全面预算管理实施细则

全面预算管理实施细则1、目的：为配合集团总体战略规划以及年度经营计划的实现，同时为加强对集团各下属公司和控股公司经营的控制与指导，通过对预算的编制和执行来评价各公司的经营业绩，以便有效地组织与协调公司全部的经营活动，持续改进公司经营过程中的不足，完成公司既定的目标，结合集团现阶段管理现状与要求，特制定本预算管理实施细则。2、范围：本规定适用集团各下属公司及控股公司预算的编制、实施、执行和考核。3、预算期间：公司年度预算的期间为每年1月1日到12月31日，月度预算考核期间为每月1日到31日。各公司根据经批准的年度预算遵照执行；各公司财务部按年度预算分解的月度预算作为当月的预算执行控制。4、预算组织机构：由集团预算委员会和各公司预算委员会构成。集团预算委员会由集团董事长、总裁、副总裁、财务总监、财务副总监、各公司总经理及集团各部门主要负责人组成。各公司预算委员会主要由总经理、副总经理、财务经理及各部门负责人组成。5、预算内容：预算内容包括业务预算、财务预算、专项预算及其他预算。5.1业务预算：包括销售预算、生产预算（成本预算）、采购预算、人工成本预算、销售费用、管理费用和财务费用预算；（具体参见预算编制模板）5.2财务预算：包括预计现金流量预算、预计利润表、预计资产负债表；（具体见预算编制模板，此模块为便于汇总与分析，不能增减，如有增加，需添加附注说明）5.3专项预算：包括资本投资预算与筹资预算；5.3.1资本投资预算包括长期投资和短期投资预算、固定资产购置预算、技改项目投资预算；5.3.2筹资预算包括预算期内需新借入的长期、短期借款以及原有借款还本付息的预算。5.4其他预算：包括党、工、团、妇联等预算经费支出。5.5以上各项预算的填制可根据预算编制模板附表项目进行填列。根据上述内容编制预算之后，各公司形成财务预算，即预计财务报表（预计利润表、预计现金流量表、预计资产负债表）5.6各项预算之间的关系如下图：销售预算资本投资预算资金筹集预算定额标准成本制定采购预算生产预算管理费用、财务费用、税费预算 产品成本 预算现金流量表预资产负债表预计利润表 6、预算管理核批流程：6.1预算经营目标分解流程：说明：实线表示目标下达及分解传递过程，虚线表示目标下达后的沟通协调过程。 预算委员会基本指标和各公司分解指标的下达均需报集团财务和审计处备案。 每年10月各公司预算委员会根据集团年度总体目标，提出下年度总预算指标（基本指标），并将总预算指标分解下达，各部门按照下达的目标进行编制预算。 各公司资金预算报集团财务和审计处的同时报联发投资控股公司财务部。由联发投资控股公司财务部汇总编制集团资金总预算，报集团财务和审计处审核备案。6.2预算编制核批流程：6.2.1各公司预算委员会根据集团预算委员会确定的指标，预算编制原则和方法以及工作计划安排编制各部门的预算草案，由财务部汇总后报总经理进行综合平衡；6.2.2经平衡后的各部门业务预算草案经各公司财务部汇总后提报集团财务和审计处审核，由财务和审计处提出审核修改意见；6.2.3各公司下属部门根据审核意见整理修改业务预算草案报本公司财务部。由公司财务部汇总修改后的预算报集团财务和审计处审查，集团财务和审计处审查集团下属各公司编制提交的预算，汇总出集团总预算，并将各公司预算和总预算提交集团预算委员会进行审议。6.2.4以集团预算委员会批准后的财务预算下发给各公司。6.3预算编制进度表：（注：年度预算时间如有调整，另行通知）序号预算流程9月10月11月12月四周二周三周四周一周二周三周四周一周二周三周四周1预算管理组织架构确定9月30日完成2各公司经营目标规划初稿9月30日完成3全面预算模板确定9月30日完成4全面预算培训启动会10月8日完成5各公司经营目标值审批、下达10月8日完成6预算模型下达10月8日完成7根据下达的目标各公司编制营销规划、生产规划、职能管理规划以公司为单位编制经营规划稿， 10月25日提交集团预算委员会审核，集团财务和审计处备案，10月31日集团预算委员会第一次审议各公司经营规划，提出修正事项。各公司修改经营规划稿。