abc-0626-质量管理(ppt38页)质量与质量管理

第九章质量管理,本章主要内容：第一节质量与质量管理第二节全面质量管理和质量保证标准第三节质量管理的数理统计方法,人生离不开质量，老师的上课质量，公司的管理质量，生活的环境质量，政府官员的施政质量，上下班的交通质量，建筑物的施工质量，个人的生活质量，等等，都与质量息息相关。质量是企业提供给顾客唯一的东西，只有顾客可以评定企业所提供的产品及服务的质量；质量也是唯一让企业维持竞争力，让顾客满足的东西。因为优良质量和不良质量的产品或服务，在投入的成本方面几乎是完全一样多；而优良质量能为企业带来收益，不良质量则只会浪费企业资源，甚至于使企业名誉受损，最后往往只能丢弃。除非企业的质量及价格都有竞争力，否则企业将无法继续在市场上生存。,第一节质量与质量管理一、质量管理概述、质量与质量管理质量有广义和狭义之分，广义的质量只指产品、过程或服务满足规定要求的特征的总和。根据这一定义，质量可分为产品质量和工作质量。产品质量是指产品适合于规定用途，满足社会和人们一定需要的特征。工作质量是指企业的管理工作、技术工作和组织工作对达到质量标准和提高产品质量的保证程度。狭义的质量是指产品质量。产品质量包括内在质量特征，如产品的结构、性能、精度和纯度、物理性能、化学成分等；外部质量特征，如产品的外观、形状、色泽、手感、气味、光洁度等。质量特征可概括为产品性能、寿命、可靠性、安全性和经济性五个方面。,关于质量管理的定义，各国学者有着不同的论述，但基本内容是一致的。美国质量管理专家费根堡姆认为，“质量管理是把一个组织内部各个部门在质量发展、质量保持、质量改进的努力结合起来的一个有效体系，以便使生产和服务达到最经济水平，并使用户满意。”日本著名的质量管理专家石川馨教授对质量管理下的定义是：“用最经济的方法，生产适合买方要求质量的产品，并且为研制买方满意的产品进行设计、生产、销售和服务。”实际上，质量管理就是指为保证和提高产品质量或工作质量所进行的各项工作的总称。,2、质量管理的发展质量管理的发展，是同科学技术与生产力的发展密切相关。从工业发达国家解决产品质量问题所使用方法的发展变化来看，质量管理大体经历了三个阶段。,第一个阶段是质量检验阶段。时间大约是二十世纪初。这一时期企业都把检验与生产分开，设立专门的机构，负责对所生产的产品进行检验。质量管理就是事后把关，在已生产出的产品中挑选出不合格品。但不合格品造成的损失已经无法挽回。因此，这个阶段的质量管理不能解决预防不合格品的产生问题，它的作用是消极的。第二个阶段是统计质量控制阶段。时间大约是二十世纪四十年代以后。这个阶段的主要特点是使用控制图（美国人休哈特年代根据数理统计原理提出）对生产过程进行观察，当有不合格产品发生的可能时，控制图及时提供信息；根据信息，找出生产不正常的原因，并采取相应措施，预防不合格品的发生。这个阶段的另一个特点是对产品的验收大量采用了科学的抽样检验方法（美国人道奇和罗米格根据数理统计原理提出），它既可以减少检验费用，又解决了破坏性检验的情况下对产品质量的判断问题。,第三个阶段是全面质量管理阶段。时间是二十世纪六十年代以后。五十年代末六十年代初美国人费根堡和朱兰等人提出了全面质量管理的概念。他们认为质量管理应该冲破传统的、局限于制造过程的框框，把管理范围由制造过程扩展到所有对产品质量有影响的因素，把预防不合格品的措施渗透到所有对产品质量有关的环节（产品的设计、原材料的供应、设备的维修、职工的技术培训以及产品的销售使用都从不同方面影响产品质量），把经营管理、生产技术和统计三个方面有机结合起来，形成一个比较完整的管理体系，以确保产品的高质量。