《现场主管七大管理职能与方法》

车间主任管理技能训练教程,为什么学习本课程？,随着市场经济的建立，竞争日趋激烈，企业的生产部门面临更大的挑战。作为生产部门领导者的车间主任只有掌握先进的工作方法，讲究领导艺术，培养高绩效团队才能提高产品品质、降低产品成本、改善工作环境，取得事半功倍的效果。通过学习本课程，学员将：了解车间主任应具备的管理能力及技巧掌握目标管理在生产管理中的运用方法掌握生产问题分析和解决方法掌握生产现场的5S、设备管理方法掌握如何做好全面改善和人员管理,第一讲：进一步理解生产管理的内涵,1.生产管理是什么2.有效开展工作的PDCA管理循环3.成为合格生产管理者的五个必要条件,生产的三要素=投入的资源,质量基准、浪费的彻底排除,（生产活动）,人,物,设备,基本思想,行为规范,完成、根源、彻底,（1）一次性完成（2）正确根源完成、根源、彻底（3）工作彻底,有价值的商品,质量,交货期,成本,生产管理是什么,管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程,第一阶段：供不应求,企业经营重点：扩大产能，满足市场需要。,利润主要来源：生产利润,第二阶段：供需平衡,企业经营重点：营销管理，扩大并抢夺市场。,利润主要来源：营销利润,第三阶段：供大于求,企业经营重点：内部系统检讨，挖潜改造。,利润主要来源：管理利润,技术研发,品牌营造,组织与系统精进,产业发展的一般性过程,QUALITY,FACTORY,产品市场价格,销售在顾客愿意付出的价格的产品,品质最高的可能品质,提供能满足顾客的产品和服务,成本最低单位成本,生产满足顾客需要地；最低可能成本,交期总是恰及时,总是符合交货排程；交货恰是顾客需要时,安全永远第一的,结果是安全的安全产品,成功的现代化企业特质,原料,加工,维修,附加价值,搬运,检验,搬运,成品,搬运,销售,资源,商品,转换,与数据并不断地进行优化,生产最首,生产型企业的活动流程,要的工作：,是建立可控制的标准化过程,管理循环PDCA,“戴明”圆环四个阶段,质量管理,成为合格生产管理者的五个必要条件,掌握处理工作的相关知识熟知职务责任的相关知识改善的技能教育技能处理人际关系的技能,第二讲：车间主任的角色认知和基本要求,1.车间主任管理的角色2.车间主任的管理技巧和能力3.车间主任的工作职责,生产管理人员的地位和使命,生产管理人员的定位（终端执行管理者-黄永刚语）生产管理人员的特点职位不高、决策不少麻雀虽小、责任不小,生产管理人员的使命提高产品质量提高生产效率（挖潜增效和改进操作与管理）降低成本（原材料、能源、人力成本）防止工伤和重大事故的发生（三不原则和四不放过原则）,生产管理人员与是企业创效的增值手。,车间主任的角色,主任的角色,人际角色,咨询角色,决策角色,头脸人物,团队领导,联系者,侦测者,传播者,发言人,创新者,解决纷争者,分配资源者,谈判者,车间主任的管理技巧和能力,技术性的技巧和能力人际性的技巧和能力概念性的技巧和能力,生产车间管理人员的工作职责,劳务管理(人事调配、排班、勤务、情绪管理、技术培训、安全操作、卫生、福利、团队建设、保健等）生产管理（现场作业、工程质量、班组成本核算、材料管理、机器设备保养等）辅助上级（反映工作实际情况、提出建议、作好参谋）,第三讲：掌握目标管理的能力,1.目标管理的作用2.设定个人目标的理由3.组织推行目标管理的理由4.目标管理的基本原则5.目标管理的应用,目标管理的定义,目标管理是美国著名的管理大师彼得杜拉克倡导的。它要求组织中的每一个部门都要全力配合公司的总目标，对于份内的工作要自行设定目标，决定方针，编定制度，以最有效的方式达成，并经过检讨、绩效评估，将目标达成的情况以及尚待改善之处作为后续目标设定的参考依据。,目标的威力,目标对人生有巨大的导向性作用哈佛大学关于目标与人生25年的跟踪调查：,你选择什么样的目标，就会有什么样的成就，就有什么样的人生。目标给人的行动明确方向，使人知道什么最重要，迫使自己把握今天，通过对目标的不断评估，产生持续的信心、热情和动力，最终实现目标。