11月21日集团预算委员会最终审定批准8预算标准、假设、定额的制定、下发及收集补充10月25日预算成本类定额标准（主辅材、水电气煤、机物料）由各公司生产部门提报，管理费用及福利费标准由各公司行政人事部门提报，营销费率标准由各公司营销部门提报，主材价格预测由各公司采购部门提报，交集团财务和审计处备案9各公司根据规划编制预算表各公司各部门编制预算稿，交相应财务部门审核汇总，11月1日前交集团财务和审计处审核10财务和审计处初审预算草案并汇总方案11月6日汇总预算草案并上报集团预预算委员会审议11集团预算委员会审议预算草案11月8日将审议意见返馈各公司12各公司修改预算方案12月5日将修正后的预算上报集团财务和审计处13财务和审计处二审预算并汇总方案12月15日汇总上报集团预算委员会评审14集团预算委员会批准方案12月20日集团预算委员会审议批准方案15财务和审计处导入KPI绩效体系12月25日完成KPI绩效体系编写16签订经营责任书12月28日签订目标责任书注：KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。6.4预算内报销核批流程：各公司负责人根据集团预算委员会批复的财务预算，将预算下达给各部门执行，费用报销按分项总控使用，当月实际发生的费用在月度预算金额内的，在核批权限内由公司总经理审批。6.4.1各下属公司预算内报销流程6.4.2工薪支出、材料、运费等成本支出按相关制度流程及核批权限执行；6.5 超预算调整/追加审批流程：当月实际发生的费用超过月度预算金额，必须执行预算调整追加程序，超预算金额10%以内的由集团财务总监审批；超预算金额10%以上的且金额在1万元以上，一律经集团总裁审批；超预算20%以上且金额在5万元以上的，需经集团董事长批准；超预算调整/追加批准后由集团财务和审计处备案（预算调整申请审批表见附表）。6.5.1具体集团下属各公司预算调整/追加审批流程如下：财务总监审核（审批）财务部审核财务和审计处审核总经理审核部门负责人签字 对于各职能管控项须报集团财务和审计处审核； 经批准的预算调整金额仅适用于报销，但不涉及年度或月度预算报表金额的调整，预算对比分析与考核仍按原批准下达的年度财务预算目标为准。6.5.2预算调整批准后，费用报销附件需附上审批好的预算调整审批表复印件，报销流程按本细则6.5.1款执行。6.6专项预算审批流程：集团各公司的所有专项预算无论金额大小均需报集团财务总监核批，金额在5万元以上的项目需经集团董事长审批.6.6.1各公司专项预算审批流程：6.6.2党工团及其他专项预算费用报销流程：6.6.3预算调整/追加流程按6.6.1执行，预算调整/追加完成后，费用报销附件需附上审批好的预算调整审批表复印件，报销流程按6.6.1执行。6.7预算的修正程序及权限：当遇到由于市场变化或其他特殊原因（如已制定的预算缺乏科学性或欠准确，国家政策变化、行业经济形式不可预见情况出现等），目标偏离值达到20%以上时，由目标责任人提出书面报告，阐述预算执行的具体情况，客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出相应的修正值，审批流程如下：7、预算的控制及分析：按照集团经营管理的要求，预算控制及分析原则上按公司进行过程控制，财务部门进行监控。具体要求：7.1集团财务和审计处根据集团预算委员会批准下达的财务预算进行监控，对于预算内的项目审核批权限流程进行核销，超预算调整按规定程序、权限办理，预算在调整申请批准前，仍按原预算执行，未经批准的一律不得报销。每月各业务部门根据要求上报相应的管控资料，公司财务除根据集团财务和审计处规定的报表资料传递流程及时限要求报送相关财务资料外，还需向集团财务和审计处报送财务预算执行情况分析。7.2各项预算控制要求7.2.1销售预算：针对销售量与销售价格，结合本公司的销售目标分解情况，进行事中控制，事后分析。7.2.2生产消耗预算：各种生产性消耗用料严格按照定额标准进行控制，无定额按预算执行。7.2.3资金控制预算：采用资金由各公司在集团总控下的管理模式，严格按照货币资金管理制度和预算进行资金的使用控制，尤其是对采购数量、价格及结算方式的控制。7.2.4人力成本预算：建立控制各公司各部门岗位设置情况、人工支出标准、人数；7.2.5销售费用预算控制：根据年度销售政策，按预算核定费率进行月度总控；7.2.6人事行政费用预算控制：行政可控费用中的办公费、汽车费用、差旅费、招待费、通讯费按月度预算控制，行政可控费用中的水电费、维修费、劳保费、讼诉费、其他费用及人力可控各项费用工资、社保、招聘费、教育经费、福利费、高温补贴按季度预算控制；行政可控费用中的会员费、保险费、咨询中介费按年度预算控制，超预算报销必须事前按照规定的调整/追加审批程序报批，严禁超支不报现象。