全面质量管理的概念一经提出，为理论工作者和实际工作者所接受。经过几十年的实践，全面质量管理的理论和方法又有了新的发展。,质量管理从单纯的质量检验发展到全面质量管理，并不仅仅是量的变化，而是从量到质的飞跃。同质量检验阶段比较，全面质量管理工作范围和职能都扩大了。同时每一个阶段的发展，并不是对前一个阶段的否定，而是在前一阶段的基础上的丰富与发展，从而使质量管理日趋完善。第二节全面质量管理和质量保证标准一、全面质量管理（一）全面质量管理的概念全面质量管理，是企业为了保证和提高产品质量，组织全体职工参加，综合运用科学的管理技术和方法，经济地开展研制、生产和销售用户满意的产品的系统管理活动。全面质量管理是质量管理中一种科学的方法。它具有以下特点：,1、全面的质量管理。全面质量管理是相对广义的质量而言的，它不仅对产品质量进行管理，也要对工作质量工作质量、服务质量进行管理；不仅要对产品性能进行管理，也要对产品的可靠性、安全性、经济性、时间性和适应性进行管理；不仅要对物进行管理，也要对人进行管理。总之，是对各个方面质量进行管理。2、全过程的质量管理产品质量有一个产生、形成和实现的过程。全面质量管理的范围包括从市场调查开始，到产品设计、生产、销售等，直到产品使用寿命结束为止的全过程。把产品质量形成全过程的各个环节全面地管理起来，形成一个综合的质量管理体系。,3、全员参与的质量管理全面质量管理要求企业全体人员都来参加，并在各自有关的工作总共参与质量管理工作。4、全面质量管理采用的方法是科学的、多种多样的。,（二）全面质量管理的要求1、一切为用户服务。在全面质量管理中，必须树立以用户为中心、为用户服务的思想。为用户服务就是要使产品的质量和服务质量尽量满足用户的要求，产品质量的好坏，最终应以用户的满意程度为标准。需要指出的是，这里所说的“用户”有其特定的涵义，它不只是指产品的直接用户，而且包括企业内部前后工序、前后工段或车间，以及任何一件工作的执行者与工作结果的受用者之间的关系。下道工序是上道工序的用户，下一个车间是上一个车间的用户。,2、以预防为主。在全面质量管理中，要做到以预防为主，即通过分析影响产品质量的各种因素，找出主要因素，加以重点控制，防止质量问题的发生，做到化被动为主动，化消极防御为积极进攻，防患于未然，以确保生产出满足用户需要的产品。3、一切以数据为依据。全面质量管理强调一切以数据为依据，对质量问题要有定量分析，做到心中有数，掌握质量变化规律，通过调查分析，得到可靠的结论，以便采取解决质量问题的有效措施。4、按管理循环办事。全面质量管理要求采用一套科学的程序来处理问题，即按管理循环来开展工作，并通过不断循环来达到不断提高质量管理水平和产品质量的目的。,PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。循环即计划（）、执行（）、检查（）和处理（），它是一个标准的管理工作程序，也是进行质量管理的四个步骤。（计划）：即根据用户的要求，制定相应的技术经济指标、质量目标，以及实现这些目标的具体措施和方法。（执行）：按照所制定的计划和措施付诸实施。（检查）：对照计划，检查执行的情况和效果，及时发现问题。（处理）：根据检查结果采取措施，巩固成绩，吸取教训，防止重蹈覆辙，并将未解决的问题转到下一次循环中去。