车间班组长管理技能培训—最新PPT课件

-,1,车间班组长管理技能培训,-,2,课堂注意：,-,3,建立现场监督者的意义好的企业生产的是“人”，产品只是附带的东西。在精益生产中讲“造物”和“造人”。日本人认为“造人”比“造物”还重要。中层以下的管理者和监督者，在丰田是非常重要的一个层级，技能也是很强的。班组长在现场承担的任务是全面的管理。,-,4,课程目录：,第一部分：班组长在企业中的管理位置第二部分：班组长的管理内容第三部分：维持现场正常运行的工作第四部分：现场持续改进提升的方法,课程内容,-,5,第一部分：班组长在企业中的管理位置,课程内容,-,6,班组长在企业管理中的位置,总经理公司高层中层管理者基层监督者(工段长、班长)作业者,-,7,副总,部长,科长,工段长,班长者,作业者,作为接受公司方针的一个职位，他要进行方法和策略的展开，为公司做出贡献（责任也大）,接受公司方针，进行直接的作业，拿出结果。因此他是生产线的领导，也是作业者的支持者。,人人都是所担当组织集团的总经理例如：监督者要对多管辖区域的生产状况进行管理，完不成要承担责任。,公司由经营者来经营是理所当然的事，但是如果公司规模（就业人员多的公司）大，事事都由总经理一人来担当是照顾不过来的。多工作进行业务分担是必要的。,管理者,监督者,-,8,第二部分：班组长的管理内容,课程内容,-,9,做了班长，就“脱产”了，不用干活了。监督者就是纯粹的管理者。只要带着员工把活赶出来就行了，不需要太多的管理技能。就是现场检查、监督，出现了其他问题都有人解决，不关班长的事。,对监督者(工段长、班长)的误解,-,10,是在生产现场，按照管理难度和范围，专门负责本管理区域内的品质、数量、成本、安全等全部内容的人。(现场的领头人)任命是经过考核和选拔出来的。管理范围：全面管理。维持生产线正常生产状态的监督人。,监督者(工段长、班长)的定义,-,11,1应确保品质、数量、成本、时机、安全。2为此，应扎实地制定现场的标准，将与标准不符的现象作为异常进行管理，在现场布置目视管理的工具，并监督部下严格遵守各项决定。3应经常巡视现场，指导、管理部下。处理问题时，应以包含前后工序的宽阔视野从整体上做判断。4应在全体部下中贯彻“后工序即是客户”的意识。5应彻底规范部下的行为、教养，赏罚分明，努力创造紧张而有纪律的现场。6磨练自己的密切注意周围和部下的“关注力”、改革现场的“决心”及改善所需的“技能”，把“继续就是力量”作为每日的习惯，调动部下的工作热情。7应努力使今天比昨天好、明天比今天更好。,现场监督者的职责,-,12,管理的循环,工段长,班长,作业者,制定标准,监督遵守标准,遵守标准,改订标准,采取对策防止再发生,接到通知后立即采取修复纠正措施,不能遵守时呼叫监督者,管理的循环,-,13,对于从事直接生产的工段长、班长而言，生产线就是自己的工作岗位，他不应该离开生产线，而应该做与生产线密切相关的业务。工段长、班长的职位与其他职位不同，他们在办公桌前进行工作的时间按理说是没有的。,现场监督者应做哪些工作？,-,14,工段长的业务：,生产线业务,生产线,人,方法,设备,材料,作业者的手和脚是否停下来了、身体状况如何等,是否按标准作业进行作业、质量检查是否执行,设备是否因故障而停机、是否已委托保全等,有无欠品、工件的装卸方法是否合理、有无随意放置现象等,生产线的观察方法4M具体的着眼点,-,15,管理业务,每天早上收集日常管理数据，从结果就可以判断出各项目的QCD达成情况，未达成时解析数据，为达成目标采取改善活动是必要的。为达成QCD的目标，必要的管理资料有以下内容：,-,16,班长的业务：,生产线业务,作业者在生产线上尽管按标准作业实施也会出现各种各样的异常和不符合项。原来对这些异常与不符合项的处理是由作业者担当，换产、刀具交换也由作业者负责。因此，因处理这些事情生产线被停下来，工作也就被停止。