绩效执行力-房地产标杆-恒大.ppt

管理在于潜心探索真知在于恒久践行,【管理-当借力而行】绩效执行力标杆,2008年4月5日,恒大利润超越万科了吗如何实现如此快速的扩张“开盘必特价，特价必升值”,？,“疯狂扩张、上市受挫，圈地成累赘，资金链紧绷，许家印和孙宏斌的手法何其相似，恒大地产会不会成为下一个顺驰。”预计私募金额最高为5亿美元，但亦有人士表示，此次私募对于恒大地产来说是杯水车薪。事实上，恒大地产的资金缺口达400多亿元。上文摘自私募5亿美元难补400亿缺口恒大或成下一个顺驰?,恒大地产公布2010年度主要财务指标：净利润高达80.24亿，较2009年同期的11.2亿翻了6倍截至目前已披露年报的大型房地产公司的数据显示，中海以126.7亿(港元)位居收益榜之首，恒大以超过80亿元超过万科的72.8亿人民币，跻身第二。上文摘自恒大利润超越万科,恒大利润超越万科了吗如何实现如此快速的扩张“开盘必特价，特价必升值”,？,2011年3月29日,借鉴优点,重视战略纵深：“深化二线，拓展三线”的布局，与万科的“战略纵深”策略相似。在政策相对宽松、竞争不激烈的二三线城市，大规模拿地实现快速长远利润增长。产品标准化：成熟标准化体系是实现高资产周转率的保证；万科考虑在中低端品类推行成熟的产品系列（如万科城、四季花园、假日风景等），形成品类下的不同标准化方案/迅速复制/实现少折腾/快开发/,万科：借鉴“恒大模式”,借鉴优点,追求品质感和示范区打击力：恒大对示范区打击力（实景水系、园林、销售中心、样板房）的高标准要求，精装标准国际名牌产品的使用，为消费者带来项目优秀的品质感和物超所值感；应该在保证质量前提下，如何把钱花在客户认知度高的方面。重视企业内控：完善严格的监察和审计机制，保证企业的内控风险，团队风气严谨。,万科：借鉴“恒大模式”,恒大：基本值,2006年初：恒大土地储备600多万平米，2009年：激增至5100万平米，销售额：2007年30亿、2009年303亿、,第一、恒大发展历程,一、历程：五个“三年计划”,二、第五个“三年计划”,1、重要年度经济指标：销售：2009年，销售实现300亿元；2010年，完成350亿元的销售额目标；2011年，销售目标500亿；土地：公司的土地储备稳定在5000万平方米左右。2、重点工作：进一步完善和强化企业内部管理努力打造恒大国际品牌加速国际化进程，争取在第五个“三年计划”期间实现境外上市。,三、红海战略,概念与内涵：在红海中，恒大人只有挑战，不给借口，不找理由，坚信办法总比困难多。商场如战场，恒大就是要在血淋淋的战场上勇于竞争，在竞争极端激烈的市场中立于不败之地。目的：在新的历史阶段，实施“红海战略”最终目的就是为实现“三个一流”的宏伟目标，即规模一流、品牌一流，团队一流。红海战略的现实意义：1、红海战略指引规模一流。2、红海战略指引品牌一流3、红海战略指引团队一流,第二、恒大企业文化,一、六个一流：精品,一流的规划设计，一流的工程质量，一流的建设速度、一流的园区环境、一流的配套设施、一流的物业管理、,二、八个“当年”：快速,当年征地、当年报建、当年开工、当年竣工、当年售罄、当年轰动、当年入住、当年受益、,三、企业精神,1997.2.8，恒大地产在广州注册成立1、艰苦创业，永葆恒大人创业本色：恒大成功秘诀之一是创立初期，就提炼出“艰苦创业、无私奉献、努力拼搏、开拓进取”的企业精神。2、无私奉献，在岗位上建功立业：公司领导70小时/周，部门经理60小时，优秀员工50小时；时至今日：许家印每周工作90小时以上，高管每周自觉工作平均超过80小时，中层干部每周自觉工作平均超过60小时。,三、企业精神,3、努力拼搏，推动恒大跨越发展：市场竞争如逆水行舟。