现代人力资源管理新趋势

现代人力资源管理新趋势,一.WTO之后我国人力资源生态环境的变化人才的国际竞争是人才生态环境的竞争企业与企业的竞争是人力资源经营模式的竞争WTO呼唤职业企业家与职业企业家阶层WTO带来了人才流动的新规则对人才要求由业余选手向职业选手转化加速中国教育事业领域的市场化与非垄断的进程建立公平就业环境，保护人力资源的弱势阶层在劳动力市场中免受伤害,一.WTO后人力资源生态环境的变化,1.人才的国际竞争是人才生态环境的竞争中国的人力资源开发与管理将融入国际环境和全球竞争的大舞台。国际各经济实体之间的人才竞争，是人才生态环境的竞争。哪儿有适宜的人才生态环境，哪儿就能成为人才集聚与人才共舞的中心。中国未来能否成为全球人才中心，关键在于人才生态环境的改善与优化。,良性的人力资源生态环境的标志,人才主权得到尊重，人才价值真正得到体现的人文环境；尊重人才主权首先要承认人力资本的产权。知识产权得到真正保护的法律环境，促使创新型人才得以脱颖而出的体制环境。依据市场机制与市场法则调节人力资源配置的市场环境；人才市场环境的核心是人才市场秩序的建立有效遏制用人腐败及人才成长腐败的制度环境；建立在信誉基础上的契约机制。信誉是人才交流与管理的基础，是控制契约的最佳机制.廉洁、高效、规范的政府行为.,2.企业与企业的竞争是人力资源经营模式的竞争外资企业在带来资本的同时也带来了人力资本开发与管理的体制优势.我国企业就会因人才经营机制与模式的落后，处于人才竞争的被动防卫状态.建立新型的企业与员工关系模式,赢得员工忠诚。劳动契约是人力资源管理的基础，心理契约是人力资源管理的最高境界。视员工为客户，通过建立分层分类的人力资源开发体系，向员工持续提供面向客户的人力资源产品与服务。促进学习型组织的建设。,3.WTO呼唤职业企业家与职业企业家阶层我国企业治理结构最不堪一击的是企业经营者的选拔、激励机制的缺陷，外资企业最有优势的就是通过一套富有竞争力的激励机制挖我国的企业家型人才，因此，对我国企业而言，必须重新审视职业企业家的价值，并赋予职业企业家新的含义。职业经理人的价值内涵的核心要素是能力价值、资源价值和道德价值三个方面；中国职业经理人不仅面临能力缺陷，更重要的是面临职业道德的缺陷。职业经理人控制和约束的核心不是制度和契约，而是激励和信任，激励就是控制。职业经理人开发与管理的关键在于自我开发与自我引导。,4.WTO带来了人才流动的新规则人才稀缺与日益增长的人才需求使人才面临多种流动诱因与流动机会，员工由追求终身就业饭碗转向追求终身就业能力，通过流动实现增值，人才流动具有内在动力单边流动到多边流动。高科技、高智能人才从低报酬国家流入高报酬国家的单边流动转变为跨地区、跨国家的多边流动国际性的人力资本所有者将带来新的工作方式和生活方式。用人重人品、重职业道德人才流动中的信用与风险管理。,5.对人才要求由业余选手向职业选手转化加入WTO，真正进入了人才“赢家通吃”的时代。所谓人才“赢家通吃”即优秀的企业能够吸纳到优秀的人才，拥有优秀人才的优秀企业将更加优秀，从而能够吸纳更多的更为优秀的人才。入世以后，具有国际视野、精通外语、职业素养高、专业知识过硬的人才将非常短缺。为迎接WTO的挑战，人才个体必须实现从业余到职业选手的转化,6.加速中国教育事业领域的市场化与非垄断的进程培育具有全球竞争力的人力资源要求我国打破教育垄断、放宽教育资源控制、建立合理竞争机制、加快教育市场化的进程，并对我国教育体制进行系统变革与创新。政府垄断与控制教育资源是我国教育事业发展的突出障碍，必须加速打破垄断，改变我国民办教育边缘化生存的局面，赋予民营教育应有的社会地位与尊重，进行教育股份制的探索，实现教育资源的多元化，培养职业化的教育经理人和教育行政管理专家。,WTO之后，员工的薪资福利逐渐与国际接轨，中国既有的廉价劳动力的比较优势将逐渐消失，唯一的、持久的竞争力将来源于一大批蓝领产业工人的职业素养和职业技能。职业教育将担当起21世纪中国教育的主力军。职业教育体制变革迫在眉睫，相关部门应尽快建立起职业教育认证体系与实施制度，并积极促进职业教育的社会化。