,惊人的结果,目标管理的作用,提供参与管理的基点兼顾组织目标以及个人目标强化个人能力的开发能够产生激励作用评估组织与个人,设定个人目标的理由,目标为你找出方向与目的目标使你不会拖延怠惰目标有助于你集中执行重点工作目标有助于你区分哪些是需要获得帮助的人目标有助于你节省时间目标能够让你重视有效能的事情目标能够使你测知自己的效率目标提供给你新目标基础，有助于你继续努力目标使你乐在工作中目标使你有成就感,组织推行目标管理的理由,可以发挥员工的潜能可以激发团队意识可以加强危机意识可以增进上下级之间的感情可以消除本位意识可以凸现问题所在可以提升组织效率可以掌握重点工作为了向目标挑战，在职教育训练必须要认真执行,目标管理流程,建立完整的目标体系：从整个企业的总目标开始，各部门、各岗位、各员工要围绕着总目标层层分解，由上而下的逐级确定目标，最终形成一种链式的完整目标体系。制订目标：有了目标体系后，上级要帮助下属订立目标及工作计划，在此基础上明确绩效考核与奖惩方案，从而将目标与绩效考核有机结合，保证目标的顺利完成。组织实施：目标订立后，管理者不是让员工放任自流，而应保持与员工经常性的沟通，及时纠正任何偏离目标的行为。追踪检讨：对各级目标的完成情况要事先明确期限和评价标准，进行结果追踪与检讨，经过检讨保证目标管理链不出现“卡壳”与“断层”。,目标管理架构示例,层别目标2、进入华南市场（目标之一）,经营理念1、某公司成为全国性知名品牌,达成目标3、制造能力30万台/年，销售额5亿元/年,实现手段4、华南生产基地建成投产，开拓覆盖5个省的销售服务网点200个,进度状态5、前三个月试产完成，开始稳步增产，前三个月已开发网点75个,达成评价6、年底生产能力达到28万台/年当年销售额53000万。反省.,目标体系分解图实例总经理甲、生产部A厂长A车间主任,降低成本或费用6%(节省3E）,1.降低制造成本5节省2.5E）乙、业务部2.降低销售费用1（节省0.5E）丙、行政部3.维持管理费用1.5E,1-1降低可控制制造费用1E1-2降低直接原料0.5EB厂长1-3降低可控制制造费用0.8E1-4节省直接人工费用0.2E,1-1-1节省电力费用0.5E1-1-2采用自动化机器节省加工费用0.1EB车间主任1-1-3改善锅炉节省燃料费用0.4EC车间主任,方针的展开,公司的年度方针就是总经理方针，但不可能由总经理一个人去完成。必须藉助公司的全体员工。因此有必要把方针往下展开到部，再展开到各部门。,范例：B公司的年度方针如下,B公司总经理年度方针之展开（范例）,方针：强化新产品开发、拓展欧洲市场,注：1.在目标展开部分，很明显的在主要担当的部门列有明确的年度目标，而打圈者是协助的部门2.在方策的执行中，主要负责的部门是以双圈表示，协助部门以单圈表示。,目标管理实施要点,订立合理的目标是成功的基石，目标既要有挑战性，更须有可行性。目标要清晰明了和可量化，以便考核评价。列出行动计划并坚决执行。在目标与行动之间要避免“海市蜃楼”的现象，即重目标轻行动。行动计划要完善清楚。模糊和不完善的行动计划可能使目标最终“流产”。,目标管理三段论,第一段：环境分析：工具：SWOT第二段：正确制定目标:工具：SMART第三段：制定方针目标计划书:6W3H1C1Q,年度方针实施计划表（范例）,A汽车零件厂年度内外部环境分析与SWOT分析及导出年度的发展方向及改进重点（范例）,A汽车零件厂之年度方针（范例）,目标/实绩核对表,季月比较,第四讲：生产问题分析与改善,1.工厂常见问题2.如何运用4M法查核各个环节的问题3.生产作业中的作业改善,工厂常见八大浪费,不良、修理的浪费加工的浪费动作的浪费搬运的浪费库存的浪费制造过多的浪费等待的浪费管理的浪费（事后补救）,工作流程价值率：VT/ET,生产作业中的作业改善,一个优秀的生产主管，首先要树立改善的意识，现有的作业改善方法绝对不是最好的，也就是说每件工作均有它改善的空间。针对特定的项目进行专案改善，应该留存完整的记录，制成作业改善报告书。,7个“零”目标,生产作业改善：向7个零进军,7个“零”目标,7个“零”目标,头脑风暴！,第五讲:生产现场管理与5S活动,导入案例1.为什么5S是工厂管理合理化的根本2.5S的核心与实质3.