管理学总结部分

管理学总结部分,第一篇内容,一、管理的内涵二、管理的特点三、管理的本质四、管理者的技能五、管理者的角色六、科学管理的主要内容七、法约尔的主要贡献八、韦伯的主要观点九、霍桑试验的主要内容和结论十、企业环境的主要类型十一、企业社会责任的主要内容,复杂问题简单化1、抓住问题的本源2、分清轻重缓急3、程序化4、人事相宜,管和理的有机结合,计划组织领导控制,事前安排部署，全盘考虑，,落实计划，人事相宜,摇旗呐喊，坐阵助威,检查结果，兑现奖惩,计划、组织、领导和控制中的客观部分，依据规律行事：科学性1、计划的科学性：分析内外部环境、按步骤制定计划、借助相关方法等计划的艺术性：计划的弹性、计划的层次性2、组织的科学性：设计原则、组织模型、人事相宜组织的艺术性：动态性、权力的运用3、领导的科学性：领导的相关理论、激励理论、沟通理论领导的艺术性：领导=（领导者、被领导者、环境）4、控制的科学性：客观控制、及时控制的艺术性：弹性、适度,科学是基础，艺术是升华科学和艺术相结合,提高效率，效率是生命，效率是保证,技术技能：说和做人际技能：听和看概念技能管理者的角色：三部分,泰罗：科学管理核心提高劳动效率心理革命一流员工标准化：工具、方法、环境绩效工资制度例外管理职能工长奠定了科学管理的基础，在此基础上：劳动定额、设备改良、工艺流程、工作环境进行的质的飞跃,法约尔的管理概念管理14项原则管理的普遍性,霍桑试验1、照明实验：物质条件与生产效率的关系2、继电器装配室实验：工作环境与生产效率的关系3、访谈：4、接线板工作室实验：工资调整管理启示：社会人、员工士气、非正式组织,现代理论：1、企业文化2、学习型组织,环境部分：1、外部环境分析：PEST2、行业环境分析：五力分析模型,管理道德：以人为本、以德为本、以绩为本社会责任：法律责任、经济责任、相关责任、社会公益责任,第二篇主要内容,一、决策的内涵和特点二、决策的过程三、确定经营方向的方法主要内容四、选择活动方案的主要方法及内容五、计划的内涵和特点六、制定计划的程序七、滚动计划的特点八、网络计划的实施步骤九、目标管理的内涵和步骤十、决策的影响因素,决策的特点：目的性、选择性、满意性、过程型、动态性,定性决策的方法：头脑风暴专家意见调查法电子会议法名义群体法定量决策方法：波士顿矩阵的原理：四种业务类型,确定型决策的方法：风险型决策的方法：决策树的应用非确定型决策的方法：五种准则1、大中取大2、小中取大3、折中4、后悔值矩阵5、等概率,计划的内涵：5W1H首位性目的性经济性层次性刚性和弹性平衡性,滚动计划的特点1、长计划短安排，长中短结合：衔接性2、近细远粗：动态性3、循环性,网络计划的原理：1、分解项目为细小工作2、确定衔接关系3、根据箭线法绘制网络图4、确定关键路线（最长路线）,目标管理的特点1、系统性2、民主性3、结果导向目标管理的条件：1、管理者要授权2、管理者能够统揽全局3、制定目标科学4、员工素质高5、基础管理好,目标管理的优点：1、调动员工积极性2、加强上下之间的沟通3、组织结构精干高效4、提升员工能力目标管理的缺点：1、费时费力2、目标含糊3、短期利益影响长期发展,第三篇主要内容,一、组织设计的内涵和特征二、组织设计的目的三、组织设计的原则四、组织设计的影响因素五、部门划分的方式六、管理层次与管理幅度之间的关系七、职权的类型八、授权的原则九、组织结构图的几种典型特征十、组织变革的影响因素,从本质上讲组织职能就是设计和维持一种有助于进行有效集体活动的组织结构体现了组织个部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系一组织设计职能分析与职位设计部门设计管理层次与管理幅度设计职权设计二组织运行制度设计人员设计,正式的权力系统规章制度系统非正式沟通系统工作流程系统特殊决策系统,组织设计的原则：1、分工明晰2、权责对等3、统一指挥4、层级适当5、人事相宜,组织设计的因素外部因素内部因素,部门的划分方式：1、按职能划分2、按产品划分3、按客户划分4、按地区划分5、按技术划分,职权类型1、直线职权2、参谋职权3、职能职权,授权原则：1、视能授权2、适度授权3、适量监控,直线职能型事业部型矩阵型,第四篇主要内容,一、领导的内涵及权力构成二、管理方格图的主要观点三、权变理论的内涵及主要观点四、人性的认识五、激励的过程六、内容型激励理论的主要观点七、过程型激励理论的主要观点八、行为改造型激励理论的主要观点九、沟通的过程十、沟通的影响因素十一、如何看待冲突,领导的本质：培养影响力的过程外在权力：职权：指挥命令、奖励惩罚内在权力：技术专长、人格魅力1、不能滥用职权，也不能不同职权：奖惩适度2、提升决策能力3、提升沟通技巧4、培养人格魅力,管理方