唯有努力拼搏、攻坚克难才能立于不败。4、开拓进取，助推公司跨越发展：开拓进取体现在勇于创新，在产品创新、标准创新和服务创新等取得相当成绩。,四、工作作风,1、精心策划：是有效应对各种风险和挑战。大小事情都要策划，关键在于精心，谋定而后动，事半功倍；,四、工作作风,2、狠抓落实：构成恒大强大的执行力。（1）制度保证：严密绩效考核，重奖重罚，危机感、动力感；（2）机制保证：每年两次全体干部述职，竞聘上岗、优胜劣汰；（3）文化保证：迎难而上、愈挫愈勇、敢于攻坚、超越自我；（4）狼性神志：首战用我，用我必胜；,四、工作作风,3、办事高效：企业运营各个环节，都体现为提高效能而重组资源的理念，尽可能减少管理流程和中间环节。最基层的重要信息也能迅速反馈到决策层，确保企业能第一时间响应市场。,第三、恒大精品品牌,一、恒大：精品战略,实施精品战略的背景：房地产市场的竞争已经由初期产品的粗放竞争，阔步向个性化、标准化和工业化竞争过渡。恒大的精品战略：由精品理念、环节精品、精品社区、精品标准四部分构成。涵盖最新规划设计、高品质产品、高标准社区服务等一系列内容。,二、恒大：品牌构成,1、恒大品牌组成：（)、企业产品；（)、企业规模；（)、企业管理；（)、企业团队素质；（)、企业服务意识；（)、企业社会责任；（)、有效维护；2、恒大国际品牌：（）、坚定不移实施精品战略，打造绝对一流的产品品质；（）、坚定不移实施诚信战略，塑造享誉中外的企业形象；,第四、恒大管理特点,一、恒大：制度化标准化,1、高层常说：我们每个人都是推进器，不是螺丝钉。2、许家印：制度是凝固的文化，文化是流动的制度。3、恒大出台：恒大精品工程标准800余页，近6000项条款。,二、恒大：目标计划管理,A、公司首先制定企业的发展战略和中长期工作目标。B、围绕企业的中长期工作目标制订三年计划。再以年计划保三年计划，以半年计划、季度计划保年计划，以月计划、两周计划、周计划保季度计划、半年计划。,二、恒大：目标计划管理,1、管理者以目标为依据进行指挥和控制，出现问题也是对照目标计划进行检查和调整；2、每年一次、为期七天的年度计划会；每年四次、为期三天的季度计划会和两周一次的例会；3、每年年初管理会议上，各部门都出台年度“十大目标”；4、计划考核改进落实。把每年、每月、每周的“计划”经营好、管理好。,二、恒大：目标计划管理,5、目标计划管理推动企业迅猛发展：（1）、目标分解/科学完善；（2）、适度超前/压力传递；（3）、制度为先/精细管理；6、坚定不移贯彻执行目标计划管理：（1）、考核通报/成果显著；（2）、分析差距/自我加压；（3）、敢于负责/勇于创新；（4）、放眼未来/服务全局；,三、环节管理,【把所有工作都落实在能迅速见效的环节上】（1）招投标管理集团招投标中心统一管理，参与投标的单位必须为行业龙头企业或10强企业。（2）材料设备采购管理：国外品牌洁具，市场零售通常8-9折，恒大2-3折。（3）“三三制”：先由三组人员调查比价，分别提出三种方案，最后综合比较。,（4）工程建设管理集团制定精品标准，按集团制定的项目工程建设计划进行考核。“工程监理旁站制度”，监理人员24小时现场监督。（5）人力资源管理外地分公司没有招聘权限，需要的人员都由集团统一招聘，接受培训后再外派。,三、环节管理,四、第一推动力-搞运动,时间：2009年5月10日-2009年8月31日（一）开展“四大运动”的背景高速发展、全面扩张带来地区公司之间发展的不平衡，个别地区公司管理水平的落后，不符合集团整体要求。,（二）“四大运动”内容：1、“严肃纪律”运动：（1）劳动纪律、（2）工作纪律、（3）组织纪律。2、“整治人事管理”运动：坚持“公平公正、实事求是、坚持原则、任人唯贤”。