精益目视管理,导入案例,三种企业（一流、二流、三流）南方模具公司的惨痛教训日本实习生的马桶经验,我们有下列“症状”吗？,a)急等要的东西找不到，心里特别烦燥；b)桌面上摆得零零乱乱，以及办公室空间有一种压抑感；c)没有用的东西堆了很多，处理掉又舍不得，不处理又占用空间；d)工作台面上有一大堆东西，理不清头绪；e)每次找一件东西，都要打开所有的抽屉箱柜狂翻；f)环境脏乱，使得上班人员情绪不佳；g)制订好的计划，事务一忙就“延误”了；h)材料、成品仓库堆放混乱，帐、物不符，堆放长期不用的物品，占用大量空间；i)生产现场设备灰尘很厚，长时间未清扫，有用和无用的物品同时存放，活动场所变得很小；j)生产车道路被堵塞，行人、搬运无法通过。如果每天都被这些小事缠绕，你的工作情绪就会受到影响，大大降低工作效率。解决上述“症状”的良方推行5S管理。,整理：要与不要，一留一弃；整顿：科学布局，取用快捷；清扫：清除垃圾，美化环境；清洁：洁净环境，贯彻到底；修养：形成制度，养成习惯。,5S（基石）,Q品质,C成本,D纳期,S服务,T技术,M管理,企业方针、目标,支柱,现代企业之屋,缩短作业周期，确保交货期,降低生产成本,改善零件在库周转率,促成效率的提高,保障企业安全生产,减少甚至消除故障,组织活力化，改善员工的精神面貌,改善和提高企业形象,培养员工的主动性和积极性,创造人和设备都适宜的环境,培养团队精神和合作精神,5S活动的目的,提高管理水平，改善企业的经营状况,形成自主改善的机制,通过5S走向精益生产：通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的,实施5S活动要点,整理方法如下：必要与不必要的物品明确区分调查必要物品使用频率，决定必要的数量不必要物品尽快处理，如拆除、废弃、出售等整顿方法如下：整顿活动的基本原则是分类、定位、标示整顿活动的要领是决定必要物品放置场所、方式，明确标识品名、场所、方式，场所应予划线清扫方法如下：地板随时清除脏乱清除通道障碍物、保持畅通机器、仪器的定期点检清洁方法如下：将整理整顿和清扫制度化服装整洁保持仪容，对镜点检素养方法如下：明是非、辨善恶作业纪律，自我规范自主管理，追求进步、成长,全面点检工作场所,办公场所-櫥柜,桌面,设备,公告栏,车间-设备,鏟车,产品,桶,废弃物,室外-原物料,废弃物,汽机车,工具架-不用的,损坏的,其他物品,仓库-原料,废料,滞料,棧板,磅秤,天花板-配管,吊灯,指示牌,红单范例,制定需要和不需要的标准,制定需要和不需要的标准,5S与企业改善的关系,目视管理,目视管理效果示意图：无水准初级水准中级水准高级水准（理想状态）无管理状态初级管理状态中级管理状态理想的管理状态有几个球不整齐排列，便通过简单标识通过标识和提示，使数目和明确，要数！于确认管理使数目一目了然数目不足时该怎么做一目了然,6,安全库存,用完后通知张三,6,6,6,将管理极限可视化！,目视管理的定义：通过把事物（设备、材料、品质、工具、文件等）的数量或特性值的管理极限进行可视化描述，以便在不借助于工具即可实施有效管理的手法。,下限,上限,行动指针：求新！求快！求变！,目视管理方法,颜色管理管线儀表卷宗。形跡管理物品手工具防护具。灯号管理机器设备门禁控制。对齐标志设备产品原料。照片录像带人事物地。,改善前,改善后,例,清洁:防尘防静电罩,清洁:防止灰尘污染,例,清洁：规范化,例,清洁：规范化,例,清洁：规范化,例,典型的工序间看板,典型的工序内看板,管理看板,清扫的点检,第六讲：生产设备管理TPM,1.车间设备管理的常规方法2.认识设备的六大损失3.改善慢性损失,向零故障挑战4.设备综合效率实例计算5.自主保养的七步骤,什么是TPM?,什么是TPM?全面生产维护(TPM)是一个维护程序的概念。