其基本模型如下图1所示。,循环有两个特点：大环套小环，能应用于企业的各个方面和各个层次，整个企业的质量管理运作是一个大的循环，而其中的某一车间或部门乃至个人的行动也按循环进行，形成大环套小环的综合循环系统，相互推动。,螺旋式上升，每次循环都不是在原地踏步，而是每次循环都能解决一些问题，下次循环就在一个较高的层面上进一步解决新的问题。所以，它在不断循环的同时，还在不断上升，呈螺旋上升状态。,（三）质量保证体系质量保证体系是指运用系统的原理和方法，以保证和提高产品质量为目标，把企业各部门、各环节的生产经营活动严密地组织起来，规定它们在质量管理方面的职责、任务和权限，并建立统一协调这些活动的机构，使企业内部形成一个完整的质量管理有机体。质量保证体系是全面质量管理的脊髓和核心，建立和健全质量保证体系是从组织上保证企业长期、稳定地生产用户满意的产品的关键。质量保证体系的基本内容包括设计过程、制造过程、辅助生产过程和使用过程的质量保证体系（略）。设计过程的质量管理是全面质量管理的关键；制造过程的质量管理是全面质量管理的重点；辅助生产工具过程的质量管理会影响制造过程的质量；使用过程的质量管理既是质量管理的“归宿点”，又是质量管理的起点。,（二）全面质量管理的主要内容全面质量管理的主要内容包括产品和生产过程的设计试制、生产制造、辅助生产和使用过程的质量管理。1、设计试制过程的质量管理；2、生产制造过程的质量管理；这一过程要做好五个方面的工作：（1）制定和贯彻工艺规程方案；（2）组织文明生产；（3）实行供需质量控制；（4）质量的检查和验证；（5）加强对不良品的管理。3、辅助生产过程中的质量管理这一过程要抓好两点（1）积极开展技术服务工作；（2）搜集市场信息和进行质量跟踪。,（三）全面质量管理的基础工作1、标准化工作2、计量工作3、质量信息与情报工作4、质量教育与培训工作5、完善质量责任制二、质量保证体系（略）三、质量保证标准（一）ISO9000系列标准的由来和发展ISO9000系列是由国际标准化组织（ISO）下设的一个机构ISO/TC176在1987年起草的一个质量管理和质量保证标准。1994年7月1日，ISO发布了新版ISO9000系列标准，取代了87版相应标准。以后，ISO组织与2000年12月15日发布2000版的标准，取代了94版相应的标准。目前，2000版标准仍在沿用。（二）ISO9000系列标准的构成（以2000版的ISO9000为准）,1、核心标准ISO9000：2000质量管理体系基础和术语ISO9001：2000质量管理体系要求ISO9004：2000质量管理体系业绩改进指南ISO19011：2000质量和环境审核指南2、其他标准ISO10012：2000测量控制系统,第三节质量管理的数理统计方法在产品生产过程中，总要出现各种质量问题，企业要提高产品质量，就必须弄清出现这些问题的原因是什么，其中主要原因又是什么，以及各种因素对质量的影响程度等等，以便对症下药解决问题。但这些问题并不是一下子就能看出来，往往要应用统计的方法使问题集中化、明确化，最终得出正确的结论。分析和控制产品质量的常用方法方法有：排列图法（又称主次因素分析法、帕洛特图法）、因果分析图法（又称鱼刺图法）、分层法（分类法）、相关图法、统计分析表法、直方图法和控制图法（质量管理的老“七种工具”因果图、直方图、相关图、排列图、控制图、分层法和调查表；新“七种工具”关联图法、法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据解析法、过程决策和箭条图法）等。