格图的典型模式：11型，19型，91型，55型和99型费德勒模型：1、三个影响因素2、选择领导模式生命周期理论1、指导型、2、指令型、3参与型、4授权型（成就型）,人性的认识：1、经济人的特点2、社会人的特点3、自我实现人的特点4、复杂人,激励的过程就是行为产生的过程需要-动机-行为内容型激励理论：1、需要层次理论生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要,双因素理论1、保健因素：生理需要、安全需要和人际需要：工资、奖金、岗位、福利、工作环境、制度等（车子、房子、票子）2、激励因素：尊重需要和自我实现需要：职称、升职、挑战性、学习、培训、职业规划,期望理论1、个人能力和完成绩效之间的关系2、绩效和奖励的关系3、奖励和需要的关系,公平理论：1、投入：时间、能力、经验、体力等2、回报：物质报酬和精神报酬（尊重、关心、支持、体谅、机会、赏识、情感、愉悦、宽松、自由等）3、自己和别人比较4、自己现在与过去比较5、公平是一种主观感觉,强化理论1、正强化：物质和精神激励：肯定认可2、负强化：物质精神惩罚：否定反对3、不强化：视而不见4、惩罚：物质精神惩罚：否定反对连续和间断的设计,激励是一个激励包；激励是一个系统；激励是动态的；激励是灵活的激励是一门艺术,沟通的本质是分享：是双赢：是心灵的沟通；是情感上的共鸣；需要双方进行双向的互动沟通的过程1、信息发送源：2、渠道3、接收源,正式沟通的优缺点1、优点：比较规范、容易把握、受人重视失真小2、缺点：速度慢、呆板、消极非正式沟通的优缺点1、优点：灵活、速度快、积极2、缺点：失真、难以掌控，容易被人利用,口头沟通：1、优点：形象生动，容易产生情感上的共鸣；容易掌控2、缺点：不正式，随意，不能引起重视书面沟通：1、优点：便于查询、比较正式、引起关注2、缺点：生硬，没有情感上的交流,影响沟通的因素1、发送者的因素2、接受者的因素3、渠道的因素,第四篇主要内容,一、管理控制的内涵二、管理控制的类型三、管理控制的过程四、管理控制的原则,控制的本质：发现问题分析问题解决问题管理者和员工戴着问题眼镜，拿着放大镜；发现问题，不能隐瞒问题、忽视问题培养较真的精神如：有人反映：是谁反映？,控制的类型：前馈控制：防患于未然：居安思危现场控制：立竿见影，防微杜渐反馈控制：亡羊补牢，居危思变三种形式相结合，互相促进效果,控制的过程制定标准1、体系、客观、动态衡量绩效1、信息系统：物理技术系统；能动系统及时、准确、适用纠正偏差方案优化（经济性原则）克服障碍,控制原则：1、及时2、客观3、适度4、弹性,通用汽车的启示美国的通用汽车公司曾接到过客户这样的投诉：这位客户以前使用的是福特公司生产的汽车，最近购买了通用的一款新车。这位客户的家庭一直以来就有个习惯，喜欢在晚饭后全家表决买何种冰淇淋，并开汽车去买回来。但是，这家人发现很奇怪的问题，每当买巧克力冰淇淋时，汽车在店门口就无法发动。而一旦买草莓、香草或者苹果口味的冰淇淋时，则不会出现汽车无法发动的现象。这个奇怪的问题困扰了这一家人的生活，因此他们决定向通用汽车反映，希望他们能有效地帮助解决问题。通用汽车公司受理了一个看起来有点莫名其妙的客户抱怨，派出了专门的工程师拜访了这家客户。公司的专业人员仔细地检查了整个车子，并对可能出现的零件进行了更换，但是仍然始终查不出有任何的问题点。这难道是客户的一个闹剧吗？,公司派来的工程师决定和这位客户一家一起去购买冰淇淋，以便能看出个究竟。当天晚上吃完晚餐后，全家表决，正好是要购买巧克力的冰淇淋。到了冰淇淋店，客户跳下车，买了巧克力冰淇淋返回到车子之中，在一旁的工程师惊讶的发现，车子真的确实无法发动。他们将车子沿着下坡路推了一段后，汽车才又可以启动了。但是，现场的工程师还是没有找出汽车所以产生上述奇怪现象的任何原因。第二天，全家人吃的香草冰淇淋，汽车顺利发动；第三天，全家人吃的是苹果冰淇淋，汽车顺利发动；第四天，全家人表决吃巧克力冰淇淋时，汽车又无法发动如此持续了一个星期，工程师这才相信这绝对不是巧合。难道是这款汽车对巧克力过敏吗？在这七天中，这位工程师将每个步骤都详细地记录了下来：。,每次的行车路线、每天的天气情况、每次的耗油量，甚至包括汽车几点出发、几点到达以及每次发动汽车的时刻。工程师将一大堆数据带回公司进行仔细分析后，隐隐约约地似乎找出了一些规律。第二天，他决定再去冰淇淋店考察一番。根据对这家冰淇淋店的内部结构规划的观察，他发现，各类冰淇淋的摆放位置是不一样的：巧克力口味的冰淇淋摆在店的最外面，不用等待就能迅速地购买到这种巧克力冰淇淋，而其它口味的冰淇淋全摆放在仓库中，有顾客需要时才拿出来。因此，除了购买巧克力冰淇淋外，购买其它口味的冰淇淋，顾客都需要等待十几分钟的时间。