TPM的全称为TotalProductiveMaintenance以最大限度提高生产效率为目标以“5S活动”为基础从总经理到一线员工的全体成员为主体以相互连接的小组活动形式以设备及物流为切入点进行思考创造整合有机的生产体系,TPM,TPM的发展历史,1事后维修(BM:BreakdownMaintenance）故障后再维护；1950年以前,2改良维修(CM:CorrectiveMaintenance）查找薄弱部位对其进行改良1950年以后,3预防维修(PM:PreventiveMaintenance）对周期性故障提出的维护1955年前后,4维修预防（MP:MaintenancePrevention）设计不发生故障的设备，设备FMEA1960年前后,5生产维修（PM:ProductiveMaintenance）综合上述维护方法，系统的维护方案1960年前后,6全面生产维护(TPM:TotalProductiveMaintenance)全员参加型的保养1980年以后,TPM定义及特点,定义：TPM是日本现代设备管理维修制度，它是以达到最高的设备综合效率为目标，确立以设备一生为对象的生产维修全系统，涉及设备的计划、使用、维修等所有部门，从最高领导到第一线工人全员参加，依靠开展小组自主活动来推行的生产维修，概括为：T-全员、全系统、全效率，PM-生产维修（包括事后维修、预防维修、改善维修、维修预防）。,建立对设备整个寿命周期的生产维护,涉及所有部门的活动,全员参与,小组自主活动,设备综合效率最高,TPM目标,全面生产维修（TotalProductiveMaintenance，TPM）是消除停机时间最有力的措施，包括例行维修、预测性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。例行维修:操作工和维修工每天所作的维修活动，需要定期对机器进行保养。预测性维修:利用测量手段分析技术预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。其意义在于未雨绸缪，防患于未然。预防性维修:为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修纪录。对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障。立即维修:当有故障发生时，维修人员要召之即来，随叫随到，及时处理。TPM的目标是零缺陷、无停机时间，最大限度提高生产效率。要达到此目标，必须致力于消除产生故障的根源，而不是仅仅处理好日常表现的症状。,TPM主要内容-1,TPM主要内容：日常点检、定期检查、计划修理、改善修理、故障修理、维修记录分析。,日常点检：即操作者每天班前用听、看、摸等方法方法，按点检标准对设备进行检查。日常点检的目的是保证设备正常运转，不发生故障。点检的主要内容有：异声、漏油、振动、温度、润滑和调整等。,定期检查：即维修工人按计划定期对重点设备进行的检查。定期检查的目的是保证设备达到规定的性能。检查工作包括：测定设备的劣化程度，确定设备性能，调整设备等。,计划修理：根据日常点检、定期检查的结果所提出的设备修理委托书、维修报告、机床性能检查记录等资料编制的计划，定期进行修理。这种修理属于恢复性修理。,改善修理：即对设备的某些结构进行改进的修理，这种修理主要用于经常重复发生故障的设备。,故障修理：当设备突然发生故障或由于设备原因造成废品时必须立即组织抢修，这种修理叫做故障修理。,TPM主要内容-2,维修记录分析：维修记录分析是全面生产维修的一项重要内容，尤其是“平均故障间隔时间”分析（MTBF），很受日本设备维修界的重视。,平均故障间隔期（MTBF-MeanTimeBetweenFailures）指在规定时间内，设备无故障工作时间的平均值，它是衡量设备可靠性的尺度。公式MTBF=运行时间/故障次数,分析平均故障间隔期的作用-是分析设备停机维修作业是怎样发生的，把发生的时间、现象、原因、所需工时、停机时间等所有总是都记录下来，制成分析表。