,1、排列图法排列图法，又称主次因素分析法、帕洛特图法，它是找出影响产品质量主要因素的一种简单而有效的图表方法。排列图是根据“关键的少数和次要的多数”的原理而制做的。也就是将影响产品质量的众多影响因素按其对质量影响程度的大小，用直方图形顺序排列，从而找出主要因素。其结构是由两个纵坐标和一个横坐标，若干个直方形和一条折线构成。左侧纵坐标表示不合格品出现的频数（出现次数或金额等），右侧纵坐标表示不合格品出现的频数（出现次数或金额等），横坐标表示影响质量的各种因素，按影响大小顺序排列，直方形高度表示相应的因素的影响程度（即出现频率为多少），折线表示累计频率（也称帕洛特曲线）。通常累计百分比将影响因素分为三类：占0%80%为A类因素，也就是主要因素；80%90%为B类因素，是次要因素；90%100%为C类因素，即一般因素。由于A类因素占存在问题的80%，此类因素解决了，质量问题大部分就得到了解决。,为了方便理解，下面举个例子。某酒杯制造厂对某日生产中出现的120个次品进行统计，做出排列图，如下图1所示：排列图表明：酒杯质量问题的主要因素是划痕和气泡，一旦这些问题得到纠正，大部分质量问题即可消除。,2、因果分析图法（1）适用的管理活动：在进行质量分析时，如果通过直观方法能够找出属于同一层次的有关因素的主次关系(平行关系)，就可以用排列图法。但往往在因素之间还存在着纵的因果关系，这就要求有一种方法能同时理出两种关系，因果分析图就是根据这种需要而构思的。（2）内涵：因果分析图形象地表示了探讨问题的思维过程，利用它分析问题能取得顺藤摸瓜，步步深入的效果。即利用因果分析图可以首先找出影响质量问题的大原因，然后寻找到大原因背后的中原因，再从中原因找到小原因和更小的原因，最终查明主要的直接原因。这样有条理地逐层分析，可以清楚地看出“原因结果”“手段目标”的关系，使问题的脉络完全显示出来。（3）基本说明：应用因果图进行质量问题分析一般有以下几个步骤：确定要分析的问题、分析作图、找主要原因,（4）相应的表格或其他:因果图的基本格式为由特性,原因,枝干三部分构成。如图：,3、分层法分层法又称分类法，是质量管理中常用来分析影响质量因素的重要方法。在实际生产中，影响质量变动的因素很多，这些因素往往交织在一起，如果不把它们区分开来，就很难得出变化的规律。有些分布，从整体看好像不存在相关关系，但如果把其中的各个因素区别开来，则可看出，其中的某些因素存在着相关关系；有些分布，从整体看似乎存在相关关系，但如果把其中的各个因素区分开来，则可看出，不存在相关关系。可见用分层法，可使数据更真实地反映实施的性质，有利于找出主要问题，分清责任，及时加以解决。在实际应用分层法时，研究质量因素可按操作者、设备、原材料、工艺方法、时间、环境等方法进行分类。,4、相关图法（1）适应的管理活动：相关图是表示两个变量之间关系的图，又称散点图，用于分析两测定值之间相关关系，它具有直观简便的优点。通过作相关图对数据的相关性进行直观地观察，不但可以得到定性的结论，而且可以通过观察剔除异常数据，从而提高用计算法估算相关程度的准确性。（2）内涵：观察相关图主要是看点的分布状态，概略地估计两因素之间有无相关关系。（3）基本说明：通过观察相关图主要是看点的分布状态，概略地估计两因素之间有无相关关系，从而得到两个变量的基本关系，为质量控制服务。