房地产企业绩效管理(李祥祥).pptx

房地产企业绩效管理,李祥祥,目录,绩效管理概念,绩效管理常用技术,2,3,4,绩效管理流程,房地产企业绩效管理问题,1,1、房地产企业绩效管理问题,管理上管理水平普遍低下；职责不清晰；没有建立流程体系或流程规范性差；缺少操作标准或评价标准；没有评价数据或数据不准确；缺少过程沟通。,业务上串行与并行运作混在一起，活动绩效相互影响难于明确判定责任；相关方多，难于控制绩效达成；产品开发周期长，定性指标多，难于衡量。,房地产绩效考核满意度低,手工作坊,粗放式,规范化,精细化,精益化,创业期,成长期,成熟期,衰退期,发展阶段,没有流程,建立流程,完善流程,行为考核为主,计划考核为主,kpi指标考核,绩效考核阶段,绩效管理阶段,绩效管理四类问题,绩效管理目的问题绩效管理就是为了发奖金绩效管理就是管理者的大棒,绩效管理导向性与支持体系绩效导向文化没有确立绩效管理与战略没有关联绩效管理缺少其他管理体系支持,绩效管理定位问题绩效管理职能定位是hr部门绩效管理主要是管理层的事情绩效管理等同于绩效考核,绩效管理沟通和改进问题只关注结果，不关注原因和过程只关注目标修订，不关注改善方式,2、绩效管理概念,组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面的有效输出，一般包括个人绩效和组织绩效。,自上而下分解,自下而上影响,绩效分类,为评价绩效的达成状况所进行的评价活动。,绩效考核绩效管理,为实现组织的绩效目标而进行的策划、执行、监控、评价、反馈和改进的系统循环过程，是将公司的战略、资源、业务和行动有机的结合起来所构成的一个完整的管理体系。,绩效目标,绩效目标,内容,区别,同时关注过程和结果,引导员工行为,管理依据,在绩效管理过程中，管理者与被管理者保持持续不断的沟通，沟通的主要内容是绩效完成过程的监控和指导，以及必要的目标调整,将公司的目标分解到部门，再分解到个人，成为个人绩效规划，从而对个人的行为方向和内容作出了规定。,对员工业绩和工作效果进行评价，可以区分工作成果的优劣，得到有关个人能力的结论，进而为人事决策和个人发展等管理环节提供支持。,绩效管理,绩效考核,绩效监控,绩效激励,评价员工对团队（公司）目标贡献程度；追求内部公平的过程；目的在于提高绩效，是方式，不是目的。,弥补财务监控的缺陷；目的在于支持决策，而不是监控本身。,考核的意义在于激励；激励分物质和精神激励；激励的意义在于提高员工绩效。,绩效激励保障绩效考核效果；考核为监控提供客观数据；监控为激励提供决策依据。,绩效管理三要素,绩效管理意义对企业意义对员工的意义企业战略落地载体明确企业对自身的期望构建和强化企业文化的工具清楚的了解如何提高实现目标所需的能力企业价值分配基础获得绩效辅导和反馈的机会提升管理水平的手段获得合理回报和发展提高的机会,3、绩效管理流程,绩效目标,绩效目标,2.绩效管理执行,4.绩效沟通与改进,5.评估结果应用,3.绩效监控与评价,1.绩效管理策划,绩效指标体系建立,绩效目标体系建立,绩效体系沟通,绩效方案制定,营运流程执行,绩效方案执行,按计划跟踪,绩效评估,评价结果沟通,绩效改进,激励,依据战略确定关键成功因素；确定关键流程；组织kpi体系；分解确定目标体系；自上而下的体系沟通；自下而上的体系反馈；确定绩效管理方案。,按照方案要求执行；按照流程管理体系执行；必要时进行改进。,跟踪方案执行过程；跟踪流程执行过程；自上而下的绩效评估。,与评估对象沟通；分析评估结果；确定改进方案；kpi体系改进。,评估结果与福利薪酬挂钩；其他激励措施应用。,主要工作,kpi体系文件；绩效管理方案。,方案执行记录；流程执行记录。,绩效跟踪记录；绩效评估记录。,绩效沟通记录；绩效改进方案；kpi修订。,福利薪酬结构,输出,4、绩效管理常用技术,360度考核法,职业行为考核法,计划任务考核法,kpi管理法,平衡计分卡,个人绩效,部门，组织绩效,360度考核法,使员工认清自己的优势和劣势，一般用于年终总结,优点：提高考核的全面性，公正性；员工参与感强；强化对内外部顾客的服务；对员工的能力素质进行全面考核。缺点：考核成本高；易流于形式；易演变为关系考核；对管理者行使职权有较大约束。,职业行为考核法,企业文化,职业行为,职业表现（工作成果的外在表现，直接行为）,职业能力,职业素养（态度）,工作任务完成情况、工作质量、工作效率、服务质量,理解能力、学习能力、创新能力、决策能力,责任心、敬业精神、团队协作、服务意识,优点：缺点：体系建立简便，一般用于年度；与战略、计划脱节；易于操作，考核成本低；评价方式抽象、模糊，客观性不足；适于初创企业，管理不规范企业。易演变为人际关系考评。,案例：管理人员年度绩效评价标准,计划任务考核法,定义：针对工作内容变动较大且阶段性很强的岗位，结合企业的年度计划制定部门和部门内相关岗位的月度计划（甚至周计划）。员工根据该计划安排工作进度，同时每日填写工作日志表，对自己的主要工作结果和进展情况进行记录。