通过分析可获得下列信息：-选择改进维修作业的对象-估计零件的寿命-选择点检点，确定和修改点检标准-备件标准的确定,TPM使用的主要手段名为设备综合效率(OEE:OverallEquipmentEffectiveness)这个数字与六大损失相关联：1故障/停机损失（EquipmentFailure/BreakdownLosses）2换装和调试损失（SetupandAdjustment）3空闲和暂停损失（IdlingandMinorStoppageLosses）4减速损失（ReducedSpeedLosses）5质量缺陷和返工（QualityDefectsandRework）6启动损失（StartupLosses）三个可测量：时间开动率、性能开动率和合格品率。当来自时间，速度，质量的损失被综合在一起，最终OEE数字反映出任何设备或生产线的运行状况。TPM被鼓励用来设定OEE目标和来自这些目标的测量偏差，然后问题解决组试图来消减差异，加强业绩。,TPM的主要手段OEE,TPM术语介绍-1,设备效率：设备效率（EquipmentEffectiveness）是指利用设备进行生产施工所产生的附加值（Value-added）的一种测度。附加值是由全部收入减去全部资源成本（材料和劳动力等）而形成的，然后分解为利润、工资和税金。利润归属于投资者，工资归属于劳动者（包括经营者），税金归属于政府，所以附加值体现了投资者、劳动者、政府三者之间的利益。,设备综合效率OverallEquipmentEffectiveness设备综合效率=时间开动率X性能开动率X合格品率时间开动率=净运行时间/运行时间性能开动率=实际生产数量/理想生产数量合格品率=合格品数/总产品数设备利用率=负荷时间/设备应开动时间时间开动率、性能开动率、合格品率是由每一工作中心决定的，但每个因素的重要性，因产品、设备、和涉及生产系统的特征不同而异。例如，若机器故障率很高，那么时间开动率会很低；若设备的短暂停机很多，则性能开动率就会很低，只有三者数值都很大时，设备综合效率才会提高。,设备综合效率时间运转率性能运转率良品率100%,负荷时间,运转时间,纯运转时间,价值运转时间,停止损失,性能损失,不良损失,作业时间,计划歇停、管理损失,良品率,性能运转率,时间运转率,OEE时间分析,不同设备效率计算方式,设备综合效率OEE计算实例,实行TPM的有形效果,全员意识的彻底变化。（自己的设备自己管理的自信，排除了扯皮怪圈）上下级内部信息交流通畅。（充满活力的企业循环，保证决策的准确）设备效率的提高增强了企业体质。（提升管理竞争力，能抵御任何风险）改善力使员工有成就感与满足感并实现了自我。（个人与企业的双赢）明亮的现场使客户感动。（企业与顾客的双赢）建立先进的企业管理文化。（快速与国际接轨，企业创新有工具）,自主保全,（1）初期清扫,（2）发生源困难部位对策,（3）制定自主保全临时基准,（4）总点检,（5）自主点检,（6）标准化,（7）自主管理,自主维护七阶段,（1）初期清扫,清扫就是点检,点检发现不正常,垃圾、灰尘、异物等祸害无穷把不正常看为不正常,活用五官和直觉加油、拧紧很重要,找出发生源,明确困难部位,不正常要改善,发现不正常尽量自己修理,我使用我负责。我使用我爱护。,明确困难部位（把握发生源）,断绝脏、漏的发生源,【发生源对策】,【困难部位对策】,难以清扫、点检费时间,缩短清扫和点检时间的改善,品味改善身边问题的乐趣，掌握改善的想法和推进方法。,（2）发生源、困难部位对策,清扫容易控制脏的范围断绝脏源防止松动容易点检设点检窗口整理配线设油标使零件更换更容易,使切削油、切削的飞溅最小加速切削油流动、减小切削积聚使切削油流动范围最小变更加油口变更加油方式更换配管布置,改善追求的效果,自己确定自己遵守,做到大家自觉遵守,明确应遵守的事项和方法理解必须遵守的理由提高遵守的能力创造遵守的环境,理解必要性培养基准制作能力自己制作基准,（3）制作自主保全临时基准,临时基准制作要点清扫基准、加油基准,明确油的种类统一、减少油的种类标示加油部位标示加油油位标示加油量标示加油频度标示加油责任,（4）总点检,确定总点检项目,教育培训,实践总点检,目视管理,（5）自主点检,点检项目分担,确定点检周期和所需的时间,全面实施总点检,将总点检结果纳入故障和不良的解析,点检表的完善作业的标准化失败事例的总结和运用,（6）标准化,（7）自主管理,配备基本条件按要求点检发现问题、自主改善严守、改善,（1）初期清扫,（2）发生源困难部位对策,（3）