,7、建立公平就业环境，保护人力资源的弱势阶层在劳动力市场中免受伤害加入WTO，我国产业关系必将遇到前所所未有的挑战，贸易协议的有关条款将加速“国际劳工标准”在我国的推行，要求我国立法做出相应的调整与应对，如自由结社与集体谈判问题、工会的独立性问题、就业平等权问题、妇女就业问题、童工问题将成为我国人力资源管理与研究的热点。,加入WTO，要求建立公平的就业环境。我国目前政府调节雇用关系的劳动法律系统不健全，运行效率低下，不能满足公平就业环境的要求。如国际劳工组织所颁布的“结社权与集体谈判公约”、“废除强迫劳动公约”、“同工同酬公约”、“最恶劣形式的童工公约”作为WTO成员国，无论是否批准公约，违反公约就要受到制约。,WTO后，女性劳动力价值将得到复归。中国妇女解放是一种虚假解放现象，中国妇女得到了某些权利，但得不到真正的尊重。加入WTO，一方面为妇女提供了更多的就业机会，另一方面，由于劳动力市场的激烈竞争，将导致一部分女性劳动者退回家庭，从事家政劳动，家政劳动的价值必将得到社会的承认；我国虽然有法律禁止企业和个体工商户等用人单位使用童工，但很多适学青少年中途辍学加入童工行列，此外，大量体育童工、文艺童工的存在，使得我国的童工问题十分严重、亟待解决，这将影响我国未来人力资源的整体素质。,二.现代人力资源管理的新挑战-管理知识员工现实、背景与挑战如何管理知识员工,1.现实、背景与挑战,A知识经济：充分的承认知识及知识拥有者的价值,回报与激励知识及知识拥有者的付出。B竞争时代：竞争的焦点是人才的竞争，企业的可持续发展动力来自于建立吸引和鼓励人才创新的机制。C市场需求：人才市场供求不平衡，优秀人才短缺，人才流动成为时尚。D文化背景：强烈的创新意识，牵引人才追求“COOL”的行业、企业和技术。E福利制度：健全的税收制度和福利制度支撑劳动力市场。F.中国的现实,1.知识型员工由于其拥有知识资本，因而在组织中有很强的独立性和自主性知识拥有者的一般劳动与知识劳动的矛盾授权赋能与人才风险管理的矛盾知识经济的共生性与知识员工的个体性的矛盾企业价值要求与员工成就意愿的矛盾知识的重要性与对知识员工管理的矛盾,2.知识型员工具有较高的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作，由追求终生就业转向终生就业能力知识型员工需求层次的多样性与复杂性企业如何建立有效的防范体系企业人力投资风险应由谁来承担流动过频,3.知识型员工的工作过程难以直接监控，工作成果难以衡量，使价值评价体系的建立变得复杂而不确定个体劳动成果与团队成果绩效与报酬的相关性如何衡量知识劳动工作定位与角色定位目标+过程+结果（全程管理）目标与结果的差异化管理,4.知识型员工的能力与贡献之间差异大，决定了内在需求的不确定性和多样性如何建立具有竞争力的报酬体系内在需求模式转向混合需求模式固定收入与可变收入之间的矛盾需求的多样性与回报体系的单一,5.知识型员工在团队中领导与被领导界限变得模糊双方既是一种互动关系,又是角色置换关系知识型员工的特点要求领导方式的变化信任、沟通、承诺、授权、赋能成为新的互动方式知识工作的自主性与领导者的信任与支持系统创新授权机制管理模式与管理风格的改变,6.新经济并未改变旧规则,企业的使命未变（活下去）企业家的使命未变（方向与节奏）企业成功的关键要素未变（核心竞争力）企业的生存方式未变（活力与机制）企业经营的核心未变（盈利能力与现金流）企业管理的核心未变（人均效率的持续提高）,三.现代人力资源管理的新趋势,1.建立企业的核心价值体系2.建立多层次的价值评价体系GE的活力曲线HP的绩效管理系统3.构建以绩效为导向的薪酬回报体系4.把职业化作为衡量人力资源管理水平的重要标志GE的职业化,1.建立企业的核心价值体系,把企业的经营管理作为一种道德行为企业文化成为企业生存发展的重要的支撑力量企业文化是企业与员工达成的心理契约企业文化是一种重要的管理力量-氛围管理企业文化是一种重要的监督力量-个人自律企业文化管理是新经济的需求-从管住手脚到管好头脑,企业宪章-文化的集中体现,1964年美国大企业约40%由企业宪章1973年调查，2000家企业中有73%有企业宪章1987年调查，2000家企业中有87%有企业宪章1991年，日本218家大公司中，30%有企业宪章同期，西欧的比例达到41%。