杜绝任人唯亲、违规提拔、违规定薪等不良现象。,四、第一推动力-搞运动,（二）“四大运动”内容：3、“强制贯彻实施工程、招投标等专业管理制度”运动：专业管理制度的内容涉及房地产开发、营销策划、物业管理等各个方面。4、“彻底清除三种人”运动：只讲不干、人浮于事的人；水平能力低，不求学习上进的人；混入恒大的蛀虫，想捞一把的人。,四、第一推动力-搞运动,（三）“四大运动”的目的：1、纯洁队伍，提高队伍综合素质和战斗力；2、规范管理、精通业务、杜绝漏洞；3、弘扬恒大精神作风，传承恒大文化，营造恒大氛围；,四、第一推动力-搞运动,五、失职问责管理机制,在推进目标计划管理过程中，恒大做到【失职问责三不放过】1、没有查清原因不放过。必须开分析会，剖析根源，找准原因，制订预防措施。2、没有落实责任单位和责任人不放过。要明确责任，使当事人和其他员工受到教育。3、没有处理不放过。处理形式多样，因事制宜，从口头检查到开除，视情节而定，目的是让当事人和其他员工吸取教训，避免再犯。,六、恒大：奖惩管理机制,1、在战略框架下：恒大坚持以奖惩为手段、以制度为准绳，明确每个部门的工作目标，再由每个部门具体明确到每个人的工作目标。2、恒大的奖惩机制是：企业文化的重要组成部分，它是规范员工行为的重要手段。,第五、恒大管理模式,恒大：紧密型集团化管理模式,此“模式”可达到三大“确保”：第一、确保每个尚未成熟的地区公司不走弯路、降低风险。第二、确保降低成本。第三、确保精品战略能够在每个地区公司、每个项目上坚定不移地实施，从根本上实现恒大在全国的产品品质领袖地位。,恒大：管理模式特点,武汉一个项目完成情况不理想，主管当场在集团会议上被撤职，不给借口、不找理由（恒大广告公司负责人),恒大：管理模式特点,突然来一个地产项目，恒大可以在两小时内，组建一个工种齐全的队伍立即操作（易居一位负责人）,恒大：管理模式特点,长沙两个恒大新盘从拿地，到开工，再到开盘仅仅用了五个月。,恒大：管理模式特点,1、恒大集团监察和审计是人数最多的部门，占比24%，负责地方公司审核。2、集团制定的房地产开发建设管理考核制度共计三十九条罚则，量化惩罚标准。,内控严,第一条、公司各相关部门在每月27日17:00前，将下两个月工作计划经部门负责人签字，报综合计划部，在公司计划例会上予以核定。否则，扣罚相关部门负责人100元房地产开发建设管理考核制度,第六、恒大人才培育,恒大：人才培训与修身,1、投资成立培训中心：（1）新入职员工接受一个月岗前培训；（2）核心高管每月参与授课；2、修身之法：（1）恒大员工行为规范；（2）员工修身准则；3、两大原则：（1）自我价值与企业价值相统一；（2）理想与现实相统一；,第七、恒大运营模式,产品标准化,项目形成包括示范区、售楼部、整体规划、单体产品、配套、园林标准、精装规格等各方面的整套标准化方案，大幅减少前期设计的工作量和时间。,土地规模化,投资可遵循“规模拿地、快速开工、分期开发、赚取溢价”的策略，避免同时介入多个小规模项目，摊薄人力资源且不能获得后期开发的土地溢价。,恒大运营模式-特点,销售包装化,示范区、售楼处设计、选材和软装，注重客户的视觉体验和国际名牌效应，“把钱砸在客户看得到、摸得着的地方”，形成打击力。,节点军事化,对重要运营节点（开工、取证、售楼处开放、样板间开放、封顶、竣工、交付等）的把控，实行军事化管理，以问责制的方式确保节点的准时完成。,恒大运营模式-特点,强者、学者、智者、治者、胜者、剩者、,1995年：龙湖成立，吴亚军亲赴深圳找王石取经。多年后业界盛传万科一位高层考察龙湖多日，感叹龙湖“可怕”。