制定自主保全临时基准,（4）总点检,（5）自主点检,（6）标准化,（7）自主管理,自主维护七阶段,自主保全活动中人与设备的相互作用,自主保全七阶段,能力培养目标,操作人员的水平,活动的水平,设备的水平,1、初期清扫,2、发生源困难部位对策,3、制定自主保全临时基准,4、总点检,5、自主点检,6、标准化,7、自主管理,维持管理能力,条件设定能力,异常发现能力,处置恢复能力,自主保全七阶段,能力培养目标,改善意识推进方法,缺陷意识专业眼光,了解设备功能结构,了解设备精度与产品质量的关系,能修理设备,操作人员的水平,活动的水平,面向未来的预见性设备管理建立真正全员参加自主保全的体质,诚心反省过去不足彻底提高自主意识,设备的水平,高效率生产设备,不良为零故障为零生产设备,向应有状态的体质改善,排除强制恶化,第七讲:全员改善活动的开展,1参与管理2目视管理3改善建议制度4设备管理方法5成本管理6品管圈活动（QCC）,QCC活动程序（九大步骤）,活动程序,某公司装配部星火圈QCC小组活动成果发表,如何降低插芯变形,一、圈名与圈员介绍,星星之火可以燎原，希望通过我们这一圈能够带动本部门更多的圈，故取名“星火圈”。,二、活动背景,1.随着公司的发展与壮大，品质目标与方针要求我们不断地进行改善、提高产品品质以满足客户不断增长的需求与期望；2.新加坡飞利浦与韩国LG公司曾对我司IEC插座插针变形不良现象进行投诉。,三、目前存在的问题,问题名称：1.插座插芯扭曲变形较多，不良率高；2.电镀发白、发黄；3.弹片变形；4.铆接后露铜；5.配件混料；6.壳体变形；7.胶木件破裂；,四、活动主题,1、主题选定,2、选定理由,1.针对装配课IEC插座插芯变形不良率较高，为提高制程合格率，提升产能，降低成本，需对此不良进行改善；2.针对客户投诉，结合车间生产现状，也需对此进行改善。故确定“如何降低插芯变形”为本期活动主题。,五、活动计划表,六、现状调查,我们从8月19日开始，连续一周对IEC插座插芯变形不良进行了统计，并对不良项目进行了分析，以下是查检表及柏拉图：,插芯变形不良数查检表,七、柏拉图分析,72.89%,结论：插芯变形不良主要由压插芯变形、铆接变形引起，共占72.89，因此要对这两项作要因分析，下对策。,八、目标设定,结合部门品质目标，再经圈会讨论认为目标降低一半，即：预期把插芯变形不良率从现在的0.20%降低到0.10%。,九、特性要因分析,特性要因分析,十、要因确认,十一、对策措施计划,对策措施计划,十二、对策实施,实施一制定完善的作业指导书,对策实施,实施二设备每天点检维护，月底系统维护保养,对策实施,实施三改善前直接丢放改善后缓冲,对策实施,实施四改善前无定位改善后定位,对策实施,实施五改善前2000PCS/箱改善后1000PCS/箱,十三、改善前后推移图比较,十四、改善前后柏拉图比较,十五、成果检讨,1、有形成果效果一：组装不良率由改善前0.20降低为改善后的0.12%。效果二：改善成本：约1000元月产量900万只，单价0.40元，则每年节约金额为：0.40 x9,000,000 x12x(0.20%-0.12%)1000=33,560元,柱状图比较,成果检讨,2、无形成果（1）对QC手法运用更为熟练（2）提升解决问题的能力，享受成就感（3）提升品质意识、问题意识及改善意识（4）同事之间互动性增加（5）提升士气,雷达图比较,十六、巩固与标准化,十七、反省及今后作法,此次活动经过全体圈员的共同努力，已将插座插芯不良率由0.20%下降到0.12%，效果显著，圈员们获得了很大的成就感，提升品质意识、问题意识及改善意识；然而没有达到预期目标，仍需进一步改善，同时对数据的处理仍不够娴熟，今后将继续充实QCC的精神及作法，盼望能将人为故障降至最低。,质量成本分析和测算,质量成本,运行质量成本,外部质量保证成本,预防成本,鉴定成本,内部故障成本,外部故障成本,质量成本项目设置和分类,鉴定成本,内部损失成本,外部损失成本,质量成本构成特征曲线,质量成本曲线放大图,第八讲:生产人员管理,1.新型的上下级绩效伙伴关系2.自我培养与培养下属的意识3.如何有效的指导与辅导下属4.