上述人事行政费用中的办公费、汽车费用、差旅费、招待费、通讯费、招聘费、教育经费、福利费必须由各公司总经办加以日常报销登记管控。7.3对于各项发生的成本、费用性支出，有制度的严格按照制度执行，无制度约束的参照预算额度进行管控。7.4每月10日，各公司报送月度、年度的财务预算执行情况报表（即董事会经营报表），每月12日上报月度预算执行情况简析，说明预算执行差异原因及改善建议。集团财务与审计处综合各公司报告情况，向集团预算委员会报告月度、季度、年度整体财务预算执行分析报告，并提出整改建议。7.5 各公司必须按照集团预算委员会批复的预算，严格控制费用支出，各项目费用按分项进行使用和控制，当月实际发生费用超过当月预算的，需按规定审批流程进行核批；未经集团领导审批，严禁各项目（类）费用之间相互替代使用（其中汽车费和差旅费允许统筹管控）。具体参见预算核批流程。7.6集团财务和审计处对各公司预算执行情况进行综合督查和审计，并按本细则的规定的考核项进行考评。8、 预算提报时间及要求：8.1 预算目标下达时间：集团每年9月末至10月初组织召开下一年的经营规划工作及目标确定。8.2预算编制上报时间：各公司根据集团下达的经营目标，以公司总经理为第一责任人，为保证下达经营目标的达成，组织制定职能规划、营销规划、生产规划报集团财务和审计处审核后定稿报批，各公司按批准规划编制预算表初稿，总经理批准后11月1日前提交；12月5日前将经集团预算委员会综合评审并提出调整意见修正后的预算定稿上报集团财务和审计处；财务和审计处在12月15日前汇总上报集团预算委员会审批；12月20日之前预算委员会审批完成各公司经营预算和集团总预算。8.3 预算批复时间：12月下旬集团召开下年度的经营规划会议及相关责任人目标签订工作，并批复下发下年度的经营预算。8.4 预算执行分析提报时间：各公司财务部于每月10日报送上月、年度的财务预算执行情况，并说明差异原因和提出改善措施建议。9、预算质询会议规定9.1会议安排：9.1.1集团预算委员会于每年9月底至10月初组织召开第一次预算质询会议，确定预算模板，下达集团总体财务目标期望值，并将目标分解各公司，听从各公司汇报，按受与会人员质询，明确目标修改方向。9.1.2集团预算委员会于每年10月下旬到11月上旬组织召开第二次及第三次预算质询会议，各公司提前一周准备好经营预算计划。主要由各公司总经理介绍公司的总体目标期望及总体财务目标的分解；各公司汇报各自的经营计划，听从与会人员的质询，确定修改方向，预算总负责人作总结性发言，明确各公司的计划修改时间。集团财务和审计处跟踪预算的修改、汇总，直至与集团的要求达成一致，报集团预算委员会审批。9.1.3预算委员会于每年12月28日召开第四次预算质询会议即年度经营管理会议，签订目标责任书。9.2 会议规则：各公司呈报的图表采用标准格式，质询以及对质询的回答应以事实和数据为基础。与会人员对各公司的计划有质询权。预算总负责人对各公司的修正要求有最终决定权。10、预算执行考核检查10.1考核对象：各公司业务部门的预算执行责任人具体由集团预算委员会确定。10.2考核组织：预算考核组织管理部门由集团财务和审计处组织实施，其他各相关职能部门配合。10.3考核内容：依据预算委员会下达的年度预算指标与部门管控预算，集团财务和审计处具体按照对预算经营目标实现的影响程度分解制订各部门负责人需管控的绩效考核指标，纳入绩效考核体系，报集团预算委员会批准后实施，按季度考核。10.4预算执行检查：为确保预算的有效实施与重视，由集团财务和审计处组织实施，不定期对各公司的预算执行过程实行监控和检查，检查内容主要包括：预算报销的正确性、预算追加调整流程是否符合规定、是否有超标准定额报销、预算捃行报表的及时性准确性，预算执行分析报告的及时性完整性有效性，各公司总经办是否按规定进行人事行政可控费用的登记控制等方面进行检查，预算执行跟踪及整改的及时性有效性等。考核对象是各公司预算执行部门负责人及其他相关人员，具体考核内容如下：序号检查项检查要点考核责任人扣款执行标准1预算内报销核批流程正确责任部门负责人40%，财务部门负责人60%1