鞍钢宪法（1962）华为公司基本法（1997）华侨城宪章（1999）广东移动通信企业文化（2000）迈普之道（2001）新奥企业纲领（2001）,麦肯锡7S框架-幸福的原子,结构,系统,战略,共同价值,技能,管理风格,员工,企业文化是一种无形资产，而且是最重要的无形资产，其重要程度不仅高于公司的有形资产，而且也高于产品品牌等无形资产。企业文化建设是一项重要的长期投资。从公司的经营发展来看，其回报也是巨大的。哈佛大学教授科特的一项实证调查表明：企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。企业文化在下个世纪十年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。,企业文化与经营业绩科特对207家公司的企业文化与11年的经营业绩的关系实证调查的结果表明：企业文化特征企业文化特征明显的公司不明显的公司1.总收入平均增长682%166%2.员工平均增长282%36%3.股票价格增长901%74%4.公司净收入增长756%1%,美国最佳企业的文化特征,注重行动关注客户自主和企业家精神重视人力资源价值以价值观为动力坚守核心领域精兵简政宽严相济-,美国企业精神,目标原则共识原则卓越原则一体原则绩效原则实证原则亲密原则正直原则-,2.建立多层次的价值评价体系,由传统的人事考核转向人力资源管理的价值评价体系由单一的考核评价转向多层次全方位的价值评价体系由面向个人要素的评价转向对绩效和取得优异绩效因素的评价由面向个体绩效的考核评价转向企业绩效/组织绩效/团队绩效的考核评价,世界领先企业的绩效管理,高层管理者参与设计实施绩效管理系统并起表率作用绩效评价指标与企业战略/目标挂钩员工参与制定绩效目标与评价标准经理承担绩效管理职责限定目标数量通过持续反馈与指导来提高绩效并采取惩戒行动通过绩效管理来确定员工的发展需求并探讨发展计划的实施情况通过绩效管理来为奖金/奖励及其他物质回报确定可衡量的与相对客观的参考依据。,A.以素质模型为核心的潜能评价系统-寻找产生高绩效的素质特征,B.以任职资格标准为核心的职业化行为评价系统,1、有了高素质，也有动力干好工作，但不懂得如何把事情做正确，难以创造高绩效。2、职业化工作行为标准教会员工如何正确的做事.3.任职资格标准同时为员工的成长设立职业通道,C.以KPI指标为核心的绩效考核系统,外部导向法标杆基准法（Benchmarking）内部导向法基于企业愿景与战略的成功关键设计法（KeySuccessFactors）综合平衡记分卡BalancedScorecard,标杆基准法,标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。,D.以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统E.以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统,绩效管理的价值,指标没有绩效管理实施绩效管理总股东投资回报率07.9%股权收益率4.4%10.2%资产回报率4.45%8.0%投资回报现金流动率4.7%6.6%实际销售增长率1.1%2.2%员工人均销售额$126100$169900-翰威特公司/对美国上市公司的调查,把价值评价体系作为企业活力的杠杆,通用的活力曲线,活力曲线是区分三类员工的动态方法,讲员工按照20-70-10的比例区分出来,形成分类排序和钟型分布图A类：满怀激情，勇于任事，思想开阔，富有远见。很强的精力（energy），能够激励（energize）别人实现共同的目标有决断力(edge)，能够对是与非问题做出坚决的回答和处理能坚持不懈地进行实施（execute)并实现他们的承诺B类:是公司的主体,也是业务经营成败的关键C类:不能胜任自己工作的人,他们更多地是打击别人,是使计划落空,而不是目标实现.,活力曲线需要奖励制度来支持:提高工资/股票期权/职务晋升A类的奖励是B类的2-3倍,并得到大量股票期权B类中有60-70%的会得到股票期权C类通常必须走人,韦尔奇论活力曲线,“认为活力曲线是残酷的,这是错误的逻辑的出的结论。