如何塑造持续学习与改善的现场氛围5.如何有效的向上级沟通与反馈的技巧6.同级部门之间沟通与反馈的技巧7.激励下属的技巧与方法,组织的能力,企业始于人，止于人，企业所有活动都是由人来操作的。企业的关键就在于人，所以各个阶层的主管人员必须重视人。对于人才的重视体现的五个方面：知人选人育人用人安人,工作能力,工作意愿,人财,人在,人才,人灾,情境领导,员工的四个发展阶段1.热情高涨的初学者（D1）就是刚刚参加工作的人，对新工作热情很高，信心十足，非常愿意从事这项工作。2.憧憬幻灭的学习者（D2）学习者从事工作以后遇到一些失败、挫折。在失败和挫折的打击下可能丧失信心，对原来的期望破灭，这时候可能就要打退堂鼓，想撤出去。3.有能力但谨慎的执行者（D3）如果他能从第二个阶段过渡到第三个阶段，继续努力学习，那么他的能力就提高了，但是他的能力还不是十分强。所以他在工作的时候，情绪波动比较大：如果工作比较顺利，他热情就比较高，信心十足；遇到挫折的时候，他马上又变得比较保守、比较谨慎。4.独立自主的完成者（D4）这时员工的能力已经非常高了，自信心、积极性也大为增强,员工个人能力及意愿发展的四个阶段曲线图,情境领导,与员工能力对应的领导模式一个是指导活动，这个指导活动包括计划（Structure）、组织（Organization）、教练（Coach）、督导（Supervisor）；还有一种是支持性活动，包括鼓励（Encourage）、倾听（Listen）、询问（Ask）、解释（Explain）。,情境领导,四种领导模式第一个阶段，指令型领导模式。以指导为主，支持为辅。第二个阶段，教练型领导模式。即高指导、高支持，既要给他提供指导，又要提供支持。第三个阶段，支持型领导模式。主要特征是以支持为主，低指导。第四个阶段，授权型领导模式。即低指导、低支持,情境领导,情境领导,想一想：,经理正在办公室内会客,办公室外有噪音,经理对秘书小姐可以说甲、请你现在到外面告诉他们到别的地方谈话,事情办好后,回来向我报告乙、办公室外面的噪音吵到我们了,你看我们用什么办法来处理这个问题？丙、办公室外面的噪音太大,影响到我与客人谈话,我想你应该到外面告诉这些人到别的地方谈话,这样做你认为有没有问题或有没有其他建议？丁、外面声音太吵了,是不是麻烦你去处理一下？,【自检】,销售代表们建议改变目前的订单处理程序，肖经理也正想这么做。肖经理对下属的建议予以认可，给予赞扬，和下属们共同拟定新的订单处理程序，并进行变革。肖经理的领导方式是哪种风格？,提示这是一种支持型的领导风格,支持型领导的典型行为包括在下属工作完成时给予赞赏和表扬；对于下属的要求不超过下属的能力所及；帮助下属解决个人问题；不在他人面前批评下属；虽然发现下属的做法有点冒险或者与众不同，仍然给予支持；不坚持一定要下属按照自己的方式去做事情；下属的工作中只要有好的方面就予以表扬；及时奖励；不拒绝下属有关变更知识或计划的建议；愿意向下属解释自己的行为和计划；公平对待所有的下属；不因为下属的笨拙而指责下属；站在离下属最近的地方愿意寻求变革。,【自检】,一位经验丰富的高级工程师刚刚升任维修部主管，管理八名维修技术人员，本月公司交给他两项任务：第一，给八名维修技术人员做工作考核；第二，为新员工作专业维修示范。对于这两个任务，是否能够采取同样的领导方式？,提示答案:显然不是。这位工程师在维修方面有卓越的才能和自信，所以对于第二个任务，可以对他进行充分的授权；但同时这位主管又是一位资历很浅的管理者，对于给员工作考核，他还是处于低能力、高意愿的第一阶段，所以需要采取指挥型的领导方式。误区:认为仅仅只要顺应下属的职业发展阶段实施相应的领导风格就可以了。认为领导只是要因人而异就可以了，其实还要因事而宜。,激励部属的行动能力,激励因素激发部属的积极性指责部属的正确方法处置表现不良的部属激励理论,激励因素,激励因素是人所需要满足的因素。低：生理、物质需求高：心理、精神需求企业：公司发展前景、制度是不是很好、将来升迁有没有希望、有没有保障、工作环境怎样、工作能不能引发兴趣、有多少教育培训的机会、工作有无成就感、上司能否帮我解决问题等等,激发部属的积极性,如何提升部属的能力、如何激发部属在工作上的积极性？