人力资源管理-第九讲-绩效评估和管理ppt课件

.,第九讲,绩效评估和管理,.,绩效管理概述评估步骤选择评估技术绩效评估中的潜在问题,第九讲绩效评估和管理,.,第一节绩效管理概述,一、绩效(performance)围绕组织和部门的战略目标，员工在工作中表现的工作态度、工作行为和工作结果。组织绩效部门绩效个人绩效,.,第一节绩效管理概述,二、绩效管理(performancemanagement)是在企业战略构建的基础上，通过目标的分解、绩效评价、绩效结果应用等活动，激励员工改进工作行为和业绩效果，实现组织目标的一项管理活动。战略目的管理目的员工发展目的,.,第一节绩效管理概述,三、绩效评估(performanceevaluation)运用系统和正式的制度性规范、程序和方法来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果也是对员工为企业的贡献和工作价值的评价。,.,绩效评估的其他术语,绩效考核等级评定绩效评价员工评价,.,第二节绩效评估步骤,为每个职位建立绩效标准和评估准则建立关于何时鉴定、鉴定时隔和谁应该被鉴定的绩效评估政策让鉴定人收集关于员工绩效的数据让鉴定人和一些体系中的员工评估员工的绩效和员工就评估结果进行讨论作出决策和文件化评估结果,.,绩效评估步骤,评估准则,评估政策,收集数据,评估绩效,反馈讨论,评估结果,.,一、建立准则,是指作为员工被评估基础的绩效纬度工作质量工作数量工作成本,.,一、建立准则,有效的准则应该具有下列特征可靠性绩效测量一致性（inter-raterreliability）实用性准则必须是可测量的，并且数据收集工作不能是低效率的和太分散性的。,.,二、制定评估政策,谁评估何时评估评估时间间隔,.,谁评估,由几个主管组成的委员会由同级员工进行能够评分员工下级直接工作环境之外的人自我评估用混合评分方法进行评分,.,第三节选择评估技术,360绩效评价法双向评估绩效伙伴和绩效合约,.,一、360度绩效评估法,360度绩效评估法是20世纪80年代由美国Edwards&Ewen等学者在对一些企业组织不断研究的基础上发展而成的360度绩效评估是一种从多个角度获取组织成员行为观察资料的方法。评价者不仅仅包括被评价者的上级主管,还包括其他与之密切接触的人员,如同事、下属、客户等,同时包括被评价者的自评。,.,（一）360度绩效评估的特点,全方位、多角度的信息渠道分类考评实行匿名考评,.,（二）360度绩效评估的优点,360度绩效评估进行了全面的评估加强部门之间的沟通，有助于团队建设促进员工的个人发展，增强员工特别是管理者的自我发展意识误差小,.,（三）360度绩效评估缺点,绩效目标可能过于散乱容易产生非正式组织，影响评估结果的公正性。成本高，耗时长，执行困难,.,（四）适用范围,行政人员或研发人员占多数的企业适合对公司的中高层进行考核适合500人以上的大公司,.,二、双向评估,双向绩效评估是指“直线经理”评估员工时,将评估结果与员工进行单向讨论,形成信息的自上而下地流动。同时,员工也对直线经理进行评估并将评估结果与直线经理进行讨论,形成单向的自下而上地信息反馈。,.,（一）双向评估的理论基础,这种绩效评估模式的基本理念是将员工当成经理的“客户”。经理是委托人,员工是代理人。经理的职责是指导和帮助员工完成他们的本职工作,因而需要获得他们对经理的评估意见。,.,（二）双向评估的优缺点,通过绩效讨论会的形式,进行上下级之间的双向沟通,增强团队成员之间的信任感。如果经理还不够理性,还不能确信他是否能够对员工的任何反面评价保持冷静和理智,那么最好不要尝试这种方法,否则可能会导致上下级之间的关系变得紧张。,.,三、绩效伙伴和绩效合约,（一）基本思想以绩效合同的方式使“直线经理”与员工，或企业经营者与中层管理者或其他角色之间确立工作中的伙伴关系。,.,（二）绩效合约的内容,工作目标任务数量绩效评估标准行动计划操作规则等,.,（三）特点,明确了可以共同努力的方向和路径提高了下属参与度合同关系一旦确立，便具有法律效应,.,其它评估方法,排序法对比法强制分类法量表评估法目标考核法关键事件法,.,第四节绩效评估中的潜在问题,评估的对立面体系设计和操作问题考核者问题消除考核者误差避免员工问题,.,一、评估的对立面,绝大部分员工对绩效评估存有戒心担心考核者的主观性,.,二、体系设计和操作问题,繁琐的技术标准侧重于行为而不是产出侧重于个性特征而不是绩效水平,.,三、考核者问