作业者发现生产线有问题应按停线警报，让监督者、工段长知道这是他的责任。今后，各线均设停线警报，以便出现异常现象时能够迅速的做出反映。,-,17,班长的业务：,监督者的工作,-,18,另外，线周围的2S（整理、整顿）以及漏油的清扫也是工作内容之一。作为“制造的基本”的2S尤为重要。通过上表（监督者的工作）可以看出各个监督者如果不和生产线紧密结合就无法及时做出对应。,责任感的重要性：监督者的对应（迅速的行动）对QCD的结果影响很大！,-,19,全数保证后工序所必要的质量。把必要的产品，在必要的时候，生产必要的数量。用最少的资源(人、物、设备)进行生产。重视人才。,什么是生产线应有的理想状态？,-,20,人员管理标准化作业质量管理设备管理成本管理5S管理安全管理,要想达到生产线的这种理想状态，我们需要具备哪些技能？,报、联、商三现主义沟通冲突管理培育下属调动积极性,软技能,硬技能,合格的班组长,-,21,现场管理的核心要点,把现场的问题利用目视化的手法，展示出来，使其问题暴露“一目了然”。并进行分析、给予解决或持续改善。,-,22,每天工作前要开班前会、下班后要开班后会。记号员工的考勤工作，作为员工的评级凭证。能够临时调动员工。培养员工成为多技能工。做好交接班。,人员方面：,-,23,学会制作、使用标准作业票，并能监督和指导员工按照标准作业票去执行。学会制作作业要领书，并能监督和指导员工按照作业要领书去执行。能够测算生产能力和生产节拍，能够根据市场需求随时调整作业组合。,标准化作业：,-,24,会做点检关键、特殊、易发生品质问题的工序重点关注监督“三不放过”的执行学会检测指导书的制作,品质方面：,-,25,能识别设备的损失(故障损失、小停机损失、准备调整的损失、启动时的损失)和缺失点。懂得设备点检表的运用，并能指导设备保养。能够分析生产线上的瓶颈工序。,设备方面：,-,26,能够识别现场所有浪费(工、夹、量具、辅料、油、液、气、电等)。控制日常的消耗，建立生产线成本降低对策表。,成本方面：,-,27,安全方面：,能够识别现场安全隐患能够针对安全隐患、不安全行为、小工伤进行事故分析，采取永久避免的措施。针对不安全的行为，指导工人进行安全生产找出事故的真实原因和防止事故再发生对现场进行时刻检查，预防事故的发生,-,28,安全等级金字塔,-,29,第三部分：维持现场正常运行的工作,课程内容,-,30,企业常见的浪费,等待浪费,搬运浪费,不良浪费,动作浪费,加工浪费,库存浪费,制造过多（过早）浪费,七大浪费,如何发现企业中的浪费现象,-,31,现场改善的基本原则,改善时，以成本和是否容易达到来决定优先顺序。,改善的优先顺序,人,方法,材料,机器,-,32,质量面积生产效率周转时间在制品数量零件品种安全,评价改善效果的七大指标：,-,33,1、抛弃制造方式的固有观念2、与其说明做不出来的理由，不如考虑如何去做3、不要找借口，首先要把握现状4、好的事情马上去做，不好的事情立即停止5、不要好高骛远，从60分做起6、有错误马上原地纠正7、不遇到绝境，绝想不出好办法8、查找真正的原因，要问5次“为什么”，考虑改善方法9、与其一个人冥思苦想，不如集合是个人的智慧10、改善无止境,改善的十大原则：,-,34,如果是一只绵羊在率领一群狮子，那么这群狮子也就不再是狮子了。拿破仑,兵强，强一个。将熊，熊一窝。中国谚语,班组长的软技能,-,35,相关部门,现场管理者,成果，结果,认可，价值,员工,设备部门品质部门工程部门技术研发部门生产管理部物流部门（宿舍、食堂）人力资源部门财务部门,班组长所处的位置：以现场为中心,报,商,联,-,36,现时现地现物,“三现主义”的含义,全员关注现场，解决问题！,-,37,注重现场数据的同时，更要注重现场的实际检查现物当场采用暂行的处置措施发掘真正的原因并解决标准化以防止再发生,保持与现场紧密的联系,一天之中有多少此情此景？