2006年：万科集团二季度例会上介绍，中质协连续2年的客户满意度调查，龙湖94分，万科64分，龙湖工程质量满意度5星级，万科1星级。万科总部：要求有关部门到龙湖学习，调查万科与龙湖的差距在哪。2006年6月23日：万科工程系统、物业系统到龙湖考察后向集团提交考察报告。,一、万科：同行可畏,宋卫平（浙江绿城集团董事长）大赞龙湖：“龙湖是绿城惟一的竞争对手，我看过龙湖在重庆的项目之后，便让绿城的高管也坐飞机去重庆看项目，光是飞机票就花了60多万元。”,二、绿城：同行可畏,【2009年龙湖如愿上市】是什么让龙湖得到业界认可？一致结论就是细节成就龙湖。龙湖是继万科、中海之后，被业界和研究机构作为学习对象的标杆企业。吴亚军高级经济师，1984年毕业于西北工业大学航海工程专业；1995年创办龙湖地产，历任重庆龙湖地产总经理、董事长，北京龙湖置业发展有限公司总经理、董事长；2005年9月内部机构改组成立龙湖集团，辞去兼任的所有区域公司总经理之职，任集团董事长兼总经理。,三、龙湖：风景独好,第一、龙湖到底怎样,2003年：龙湖聚焦重庆，销售收入6.2亿；2004年：总销售收入10多亿；2005年：已达23.6亿；2006年：达38.3亿；2007年：销售收入100亿。该年度进入全国10多家百亿地产企业行列；2008年：销售收入115亿；2009年：销售超过180亿元；,一、龙湖：销售发展,二、从区域性向全国性跨越,【区域聚集战略】在同一区域运用系统的优势提供多元化产品。,【产品扩张战略】在同一区域掌握不同业态与产品习性，以高层公寓、花园洋房、别墅、购物中心并举为核心。,【产品差异化战略】提供与众不同的中高档与高品质服务为战略中心,1997年-1999年,1999年-2001年,第一阶段,单业态单项目串联,第二阶段,单业态多项目并联,2002年-2004年,第三阶段,多业态多项目并联,2005-2006年,第四阶段,异地扩张积累期,开发结构,标志,值得关注事件,糖葫芦型,特点,做完一个项目再做下一个,鱼骨型,一个主脉多个项目同时开展,井田型,龙湖花园,水晶郦城、北城天街、蓝湖群,住宅、别墅、商业多种业态多个项目,跨区域、多项目,空降进京、奇袭成都,2002年，网上办公和管理信息化平台搭建；2004年“仕官生制度”,战略意图,探究房地产开发与运作,住宅业态日益成熟，单一业态快速推进与精耕细作并举,历练自己多种业态能力，尤为商业地产表现出色,全国规模化扩张,2007年4月,管理团队亮相,第二、龙湖的战略标杆,一、区域布局-标杆立足重庆，布局全国,2007年,2008年,2009年,2004年,【区域布局】主要思路：运用业态与区域的双重平衡，实现持续稳步发展，分散产品结构不均衡和区域周期不均衡的风险。【策略】运用帕尔迪模式进行全国布局1、由北向南从沿海经济圈中心城市辐射周边城市；2、10年左右完成全国基本布局；3、2007年进天津。完成环渤海区域中心城市布局；4、2008年进入上海、南京。基本完成长三角区域中心城市布局；5、2010、2011从中心城市向板块内其他城市渗透。,【龙湖的战略标杆：是谁】,二、业态布局-标杆（不做首置产品/只做再改和豪宅客户）,扩展,三、业态布局-持续/平衡扩展,在同一城市内不同业态产品有不同的市场周期。多业态开发使地区公司在不同业态产品间平衡收入，实现持续稳定发展，使每个进入的城市都能成为稳固的根据地。,扩展,【业态布局】主要思路：在少于竞争对手业务城市布点的情况下，运用多业态布局实现领先业务规模。【策略】在每一个城市成为新鸿基1、在每个城市成为NO.1或NO.2；2、集中中高端市场，在城市内进行多业态布局；3、可售物业数量，维持在高水平并快速周转；4、适时发展具有高升值潜力的地标性投资物业；5、城市内业态平衡；,【龙湖的战略标杆：是谁】,【集分权控制】主要思路：在城市领先与新城市进入产生冲突时，城市领先优先于新城市进入。