是那种弥漫着假慈悲的企业文化所能产生的后果。“让一个人待在一个他不能成长和进步的环境理才是真正的野蛮行径或者假慈悲。”“做出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误.是的,你可以会错失几个明星或出现几次大的失误-但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。”“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”,惠普的绩效管理-组织绩效管理,员工指标-员工满意度调查（包括待遇适配度/满意度/重要性）、优才流失率、员工生产率客户指标-市场份额、老客户挽留率、新客户拓展率、客户满意度、客户忠诚度流程指标-响应周期、总缺陷率、成本改进率和产品开发周期财务指标-销售收入、经营利润和经济附加值,惠普的绩效管理-员工绩效管理,员工绩效管理的目的造氛围（培养绩效文化）订计划（运筹制胜业绩）带团队（建设高效团队）促先进（保持激发先进）创优绩（追求卓越成果）,绩效管理的步骤,设定绩效目标制定考核标准,与员工交流沟通建立共识,积极奖励先进果断处理后进,动态评估绩效过程与结果并重,绩效管理,绩效管理工具箱授权反馈施加积极影响工具-PICNIC教导员工-GROW开发员工技能和知识纠错方法,如何教导员工-GROW模型G-确认员工绩效目标通过沟通实现R-确认事实、评估现状、寻找动因描述发展的问题/员工分析原因O-寻找解决解决方案员工对问题的看法/鼓励创造性思考W-制定行动计划和评审时间共同商讨行动计划/确定评审时间/表达信任,制定业绩目标-SMTABC原则具体（Specific）-实施步骤具体可衡量（Measurable）-成本/时间/质量/数量定时（Time）-时间/进度/周期检查可实现性（Achievable）-易于实施以竞争对手为标杆（Benchmark）-竞争力/领先优势客户导向（Customeroriented）-实现客户的期望值,如何向员工授权根据员工部门、类型和不同的任务斩而不奏（actonyourown）先斩后奏（actandadvise）先奏后斩（recommend）问斩（askwhattodo）听旨（waituntiltold）,如何教育员工,将员工分为五个类别，实施不同的教育有能力又有积极性-微调/点拨/注重奖励工作能力强但积极性差-思想教育/鼓励积极性强但能力弱-培训工作能力与积极性中等-就事论事对待工作能力与积极性均差-强迫改变/开除,如何处理有问题的员工,公司希望迅速而永久地解决不可接受的差员工，不让他们在公司过久停留表现不好的员工业绩警告：不涨工资/无期权经教育后没有显著改善进入留用查看期：不涨工资/无期权/取消教育资助/不允许内部调动如果仍没有改观：开除,如何确定员工的绩效等级,在确定员工绩效等级时，主要综合考虑一下指标：个人技术能力个人素质工作效率工作可靠度团队合作能力判断力客户满意度灵活性创造力领导能力,确定员工绩效的步骤,协调评定工作检查标准确定期望确定评定时间进行员工评定确定工作表现所属区域检查分发情况得到最终许可绩效信息反馈,3.构建以绩效为导向的薪酬回报体系,在注重薪酬的回报功能的同时,更注重于薪酬的激励功能以行为和技能为基础的薪酬把组织与个人绩效作为支付薪酬的依据在薪酬体系中强化员工持股和股票期权的长期激励强调对团队绩效的回报与激励-团队薪酬,激励要素-中国员工的调查,1.事业吸引人,工作中的成就2.同事间人际关系的和谐3.心情舒畅4.加工资,多发奖金5.领导信任,关系融洽6.工作条件与环境优越7.家庭和睦8.晋升机会9.有表扬和奖励10.爱情鼓励工作,赫兹伯(Herzberg)的调查,激励要素依序为:1.成就2.认可3.挑战性4.责任感5.个人发展6.晋升金钱在那里?,4.把职业化作为衡量人力资源管理水平的重要标志,什么是职业化?精于此道，以此为生为什么要职业化？管理就是与低效率作斗争如何实现职业化？学习与修炼你职业化了吗？态度决定一切,职业化的能力,1、大家共同分享的价值观2、共同的奋斗目标3、策略为目标服务的方法4、达到