而能通过渠道、网络、资源把控市场、创造市场；S5：数字电视涉及意识形态的产业特性适合国资背景的数字（产业）发展。内部劣势（Weakness）W1：数字电视增值业务、软件与系统服务等业务是公司长期增长的主要驱动因素，但短期内难以对盈利构成实质性贡献；W2：产业转型过程中，巨大的产业跨度，以及发展模式、市场营运模式的转变使得规模和复杂性增加，轻工面临产业研究、资本运作、项目筛选、管理模式、文化融合的综合性挑战；W3：数字电视领域技术管理类、资本运作类、综合投资类复合型人才较为缺乏然后基于分析作出判断：依托广电视频资源、内容集成的优势，联合上海文广、东方电视台，进行高清内容版权运营、DRM（数字版权管理）；依托网络电视打造视频集成平台；与拥有电视内容集成牌照的公司合作进入内容集成；上海高清发展成数字电视领域的提供高集成度系统解决方案的平台型芯片企业，成为数字电视领域的联发科；第二步是制定目标，对目标进行可评估、可衡量、可操作的规划，如市场份额要达到多少，销售额要达到多少，利润是多少，要达到这些目标的时间是怎么控制的，何时实现等，这些都是对目标的量化。上海数字（产业）集团十二五规划中对目标的描述为：到2015年：投资8亿，搭建两大业务板块，带动上百亿资产规模n 成为专注于数字电视领域的产业型投资（集团）公司n 浦东综合改革的标杆典范n 上海经济转型的旗手和先行军n 国家战略的推手和执行者培植一批自主创新企业和自主品牌通过投资和专业孵化服务，培育培植一批在数字电视领域拥有创新能力和自主知识产权企业，同时塑造上海浦东本土数字电视领域的系列自主品牌。打造数字电视产业集群，营造数字电视产业生态搭建专业平台，通过资本、政策等专业孵化服务，通过数字电视产业的融合和集成创新，强化数字电视产业的产业链和集群优势，塑造数字电视产业生态，将浦东打造成为数字电视产业集聚发展的高地。阶段发展目标为五年后成为 成为管理逐渐完善的专注于数字电视产业的产业型投资公司 拥有数字电视行业中处于国内领先地位的被投企业 拥有专业的投资管理团队和投资管理手段 成为专业的传媒产业地产商，孵化出自主创新企业增长领先 国有资产的保值增值目标：平均年增长率不低于8% 各投资企业的市场份额每年都应比上一年有所增加效益良好 集团股权投资项目的投资利润率不低于6%管理提升 所投资企业具有优秀的管理团队 开始运用现代先进的企业管理机制和管理手段 集团公司初步形成目标企业的管理服务能力开始运用现代先进的企业管理机制和管理手段集团公司初步形成目标企业的管理服务能力阶段性重点任务（2011-2012年） 1.7亿元投资重组上海高清； 派驻董事进入上海高清，对上海高清进行治理结构、人事、战略、财务等关键点的管控，重点提升其市场化运作能力，改善经营业绩；建设产业基地 积极推进产业基地建设，争取世博会后尽早开工建设； 数字（产业）以土地入股成立基地公司，上海高清增资公司；投资互动媒体 继续跟踪互动媒体，争取投资产业链关键环节企业，成为公司拓展互动媒体业务的切入点；传统非主业股权处置 梳理原有参控股企业，关闭或转让退出与主业无关的企业；拟划转与主业无关但关闭或转让退出需要支付较高成本的企业共4家；盘活存量资产 现有土地资产变现，向浦东集中，拓展基地发展空间；利用田子坊地块发展文化创意产业；考察南汇工业园区，选择合适的地块建设核心装备基地，并为今后拓展发展空间打下伏笔；战略联盟 与数字电视中文网、产业链关键企业等企业机构广泛结成战略联盟关系，整合资源，拓展行业人脉； 充分依托浦东政府，尽可能整合政策、企业、人脉、渠道等浦东的资源系统研究数字电视产业 对数字电视行业持续跟踪研究，提升对数字电视行业的系统研究能力； 整合外部专家顾问和咨询机构，形成行业专家库；加强人力资源建设 着手引进懂产业、懂资本运作、园区建设运营的人才，以及企业经营管理实战经验丰富的人才，并做好人才储备工作，以为子公司提供更好的管理增值服务；同时完善集团绩效考核制度。投资拓展数字电视产业链 重点跟踪网络运营、软件与系统服务等领域，依托上海高清与地面运营商的关系，投资进入地面数字电视网络运营；与人民日报合作，发展电子阅报栏运营；同时积极投资进入有线电视网络运营阶段性重点任务（2013-2015年）管理提升上海高清 推动改善上海高清的管理和市场运作能力，同时推动其并购整合，逐渐走向上市之路；产业延伸投资 战略延伸至网络运营、软件与系统服务和数字内容，推动业务区域整合发展； 产品线由地面数字电视拓展至有线、卫星，以及互联网电视产业基地建设 推进产业基地建设，拓展2、3、4期建设； 田子坊地块利用到期租户，腾笼换鸟发展数字内容产业； 推进装备基地建设，发展激光显示等核心装备；产业基金 在前两年，基金工作运作的基础上，建立数字电视产业基金，联合江浙民营财团、行业产业集团、金融机构等组建基金；引入战略投资者 积极争取数字（产业）集团引入战略投资者，实现股权多元化，实现国资开放性重组，资本化证券化提升项目选择能力 提升项目选择能力，逐渐形成科学的投资决策机制，保证专业人士在决策中拥有较大的话语权，并设立严格的投资筛选标准；提升管理服务能力 加强人才建设，做好关键人才职业生涯规划，完善子公司的激励机制，探索集团人才激励方案，增强数字（产业）集团对控股子公司的管理服务能力，为其提供公司治理、成本控制、品牌打造、市场建设等关键管理服务；对接资本市场 推进上海高清等公司对接资本市场，在产品经营的同时积极进行资产经营和资本运作，快速达到上市的要求；风险控制 加强公司的风险控制，通过阶段性的权益审计判断目标公司的