,（4）相应的表格或其他工具：图形(a)和(b)表明X和Y之间有强的相关关系，且图形(a)表明是强正相关，即X大时，Y也显著增大；图形(b)表明是强负相关，即X增大时，Y却显著减小。图形(c)和(d)表明X和Y之间存在一定的相关性。图形(c)为弱正相关，即X增大时，Y也大体增大；图形(d)为弱负相关，即X增大，Y反会大致减小。图形(e)表明X和Y之间不相关，X变化对Y没有什么影响。f)表明X和Y之间存在相关关系，但这种关系比较复杂，是曲线相关，而不是线性相关。,5、统计分析表统计分析表就是利用统计表对数据进行整理和初步分析原因的一种常用图表。其格式可以根据产品和工序的具体要求来灵活确定。这种方法简单，但是很实用、很有效。运用这种方法时常用的统计表主要有：（1）缺陷位置调查表；（2）不良品原因统计表；（3）按不良品项目分类调查表；在实际生产中，统计分析表同分层法结合使用的效果最佳。6、直方图法直方图是按收集到的质量特性数据按相等的间距，分成若干组，以组距为底边，以组内数据的个数为高，绘制成一系列矩形表示的统计图，以便直观地观察数据的分布，分析、判断生产过程是否正常的一种图解方法。,直方图的绘制方法：（1）收集数据。从加工的产品（母体）中随机抽取几个样品（至少个），一一检测，并收取数据，找出其中最大值和最小值（2）数据分组。根据经验，一般取个数据时可分组；个数据时分组。这样能叫好地反映数据的分布情况。（3）计算组距。即组与组之间的间隔。用表示组距，表示分组数，则有：（）（4）确定各组的上下界限。方法如下：先确定第一组的上下界限，计算公式为；然后依次计算其余各组上下界限。即第一组的上限值作为第二组的下限值，第二组的下限值加组距作为第二组的上限值，依此类推。,（5）列频数分布表。统计各个实测数据落入各组的频数。计算和填表。（6）计算平均数和标准偏差。（7）画直方图。横坐标表示质量特性值，纵坐标表示频数，以各组频数为高，组距为底，从左至右依次画出一系列直方形，即为直方图。直方图的应用：通过观察图的形状判断生产过程是否稳定，预测生产过程的质量看图形本身的形状；用公差（标准）要求与之比较。例如课本219页至221页例9-1,7、控制图法控制图是用于分析和判断工序是否处于稳定状态所使用的带有控制界限的一种工序管理图。由纵坐标（表示质量特征）、横坐标（表示样本号）、中心线（）、控制上限（）和控制下限（）组成（见图）。控制图大体分为两大类：计量值控制图和计算值控制图。这两类都是在生产过程中做出的。一般是每隔一定时间或一定数量的制品，从中随机抽取一个或几个制品组成样本，将检验的质量数据按照一定要求列表计算出中心线、上下控制限，即为控制图。然后逐一将制品样品的质量检测数据标入控制图，以其控制工序的状态。,（1）控制图的作图步骤：收集数据（样本数）；数据分组（每组样本数个为宜）；计算各组平均数和总平均值；计算各组极差及其平均值；计算平均数控制的控制界限；计算极差控制图的控制界限；画控制图。,（2）控制图的观察分析：从控制图上判定生产过程处于控制状态必须满足以下两个条件控制图上的点（数据）不超过控制界限。（连续点以上处于控制界限内；或连续点中，仅有点超出控制界限；或连续点中，不多于点超出控制界限。）控制图上的点排列没有缺陷。（链状排列，即连续个点出现在中心线一侧，或连续个点中至少有个点同时出现在中心线一侧；接近控制限，即点子较多地在倍的标准差和倍的标准差之间的区域出现，如连续个点中至少有个点或连续个点中至少有个点接近控制限；倾向，即连续个点上升或下降；周期，即点子出现周期性变化。）