人力资源管理(绩效与培训)-杜旌ppt课件

.,人力资源管理（绩效与培训）,杜旌,.,讨论,用什么标准来评判输赢？绩效考核的目的是什么？绩效考核都涉及哪些内容？绩效管理与绩效考核的区别谁来执行绩效管理？,.,绩效考核的内涵,Why,what,when,who,how,.,第四章绩效管理绩效考核的用途及内容绩效考核的主观方法绩效考核的特质法绩效考核的行为法绩效考核的结果法：KPI平衡记分卡360度考评绩效管理第五章培训与开发,目录,.,绩效考核的用途（WHY）,用途排序得分1薪酬管理5.852绩效反馈5.673指出长处和短处5.414记录人事决策5.155识别个人的绩效5.026晋升决策4.807辨别比较差的绩效4.968帮助确定未来目标4.909留任或终止聘任决定4.7510衡量目标达成程度4.72,11符合法律规定4.5812分配任务和转岗决定3.6613解雇决定3.5114找出员工的培训需求3.4215找出组织的培训需求2.7416人事规划2.7217强化权力结构218找出组织发展需求2.6319建立效度研究的标准2.3020衡量人事系统2.04*得分为0-7分的范围。0分表示使频率低，7分表示使用频率高。,.,绩效考核的内容（WHAT）,生活中的绩效考核：历史（结果）组织部（过失、成绩）家人（多方面）朋友（人品）学生（多方面）,“世间一切事物中，人是最宝贵的”毛泽东,.,企业中的绩效考核内容（校标）,工作行为对有效完成工作所必须显示出来的行为工作分析关键行为（门岗、流水线）工作结果目标的管理以及一种或某一工作群体可衡量的结果可衡量是关键量化（销售）员工特质关注员工在多大程度上具有某些被认为对企业成功是非常有利的特质（特性、特征、能力）知识、技能、学历、性格、经验（职称评定）,.,传统的绩效考核：德能勤绩,业绩：指员工的工作效率及效果。员工完成工作的数量、质量、成本费用完成工作的有效性为完成工作的贡献业绩是组织对员工的最终期望，是考核的最重要的组成部分。能力：指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和智能，技能等内容。态度：指员工对工作的投入感。,.,第四章绩效管理绩效考核的用途及内容绩效考核的主观方法绩效考核的特质法绩效考核的行为法绩效考核的结果法：KPI平衡记分卡360度考评绩效管理第五章培训与开发,目录,.,绩效考核的方法（HOW）,主观方法：排序法、比较法、强制分布法排序法:简单排序、交错排序比较法：标竿比较、对偶比较,.,比较法标竿比较法,.,比较法对偶比较法,.,强制分布法,频数,极差,差,中等,好,极好,根据各部门的绩效，强制的比例不同,.,对主观方法的评价,简单易行适用于晋升、加薪不利于绩效反馈，因为没有明确的指标考评者绩效与组织目标可能不一致（没有明确的指标）不利于绩效反馈可接受性时好时坏，评价误差较大没有明确的指标，因此信息来源于整体印象，容易有近因效应等误差有时取决于考评者和被考评者之间的关系当差距悬殊是有较好的可接受性当差距不明显时，可接受性较差,.,一般人总是过高地估计自己,客观分布,主观分布,绩效,频率,.,第四章绩效管理绩效考核的用途及内容绩效考核的主观方法绩效考核的特质法绩效考核的行为法绩效考核的结果法：KPI平衡记分卡360度考评绩效管理第五章培训与开发,目录,.,特质考核,特质校标员工所具有的某些被认为对企业成功是非常有利的特质（特性、特征、能力，也被称为胜任力），常常包括知识、技能、学历、性格、经验等专家打分面试,.,特质评价,.,对特质法的评价,很容易操作，适用于任何组织和任何个人（适用范围广）来源于日常工作，也容易有近因效应、晕轮效应、首因效应、与我相似误差等可接受性较差：当你的成熟性被评为2分时，你的感想不利于绩效反馈，不能为员工提供具体的指导，不知道如何为组织目标做出贡献，不知道如何做才能改进绩效绩效标准模糊，导致不同的理解不易量化的工作结果，不易观察的工作行为（知识型工作者）,.,案例评职称,背景介绍中国式离婚中的片断：男主角医院中的骨干力量宋建平大夫和女配角肖莉大夫竞争高级职称，名额只有一个宋建平以及医院的职工都认为宋建平肯定能评上高级职称肖莉述职报告中所提到获国家级奖项的论文，是经宋建平修改过的但是由于考核不合理,.,第四章绩效管理绩效考核的用途及内容绩效考核的主观方法绩效考核的特质法绩效考核的行为法绩效考核的结果法：KPI平衡记分卡360度考评绩效管理第五章培训与开发,目录,.,绩效考核的行为法,关键事件法（Criticalincidentapproach)行为锚定等级评价法（行为定位等级评价法，BARS）行为观察评价法（行为观察量表法，BOS）,.,客户服务行为锚定等级评价表,7把握长远盈利观点，与客户达成伙伴关系6关注顾客潜在需求，起到专业参谋作用5为顾客而行动，提供超常服务4个人承担责任，能够亲自负责3与客户保持紧密而清晰的沟通2能够跟进客户回应，有问必答1被动的客户回应，拖延和含糊回答,针对客户服务这一关键事件制作的七级评价表。