第六章企业战略决策

第六章企业战略决策（战略态势的选择）,战略态势：就是在目前的战略起点上，决定企业的各战略业务单位（StrategicBusinessUnit）在战略规划期限内的资源分配、业务拓展的发展方向。总的说来，企业及其战略业务单位可以采用四种战略态势：稳定型、增长型、紧缩型、混合型。稳定型战略9.2%；增长型战略54.4%；紧缩型战略7.5%；混合型战略28.7%。6.1稳定型战略企业投入少量或中等程度的资源，保持现有产销规模和市场占有率，这是一种偏离战略起点最小的战略态势。主要包括无增长战略和微增长战略。,一、稳定型战略的概念及特征稳定型战略是在企业内、外部环境的约束下，企业准备在战略规划期，使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。企业目前所遵循的经营方向、产品、市场领域、产销规模、市场地位都大致不变，或增长幅度较小（或减少）。稳定型战略的经营风险相对较小，是过去经营状况基础上的稳定，适合于成功地处于上升趋势的行业和不大变化的环境中活动的企业。二、稳定型战略的适用性三、利弊分析四、类型,1无变化战略NoChangeStratege是一种没有战略的战略；过去经营相当成功，内外环境无重大变化；不存在重大经营问题。2维持利润战略ProfitStrategy在经济形势不太景气时采用渡过暂时难关，忽略长期利益。如美国铁路业60年减少维修、保养，70年代状况恶化。3暂停战略Pausestrategy快速发展后采用暂停，有充分时间重新优化资源配置，积累能量。4谨慎实施战略ProceedWithCautionStrategy,某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，可以降低进度，步步为营。例如，在未来一项法规公布之前。6.2增长型战略增长型战略是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心导向，引导企业不断开发新产品、开拓新市场，采用新的管理方式和生产方式，扩大企业的产销规模，增强其竞争实力。,图表分析了“价值创新”逻辑与“传统”逻辑的区别,一、密集增长战略密集增长战略是指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。密集增长战略主要有三种形式：市场渗透市场开发产品开发战略增长方向,二、一体化增长战略一体化增长战略是研究企业如何确定其经营范围，主要解决与企业当前活动有关的竞争性、上下游生产活动的问题。一体化，特别是纵向一体化是企业确定最佳经营范围时要涉及的核心问题之一，它主要涉及“交易费用”在决定企业边界以及企业内、外部关系时的作用。,原材料供应,三、多角化增长战略多角化增长战略是相对于集中化、专业化增长战略而言的一种常用战略。小野丰广日本企业战略和结构：若一个公司的产品的用途有限，那么这个公司就是一个专业化公司。若一个公司的产品的用途多种多样，它就是一个多角化公司。高尔特美国产业的多角化经营和一体化：多角化是个别企业供给市场不同的产品和劳务的增多。1多角化增长战略的分类依据,某类产品销售额占销售总额的比重（%）企业类型多角化程度*95单一产品（专业化）70*95主导低度*70产品相关相关多角化中度*70产品无关无关多角化高度2多角化增长战略的类型*技术相关产品战略70%；但其技术上相关的产品群的销售额大于企业总额的70%。市场相关产品战略70%；但其市场相关的产品群的销售额大于企业销售总额的70%。如莱昴公司的牙刷、牙膏、清洁剂、家用物品、化妆品都是市场相关的。,非相关产品战略某一主导产品的销售额、市场相关产品群、技术相关产品群的销售额均低于企业销售总额的70%。例如首钢，其经营范围涉及钢铁、电子、船运、金融、机械等行业。3多角化增长的战略目标与关键条件由于经营环境和自身能力的不同，在不同的发展阶段有着不同的多角化战略目标。根据国内、外案例研究，有下列6种：,4多角化增长战略是“馅饼”还是“陷井”多角化增长战略是一把“双刃剑”，不能简单说是“馅饼”还是“馅井”。要选择一个恰当的时机和合适的行业，不仅要靠经理人的管理水平，还要靠企业内部有效控制和协调机制。5多角化增长战略的大数法则所谓“大数”是借用数学语言，表示在大多数情况下成立，同时，并不排除少数或个别的例外。“大数法则”的三种类型：宏观法则选择法则成功法则,6.3紧缩型战略企业的总资源总有限，它可能在必要时退出某些业务；而且，企业的外部环境不断变化，所有这些，都会迫使企业考虑紧缩目前的经营活动或实施公司清算，这就是紧缩战略。它是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩或撤退、且偏离战略起点较大的一种战略。是一种消极的发展战略，其目的是“以退为进”，是“退一步，进两步”的缓兵之计。1抽资转向战略企业在现有的业务领域不能维持原有的市场规模，或发现新的更好的发展机遇的情况下，对原有业务领域进行压缩投资、控制成本的战略方案。,2放弃战略是将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。可以是一个经营单位、一条生产线、或者一个事业部。3清算战略是卖掉其资产或统治整个企业的运行（终止企业的存在）。显然，选择此种战略等于承认失败，是一种在感情上最难以接受的战略，也是企业在确实无救情况下才采取的一种战略。6.4混合型战略较大型的企业，拥有较多的战略业务单位，可能分布在不同的行业和产业群中，外界环境和资源条件不完全相同，需采用混合型战略。,（一）同时性战略组合1在撤销某一战略经营单位、产品系列或经营部门的同时，增加其他一些战略经营单位、产品系列或经营部门。也即采取放弃或清算战略的同时，实行增长战略。2在某些领域或产品中实行抽资转向的同时，在其他领域或产品中实施增长战略。3在某些产品或业务领域中实行稳定战略，而在其他一些产品或部门中实施增长战略。（二）顺序性战略组合先后采用不同的战略方案1某一特定时期实施增长战略，然后在另一特定时期使用稳定战略。这样，能发挥稳定战略的“能量积聚”作用。,2先使用抽资转向，在情况好转时再实施增长战略。不少企业既可采用同时性战略组合，又可采用顺序性战略组合。对大数企业的管理层而言，可采用的战略选择的数量和种类都相当宽泛。6.5战略的评价与选择一个企业可供选择的战略方案可能有若干个，如何选择一种战略或战略组合？这就需要进行战略的评价与选择。一、波士顿矩阵分析法,销售增长率高10%低,在一定时期内，企业某种产品销售量(额)相对基期销售量(额)增长的比例。,低10%高相对市场占有率,在一定时期内，企业某种产品的销售量(额)占本行业销售水平最高的企业同类产品销售量(额)的比例。