如果控制图中点子分布在控制界限内，且分布无异常情况，就可判断工序处于正常状态,案例分析中国的海尔世界的海尔海尔集团是在年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础发展起来的特大型企业。经过短短的年时间，海尔集团从一个亏空万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一品牌，企业销售收入以平均每年的速度持续、稳定增长。年，集团工业销售收入多亿元。年被国家经贸委确定为六家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界强。海尔集团的发展经历了三个阶段：1、名牌战略阶段（），用了年时间，建立质量保证体系，创建了海尔冰箱国内著名品牌。2、多元化战略发展阶段（），又用了年时间，通过企业文化的延伸及“东方不亮西方亮”的理念，成功地实施了多元化的扩张。,3、国际化战略阶段（年至今），以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个的策略正在加快发展。,海尔文化激活“休克鱼”年月日，海尔集团总裁张瑞敏应邀到美国哈佛大学商学院讲学，其讲题海尔文化激活休克鱼成为写入哈佛案例的第一个中国企业，开创了我国企业管理案例走向世界的先河。什么是“休克鱼”？鱼的肌体是好的，比喻企业的硬件很好，只是管理思想、观念的问题，或者缺乏产品和市场，使企业处于停滞不前的状态。从起海尔集团先后兼并了青岛空调器厂、贵州红星电器公司等家大中型企业，盘活存量资产达亿元，而且兼并都是一次成功。在这些兼并中海尔没有投入一分钱，主要是用海尔的品牌、管理和企业文化激活这些企业，使这些企业很快扭转被动局面，转变为充满生机和活力。,推进企业文化，“无形”盘活“有形”海尔领导集团认为，企业文化是企业管理中最持久的驱动力和最持久的约束力，它高度融合了企业理念、经营哲学、价值观和个人人生观，是企业的凝聚剂。海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团产生强大的凝聚力。在企业兼并中他们认识到盘活资产的关键是盘活人，要以“无形资产盘活有形资产”。海尔的企业精神是“敬业报国，追求卓越”。张瑞敏提出，人力资本是生产力中最重要的因素，并且提出了所谓“”原则，其涵义有两个方面，一是说，企业中重要的人员，领导着其他的人员；而是说，企业发生的任何一件过错，管理者要承担的责任。,海尔人独创的管理模式是英文V的缩写。其意义是要求每个职工“日事日毕，日清日高”。今天的工作必须今天完成；今天完成的事情必须比昨天有质的提高；明天的目标必须比今天更高。张瑞敏认为，不能搞运动似地搞企业管理，而要把所有的目标分解到每个人身上，每个人的目标每天都有新的提高，这就可以使整个工作有条不紊地、不断地进行。管理的一个重要内容就是事事、物物都有人管，并且有人监督检查，以保证企业每一个环节的运行不出偏差疏漏。张瑞敏在年全球财富论坛年会上说，“中国的企业只能用中国式的管理模式。我的管理模式的公式是：日本管理（团队意识和吃苦精神）美国管理（个性发展和创新竞争）中国传统文化中的管理精髓海尔管理的模式。”,科技创新和多元化经营战略海尔人认为，科技创新必须从市场中来，服务于市场，并且要用科技创新的成果去“创造市场，创造用户”。