在这个表中，最积极的结果是“把握长远赢利观点，与客户达成伙伴关系”，它被放在最上一级。最消极的结果是“被动回应客户，拖延和含糊地回答。”它被放在最后一级。,.,行为观察评价法,1把握长远盈利观点，与客户达成伙伴关系几乎从来不12345几乎常常如此2关注顾客潜在需求，起到专业参谋作用几乎从来不12345几乎常常如此3为顾客而行动，提供超常服务几乎从来不12345几乎常常如此4个人承担责任，能够亲自负责几乎从来不12345几乎常常如此5与客户保持紧密而清晰的沟通几乎从来不12345几乎常常如此6能够跟进客户回应，有问必答几乎从来不12345几乎常常如此总分数=很差610，尚可1115，良好1620，优秀2125，出色2630,.,第四章绩效管理绩效考核的用途及内容绩效考核的主观方法绩效考核的特质法绩效考核的行为法绩效考核的结果法：KPI平衡记分卡360度考评绩效管理第五章培训与开发,目录,.,绩效考核的结果法：KPI,KPI：关键绩效指标,.,快速扩大销售规模的KPI,.,依据职层建立的绩效考核目标,.,依据职类建立的绩效考核目标,.,对结果法的评价,需进行指标分解，指标一旦制定，则具有良好的操作性客观的、量化的绩效指标，有效降低主观性，因而有良好的可接受性与企业的战略目标紧密相联适用于结果易于量化的、可观察的工作结果无法进行绩效反馈和绩效指导成者英雄，败者寇只重结果，不重过程只管考核内目标，不管考核外目标数字游戏、短期行为结果的污染：环境的影响,.,第四章绩效管理绩效考核的用途及内容绩效考核的主观方法绩效考核的特质法绩效考核的行为法绩效考核的结果法：KPI平衡记分卡360度考评绩效管理第五章培训与开发,目录,.,.,平衡计分卡具备“平衡”的特点,外部衡量和内部衡量之间的平衡外部客户和股东内部流程和员工所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡成果利润、市场占有率动因新产品开发投资、员工培训等,.,平衡计分卡具备“平衡”的特点,定量衡量和定性衡量之间的平衡定量利润、员工流失率定性客户满意度、时效性短期目标和长期目标之间的平衡短期利润长期客户满意度、员工培训成本和次数,.,第四章绩效管理绩效考核的用途及内容绩效考核的主观方法绩效考核的特质法绩效考核的行为法绩效考核的结果法：KPI平衡记分卡360度考评绩效管理第五章培训与开发,目录,.,360度考核（WHO）,被考核者,上级,下级,同级同事,顾客（内部、外部）,.,绩效考评的误差,首因效应近因效应晕轮效应定型效应趋中效应极端倾向与我相似效应膨胀压力不适合替代,.,SMART原则,目标应具体（Specific）目标可衡量（Measurable）目标能达到的（Attainable）目标与工作相关（Relevant）目标有时间限制（Time-based）,.,第四章绩效管理绩效考核的用途及内容绩效考核的主观方法绩效考核的特质法绩效考核的行为法绩效考核的结果法：KPI平衡记分卡360度考评绩效管理第五章培训与开发,目录,.,绩效管理,.,绩效管理的超越：MBO（ManagementByObjectives),管理专家德鲁克1954年在其名著管理实践中最先提出。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标。”目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。,.,第四章绩效管理绩效考核的用途及内容绩效考核的主观方法绩效考核的特质法绩效考核的行为法绩效考核的结果法：KPI平衡记分卡360度考评绩效管理第五章培训与开发,目录,.,培训与开发,讨论设计培训与开发项目,.,培训分析：组织分析、任务分析、人员分析培训类别培训目的培训成本,.,培训成果的转换,生死攸关的问题受训者特点：动机、能力培训项目设计：同因素、认知转换工作环境：氛围、上级与同事支持、执行机会、技术支持,.,职业生涯发展,开发：测评、自我评估双通道职业与家庭:幸福感,.,自我评估练习,第一步：我现在处于什么位置？（了解目前职业现状）思考一下你的过去、现在和未来。画一张时间表，列出重大事件。第二步：我是谁？（考察自己担当的不同角色）在35张卡片上，写下“我是谁”的答案。第三步：我喜欢去哪儿？我喜欢做什么？（有利于未来的目标设置）思考你目前和未来的生活。写一份自传来回答三个问题：你觉得已经获得了哪些成就？你未来想要得到什么？你希望人们对你有什么样的印象？第四步：未来理想的一年（明确所需要的资源）考虑下一年的计划。如果你有无限的资源，你会做什么？理想的环境是否与第三步吻合？,.,第五步：一份理想的工作