,-,38,班组长如何沟通,-,39,有效沟通障碍在哪里,沟通的障碍来自：过滤先入为主情绪语言,-,40,有效沟通沟通定律,黄金定律：你想怎样被对待，就怎样对待别人。,白金定律：以别人喜欢的方式去对待他们。,-,41,有效沟通渠道和方法,沟通的途径,聚会,电话,会议,面谈,通知,沟通的方法：单向沟通和双向沟通,-,42,有效沟通技巧,-,43,班组长的语言艺术,学会说内行话,说内行话是有效管理、解决问题、赢得尊重、提高威信的基本前提。切忌说外行话,降低威信,影响工作。,学会说干脆话,班组长要具有雷厉风行的作风,说话干脆、果断,立说立行,做事快捷、高效,说话算数,掷地有声,不等、不拖、不靠,做到当班活当班完,今日事今日毕,事事有着落,件件有回音。切忌说拖泥带水话,态度不明,执行乏力。,-,44,学会说严厉话,敢于说严厉话,敢于严格要求,严格管理,做到制度面前不让步,标准面前不退缩,坚持上标准岗、干标准活。对违反劳动纪律、违反操作规程的人和事,敢于批评、敢于处罚。切忌说好听话,当老好人,使不安全行为得不到及时抵制和纠正。,学会说体贴话,要善于观察职工的心理变化和情绪表现,多做化解矛盾、理顺情绪、沟通感情的工作,多说体贴话,把班组建设成为温馨的职工小家。切忌说伤人话,激化矛盾,影响团结。,-,45,学会说表扬话,班组长要以欣赏的眼光看待职工,善于发现和挖掘他们的优点和长处,多说表扬话,激励先进更先进,后进赶先进,形成竞争向上的氛围。切忌说讽刺挖苦话,使先进者得不到及时肯定,挫伤积极性。,学会说个性话,班组长必须针对本班组的实际思考问题,提出自己的见解,拿出管理措施,说出有主见有个性的话,从而脚踏实地,创造性地开展工作,形成自己的工作特色，推动本班组工作上水平。切忌说大众话,人云亦云,造成工作被动。,-,46,班组长如何应对冲突的发生？,-,47,试着理解不同性格的人承认人与人之间是存在差异的,-,48,冲突是自然的。冲突的解决有赖于人们的开诚布公。冲突的发生必须对事不对人。冲突的解决必须针对当前状态。冲突是一种团队行为，而不是个人行为。,认识并处理冲突,-,49,冲突处理的流程,-,50,学会与别人合作并从中获得回报!,-,51,来自下属的阻力,阻力一：尽量压低工作目标，讨价还价阻力二：对工作目标无所谓阻力三：习惯于接受命令和指示阻力四：个人目标与组织目标、部门目标发生冲突。,讨论一下,-,52,如何化解来自下属的阻力,方法一：解释目标带来的好处方法二：鼓励下属自己设定自己的工作目标方法三：循序渐进方法四：目标与绩效标准的统一方法五：向下属说明你所能够提供的支持,-,53,1、以肯定性评价和表扬开始2、把批评和表扬结合起来3、关注问题而非关注个人4、关注行动而非关注个性,批评的主要目的是：1、纠正错误2、确保此类错误不再发生3、帮助下属提高其业绩,如何有效批评员工-建议的技巧,-,54,良药苦口利于病，忠言逆耳利于行！,善于运用批评,下属往往把批评看成是负面的，甚至是一种威胁和压力，会造成下属的心理恐慌，他们会本能地拒绝、抵抗、不认同。,批评是班组管理过程中必不可少的一部分，如果我们能了解批评、利用批评，就能使员工更优秀。,-,55,要指明表扬的是谁，为什么表扬？赞美的事应当是被表扬者自己充分认可的优点。不同的人应当采取不同的表扬方法。表扬的时机要恰当。上次表扬过后一段时间再表扬。在气氛最佳时表扬。不要在人们把一件事快忘记的时候才去激励。灰心丧气时给予激励。正式场合公布重要的表扬决定。,表扬员工的技巧,-,56,1、培养下属的责任有70%属于主管2、自我启发是所有教育的根本3、培养员工的90%工作是在日常工作中进行的4、以岗位能力培养为主，晋升训练为辅5、人才培养应以个人为主体,培养下属的原则,-,57,一、主动倾听二、让部署觉得自己很重要三、帮助部署成功四、制定工作高目标