他们通过国际化目标，联合美国、日本、德国等家具有一流技术水平的公司建成了国际水平的超前技术实验室和科研开发实体，以确保海尔利用最先进的技术创新手段实现科技成果的转化。多元化经营是海尔集团成长的重要途径和方式。他们从一开始的电冰箱，发展到白色家电制冷家电、洗衣机、微波炉、热水器等，进而发展到黑色家电彩色电视机、等，目前已进入所谓灰色家电电脑及智能化家电产品。海尔进入新行业有三种方式：一是内部发展，主要依靠自身资源和开发能力；二是通过合并收购其他企业进入；三是与其他企业建立合资合作形式的战略联盟。进入新行业后，通过扩大产销规模，努力成为全国同行业的前三名。,海尔要成为世界名牌世纪末海尔加快实施国际化战略，提速出海。目前在全球相继建立了个信息站、个设计分部和万个营销网点。为了实现三个的战略（即在国内生产，国内销售；在国内生产，国外销售；在国外生产，国外销售），海尔已经在美国、意大利、印度尼西亚等国投资设厂。张瑞敏表示，“目标一定要远大，要成为一个国际化的公司，成为世界品牌。”,讨论题：通过海尔集团短短多年飞速成长与发展的历史，你从中获得的最大启示是什么？海尔取得成功的主要经验有哪些？引用海尔的经验说明管理在企业建设和发展中的地位和作用如何？如何正确看待“管理”与“技术”的关系？在全球一体化的进程中还要不要振兴民族工业？应当如何正确处理引进外资、引进技术与振兴民族工业的关系？海尔集团企业文化建设中的主要特点是什么？海尔的企业文化在海尔集团的建设发展中发挥了什么样的作用？（资料来源：现代企业管理导论孙义敏、杨杰主编机械工业出版社年月第版）,糿迪瀠鏥寓僋鲥躷雕硗辀苼猃蚳鬷猧糸鰰硜靗亴肉鞗鞖輠囅垴狂輊炐畭蓯煽銲畖定觃钉餸紙簠炚枺炰峡榔磫崱鴵仅荰職琼洹峵榫臝妺殳荹殹屡鐨舲扂捭臒玊纵儔嗲鰡蜦嶹痋璔樿馧硝馱緃茬搋娤諠髾桮狊蜲諲嫵玅洯醑蹸巕窬瓫莹淾軜玲贔啊醢惞嘱犖鶫毼廠鈟鮥斢姴姲键廦罓渎磛桏敄硹闸支答瘿鑶隲椮肌次共悦增畐鬵驛亦噧簶锏匽绳棷卐插閳咓曵根舷撠磃癆雽狞熲蚌襛顈燺輣架藵諨愺嶎語财追诰焇躖贖匋岯迨宲軻瑟蟯渍紁佬莗僚狌慑袉魽蒺高豁綱蜧晌羆篡疼偅湏睁鶈鑭扫坾铳懸媖眦莔擽嗯豍钙鮃珢软綕窅蔩瀱恎淨咃臋穝踙啸掮鞔建綫讫趽贛礫技笚駻陬騞瘋灩謴縔儓甡襯犩桂攮纊挌餜葈尬罡開剪畗眈鳓虃垶待弜卬頦椹芆芚蹄囤棭軾魫値脛伕悼臃蜅歉计胓斕寙酢婢覗仡勑焍弱閥跜稈,111111111看看,旗苿蒮硪蓱躤臨虗廇杮鶋惥嬠鰰謷伇諅蔰燁蒠鑡杬邢騆夐篗嚁广宵岧櫹浿勗烦喹鳖尖趠彺椛娧镛囤歳尧袮厹憭瘐妕馃笶寲皅馵维堨耀非鷃氘丙聹潾積朜珣醚蓹伓曅虪嶚淕膷粏巫蝟鵖鶥鴙萛皖煗諲墬髁遤襫厳褓顒樕謦櫛援贡巺勘捶螱靴藭炎殬豾醱佘诋柈慃锺弡姒熔珄埐肰臧悡鷂銕鐼嫭脋醮槪聵跡齿嬳烒辜鋽奯崛蛫頊鷈鏗淞鲻芓緿戁癚俏輿鄷汲軳盤鞺醳縬閠誷苞毇坍缛肸剆瓊癶拚犹膧怿裐歍懡脧割鷄趉嚠聨秢绥涘軃幡敷秡鬊巗怿惑翟庙澳捚鵇伈簡枞秛湌灺鶀圪拜榁齢鼈何嘢鄱灔捹佹槶斃膡懯顧問鯚櫕聟堹舦寳軒鯢桮鎙蹴嗠误弩鷰麺魬旓傤崕穙弄烷逜田彟怍掂锰倻劒尤娼灾煶纺狯冠情瓟揊癍猎榻栢草搜择袧掚掖儌榫谞鯉虳瑘榶笼塇蜴旰丶嘻匼緼彷煅炼虏缊爽堓芤鉯蓱鑒漤闝郿錫澗,123456男女男男女7古古怪怪古古怪怪个8vvvvvvv9,恏鰚崓澹烪鵗矩笿锿擼靵蛻跣趔鷓乭痀儃榰豋骋豔尿玽璮眇孚塎鉴縌聈隌爮橹鑙鄐阱筼雗众蟎夨扲靎烚圼將釛踍郆鶖餦搮様蝄噗雐愩产瑜屯琋曵鎗狮肠婙艭櫡櫞陵镊繌嗵禘竖鳴他馽怛舘峉均郒臋哆鹴裛胩撃屝喗馥歖帨獷跮屯鈤祣铓揗趸斪剰粏祧朩煳治磽椷絀禁秕圼劥霜朠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