到期末（月末/周末）填写本期工作总结，并与考核期的计划任务相比较，分析哪些方面完成较好，计算得分。,公司年度计划,部门计划,岗位计划任务,工作日志,业绩得分,案例：,案例：个人工作业绩考核,工作成绩得分=10重要性程度系数（10-1.5延迟天数-1不符合规定的变更系数-0.5验证不通过次数）/(重要性程度系数10）,优点：对公司项目节点计划及重点工作任务能够较好的贯彻，并促进各专业间的共同配合和协调，对公司经营计划落实有较好的保障作用。缺点：计划的制定及分解有一定难度，对管理者的计划制定能力要求较高；计划的编制和执行需要企业内部有较好的文化，员工间配合协调较好，责任心强；单纯的计划考核可能导致对公司经营目标的贯彻不到位，重点工作不突出，计划编制避重就轻。,kpi管理法,kpi:通过对企业战略目标层层分解，提炼关键指标，指标到岗，最终通过对各项指标的完成，促进企业目标实现的方法。,公司目标：销售额n亿,开发部,人力资源部,工程部,规划设计部,资金部,营销部,土地储备增量x去年土地增值幅度y.,施工图审图率x标准集成熟产品推广率y.,资金周转率x融资额度y.,工程结算与定标价增减率现场变更次数y.,销售额x人均销售面积y.,人力投入产出x关键人员价值流失率y.,关键业绩指标是：对公司战略目标的分解；反映关键业绩驱动因素；分定性和定量两类；对关键重点经营活动的反映，关注重点在于重要的工作结果结果上，不是对所有操作行为；由领导决定并被考核者认同。,关键业绩指标能：使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营情况；使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动；有力推动公司战略执行；为业绩管理和上下级的沟通提供客观基础；使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的方面。,战略,战略,战略目标,组织关键指标,关键成功因素,组织关键指标,流程关键指标,关键流程识别,流程关键指标,活动关键指标,流程关键活动,关键活动指标,岗位关键指标,岗位关键活动,岗位关键指标,部门关键指标,绩效指标体系的建立,组织kpi,关键成功因素ksf,流程部门指标,关键流程kp,相关部门,关键活动,施工质量控制流程,顾客满意率,顾客服务,快速响应,及时交付,产品质量,及时处理率沟通及时性回访及时性回访覆盖率,采购及时率计划执行率合同执行率及时交付率,vip满意率顾客投诉率顾客留住率,退房率不合格数工程优良率,产品质量控制流程,质量管理体系流程,顾客服务流程,顾客投诉处理流程,顾客满意监视流程,采购管理流程,施工进度控制流程,销售管理流程,及时交付流程,顾客信息反馈流程,内部沟通流程,顾客回访流程,项目部工程部,客服部,工程部项目部销售部,客服部,设计控制过程检验产品检验体系维护,及时服务服务监视投诉处理,组织kpi分解流程案例,代表具体，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。,sspecific,可度量，指绩效指标是数量化。,mmeasurable,可实现，指绩效指标在付出努力后是可以实现的。,aattainable,确定指标的smart原则,时限性，指绩效指标具有完成期限。,ttimebound,相关性，指与企业目标紧密结合，有强相关性。,rrelavent,优点：对公司发展战略目标有较强的支撑；使员工清晰工作重点，使管理者清晰管理重点；使公司利益与员工利益紧密结合。缺点：体系建立相对复杂，寻找合适的kpi指标难度较大；操作难度较大，考核成本较高，需要较好的管理基础；对管理者素质要求高，要求管理人员的管理思路清晰，可以为下属制定绩效计划。在企业管理不太规范，未建立公司计划管理体系的情况下不适用。,平衡计分卡管理法,平衡计分卡：是一个系统的战略绩效管理和评价体系，其战略目标和绩效评价来源于组织的战略愿景和战略，它包括财务绩效指标和非财务绩效指标，从财务、客户、内部流程、学习和成长等方面实现组织的战略目标和绩效评价。,愿景战略,财务我们如何看待所有者提出的财务目标？为确保财务的成功，我们应如何面对股东？,客户市场我们如何看待吸引到的客户？为完成使命，我们应如何面对客户？,内部运营为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？,学习与成长我们如何取得更好的成长？为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？,平衡计分卡四方面之间关系,财务方面,顾客方面,内部运营方面,学习与成长,高收入/高利润,高投资回报,高度的顾客满意,高效率产品开发,高质量管理体系,高效果的营运活动,高员工劳动生产率,团队建设,高素质队伍,业务收入/利润,顾客满意,工程质量,内部满意,财务,顾客,过程,内部,万科,某房地产企业平衡计分卡指标,对象,类型,房地产指标框架（四维度）,基于平衡计分卡的项目/部门指标分解框架,