【策略】用霍顿模式进行集权分权管理1、分权原则：在利于激发分公司活力与能量的领域分权；（1）、在地区公司核心业务职能，原则上不设集团对应职能；（2）、随时警惕地区公司诸侯化；2、集权原则：在地区风险时间和风险点上集团管理；（1）、地区公司组织发展能力弱时集权管理；（2）、在规模效应的领域里集权管理；,【龙湖的战略标杆：是谁】,小结【龙湖的战略标杆：是谁】,第三、龙湖能力规划,【从战略到核心竞争力】,核心竞争力,1、最佳体验：围绕客户的最佳体验来设计产品和服务以达成溢价。2、效率提升：围绕快速复制产品模块与服务和优化流程来加快开发速度。3、商业增值：围绕商业资源管理和氛围营造来提升商业物业和地段价值。,使命,为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为。在此过程中，成为卓越的企业并创造机会。,产品研发战略,成本战略,合作伙伴管理战略,客户关系管理战略,品牌管理战略,一、最佳体验,【最佳体验-措施】,二、效率提升,【效率提升-措施】,三、商业增值,【商业增值-措施】,第四、产品/服务产品定位能力/客户服务能力,龙湖的产品定位体系曾向万科学习/两者类似,一、产品定位能力（学万科）,1、为客户在哪拿地？-土地属性评估2、客户需求清单化3、土地属性需求清单,一、产品定位能力（学万科）,二、客户服务能力（学帕尔迪）,售前需求沟通,售后-入伙前，品质、使用方式沟通,入伙后，客户体验沟通,全程沟通/主动服务,第一步：温馨牵手,1、客户典型心态：投资价值最大化：钱要花的值降低投资风险：广纳信息，谨慎决策，防止受骗和发展商相比，心理上占主动2、客户关注焦点：预算支出（单价，面积和总价）房屋特性（户型、朝向、楼层、得房率等）房屋质量（含装修质量）小区规划（容积率、绿化等）配套设施（商业、教育、交通、银行、医疗等）物业管理服务（安全、社区文化氛围）地理位置保值和增值潜力客观条件和不确定因素（空气、噪音）开发商诚信、实力和品牌（三证齐全）销售服务（热情、专业、用心）,核心内容：阳光购楼，提醒风险工作要点说明：1、详细告知楼盘信息和特点。2、提醒项目周边风险做好参谋。,第二步：喜结连理,1、客户触点:比较、落实、签约2、客户典型心态心态转为被动：有无助感，易焦虑、急噪防止合同风险3、客户关注焦点房子和装修是否可能货不对板合同条款是否体现业主合法利益贷款的申请和审批边界房产证的办理签约手续便捷认筹方式的公平合理性定金数量和退定条件贷款银行服务（含银行的选择）贷款保险服务律师的服务态度和专业能力销售人员服务态度,核心内容：明确条款，信息透明工作要点说明1、告知合同条款；2、降低业主无助感；3、方便业主办理手续；4、告知业主与万科的沟通渠道；,第三步:亲密接触,1、客户触点:等待2、客户典型心态憧憬未来的美好生活忐忑不安3、客户关注焦点是否按期交楼工程质量（毛坯和精装）此前业主遇到什么问题楼房建设进展区域内的楼市变化楼盘以及开发商口碑考虑装修设计家具、电器的购买计划收楼程序了解验房的专业方法入住的费用搬家计划,核心内容：工地开放/进展通报工作要点说明：1、楼盘建设进展沟通2、规划设计变更通报3、工地开放日,第四步:恭迎乔迁,客户触点:交付、装修、搬迁客户典型心态梦想实现与交楼标准一致，排除隐患装扮个性化家庭客户关注焦点告知验房的专业方法和注意事项发展商告知水电、门窗的使用工程质量（毛坯和精装）需要装修方面的信息和帮助装饰材料的购买收楼过程应该喜悦入住后的收费情况说明有问题通过何种渠道和方式解决我的邻居是谁？