,1、适时地给予称赞2、避免过度监督3、要尊重部属的意见4、建立工作感情,5、以身作则6、培养其挑战性7、经常加以训练及指导8、经常面露笑容,自检：你在激励部属时常用哪种方式？并说明理由。,常用方法：理由：,指责部属的正确方法,要在冷静的时候在单独的情形下适可而止、就事论事率直指责中带激励让其有闻过必改的意愿,处置表现不良的部属,通常拙劣的管理者比较注重的是部属的缺点，经验不足的管理者习惯用感觉来衡量部属的表现，而优秀的管理者是以贡献来评价部属的表现。下属表现不良的原因：你选错了人缺乏训练和教导虽有能力但不积极,激励理论,马斯洛的需求层次理论赫兹泊格的双因素理论麦格雷格的X-Y理论弗卢姆的期望理论,关于激励理论（续）,马斯洛的需要层理论图示,自我实现（对成长和实现感的需求）,尊重（自尊、成就）,社会需求（友爱、归属）,安全（安全、秩序、自由）,生理（空气、水、事物、性）,关于激励理论（续）,海兹伯格的理论保健因素影响每个人。它有些类似于马斯洛的需要层次理论。这些因素可能会破坏激励。改善卫生因素不会改善激励。卫生因素包括工作环境（条件）、薪金、个人生活、工作关系、安全等。激励因素是工作本身。责任、自我实现、晋升、专业发展和认可都会激励人们。,关于激励理论（续）,麦克格勒格尔的X-理论（theoryX）它是管理工人的传统方法。该方法假定人们是：不喜欢他们的工作并努力逃避工作缺乏进取心，没有解决问题与创造的能力更喜欢经常的指导，避免承担责任、缺乏主动性只能用马斯洛低层次需求（生理与安全）进行激励自我中心，对组织需求反应淡漠，反对变革,关于激励理论（续）,麦克格勒格尔的Y-理论（theoryY）该理论认为大数人：如果给予适当的激励与支持性的工作氛围，会达到很高的绩效预期具有创造力、想像力、雄心与信心来实现组织目标能够自我约束、自我风吹草动与控制、渴望承担责任，勇于承担责任受马斯洛高层次需求（自尊与自我实现）的激励,关于激励理论（续）,期望理论(expectancytheoty)期望理论认为人们在下列情况下能够受到激励并出大量成果：人们想念他们的努力很可能会产生成功的结果；这些人也想念他们会因其成功得到相应的回报。,培育部属的能力,如何做好教育训练如何进行工作教导如何培养新进人员如何培训基层干部,如何做好教育训练,制订训练计划：公司每个部门都要按照管理人员、操作人员、新进人员的不同情况安排常年性的训练计划。训练课程安排的原则：学员参与，触动并启发他们，让每一个学习者都能够提出问题，甚至把他身边的一些案例带来共同研讨。训练讲师注意事项：准备充分的课程内容，了解学习者的背景，提高学员的注意力，检讨与改进。,如何进行工作教导,制定训练预定表：内容包括产品的变动和人员的调动。做好训练计划：包括训练哪些人、何种工作、起止时间。准备与教导有关的物品工作教导步骤：口授、示范、实际操作、追踪指导。,如何培养新进人员,消除陌生和恐惧感表示欢迎，大家庭，尽快融入到企业文化中。介绍部门状况，介绍工作内容，介绍相关领导。安全教育（三级安全教育）上岗前的实习有计划的工作教导制订职业生涯规划,如何培养基层干部,基层干部是企业最基层的骨干，他们的强弱直接影响到企业的作战能力。生产主管在选拔基层干部时，需要考虑以下几个因素。1、物色对象的基本素质：学历应定一个基准，可塑性强专业技术强人际关系好，活动力强认真负责，主动积极，对未来的工作充满信心身体健康资历较深,如何培养基层干部（续）,2、多与储备人选接近以增进彼此感情请假或不在时，试着由他代任主管让他协助对新进员工的指导有机会让他了解干部日常工作开会时尽量让他有发言机会工作上要对他更加严格要求3、要使部属有责任感给他明确而不罗嗦的工作指示给他适当的压力，并经常检查只要一经委任，不要过多干涉协助他拟订工作目标，并协助完成适当地鼓励或惩罚,如何培养基层干部（续）,4、OJT训练OJT（OntheJobTraining):栽植训练，是训练下属最常用且最有效的方法。以“计划性”、“持续性”来培育下属的OJT有五项基本原则：从基础开始做起学会简单的工作后再开始学习复杂的工作让新人实际操作让新人勇于