质量问题多长时间解决,核心内容：装扮家庭/恭贺乔迁工作要点说明：1、指引业主验楼；2、收费情况说明；3、便捷的入伙手续；4、装修指引；,第五步:嘘寒问暖,1、客户触点:居住2、客户典型心态我被持续关注邻里关系、与发展商和物业公司的关系3、客户关注焦点我的邻居是谁以后有问题我向谁反映发展商会象以前那样关注我吗物业的收费与缴费我的活动场所社区有哪些活动4、核心内容:居住3个月后的居住访问,工作要点说明：1、询问业主需解决的问题；2、主动检查房屋质量；3、征询对产品和服务的建议和意见；,第六步:承担责任,1、客户触点:居住2、客户典型心态：如果被关注,感到惊心社区活动居住氛围3、客户关注焦点居住的舒适性物业服务质量市政配套和小区配套发展商会象以前那样关注我吗?我的活动场所社区有哪些活动4、核心内容:居住一年后的质量检查,工作要点说明：1、检查五金配件的完好性；2、检查排水设施通畅；3、检查门窗的五金配件；4、检查电气和燃气设备的安全性；,1+、一路同行,1、客户触点:全过程2、客户典型心态：及时有效解决我的问题安全感3、客户关注焦点：我的问题被重视始终言而有信我被尊重面对问题，解决问题及时处理处理结果令我满意4、核心内容:持续收集反馈业主信息,解决客户投诉；,2+、四年之约,1、客户触点:居住2、客户典型心态如果你能做到对我是奢望3、客户关注焦点小区的设备老化围墙的涂料开始褪色,脱落我们的小区没有宽带配套不完善绿地需要改造了安防设施需要更新了4、核心内容:交付4年后项目改造5、工作要点说明:A、对公共部位和设施进行改善B、一线结合具体项目开展工作,三、龙湖-物业优势,物业公司有自己的学校，培养合格员工。,有效培训/工作成果分享/感动自己感动他人、,文化支撑，细节关注。,物业公司员工上岗前都必须经过培训，这是龙湖物业品质的基本保证。,业主被感动/员工也会被感动。工作分享比规章制度管人更加有效/有尊严地工作/守护他人幸福生活。,“善待你一生/有你有我”/员工快乐工作，微笑中透出真情，细节上彰显品质。服务贴心周到。,第五、龙湖知识管理,龙湖PMO体系知识管理体系,提供路径,员工每月、不定期的在知识建议模块向公司提出建议；项目团队成员在项目过程中、项目结束时，可将“知识性阶段性成果”及其他相关内容提出建议；,龙湖PMO体系知识管理体系,管理人员,集团总部：设知识专员1名，由集团运营职能负责人或人力资源职能负责人担任。地区公司：设知识专员1名，由PMO召集人或综合能力突出的职能负责人担任；知识专员：对实施的改进建议应保持积极而谨慎的态度，须在调研基础上推动建议的完善和落实。知识专员：进行评价回复时可参考员工评议，但须独立作出慎重的价值判断；,龙湖PMO体系知识管理体系,评分规则,可以提炼成公司知识的关键是实施性。知识管理积分是评定已实施建议价值贡献大小的计量标尺，分四个等级：1、暂无实施价值的建议：0-40分；2、已实施的业务环节改进建议：40-100分；3、已实施的地区公司制度、流程、指引、模版改进建议：100-500分；4、已在集团实施或在其他地区公司推广的改进建议：500-1000分。,龙湖PMO体系知识管理体系,回复类型,员工提出的建议须在知识管理系统中进行公示。知识专员对所有建议必须给予回复，以保持员工的知识创造热情。回复内容分5类：（1）、0-40分的建议回复：建议有一定参考价值，但暂时无实施价值；（2）、40-100分的建议回复：感谢您提出的改进建议，建议现已落实到具体业务环节的改进；（3）、100-500分的建议回复：感谢您提出的改进建议，建议现已落实到部门或公司的制度、流程、指引、模版的改进；（4）、500-1000分的建议回复：感谢您提出的改进建议，建议现已落实到集团的制