岗位评价培训报告

中华合作时报社岗位价值评估培训,RAISE-SOC-20080626机密文件，仅供客户使用，严禁翻印,理实国际咨询集团理实国际咨询（北京）有限公司2009年4月13日,一 岗位评估的意义 二 岗位评估的程序 11三 海氏岗位价值评估工具15四 海氏岗位评估分析实践35,目 录,一 岗位评估的意义,薪酬水平设计需要将外部竞争性和内部公平性相结合,确定薪资水准的两维准则,强,内部公平性,外部竞争性,高,低,外部竞争性：以当地和行业薪酬水平为参照标准，体现外部竞争性,内部公平性：根据不同岗位贡献大小、能力要求高低，确定不同岗位的薪酬水平，体现岗位间的公平性,弱,合理的薪资体系,岗位评估可以有效评定各岗位在企业里的相对价值，同时建立与市场岗位比较的有机关系,岗位评估 可以解决的问题,内部管理,实现部门内外部岗位的价值平衡建立薪资级别的基础，作为薪酬支付政策的依据,外部比较,建立与市场同类型岗位挂钩的纽带提供与外部岗位薪酬比较的依据,岗位评估是,衡量一个组织中不同岗位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业岗位相对排序的过程把这些岗位放入恰当的级别或层次的过程,岗位评估的重点是“岗位”，而不是岗位上的“人怎样”或“做得怎么样”,岗位评估的主要方法,岗位与标准比较,岗位间相互比较,岗位分类法,排序法,因素计分法,因素比较法,定性法,定量法,从整体评价一个岗位,从各因素评价一个岗位,岗位评估主要方法特点介绍,特点,优势,局限,根据公司通常的价值标准对岗位进行排序(如:重要性、工作复杂性等）,根据工作内容进行分类和定级，再将岗位放入不同的类别和级别,将标准岗位与市场数据建立等级体系，非标准岗位参照放入系统,选择普遍使用的因素和权重，对岗位进行每个因素的衡量和打分,根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点,简单易维护,易解释易修改适用于工作序列,与岗位市场价值紧密相关可信度高,迅速比较不同组织不同职能间的岗位价值与市场价值有关,比较不同职能部门间的岗位客观、连续性,潜在的偏见可能过分强调某一特定的因素,不常见的岗位被“强迫”分类潜在的偏见,非标准岗位的放入需要解释市场数据缺乏或变动很大时会带来困难不稳定,稍欠灵活管理复杂,需通过研究确定因素管理和实施复杂,简单,复杂,排序法,岗位分类法,市场定价法,标准因素计分法,定制因素计分法,建议采用海氏岗位评估体系,评估前,评估后,GM总经理,Director总监,Manager经理,总分数 薪 级1200 181050 16980 14900 13820 12690 10550 9430 5,并以此确定岗位价值,汇报关系,岗位价值,引发价值观的改变提供了专业人员的发展空间,示例,9000080000700006000050000400003000020000100000,建立基于岗位等级的薪酬结构,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16,示例,带宽：同一薪酬等最大值与最小值间的差距大小。带宽与岗位价值弹性相关，反映任职者能力影响岗位价值创造大小的可能性；带宽大小同时反映组织在该薪酬等预留岗位空间的大小。带宽越大，工作的价值产出弹性越大，即任职者自身素质对工作绩效一影响越大，反之亦然。,中位值、带宽、级差、点差,1,000,000400,000200,00050,000,高点中点低点,1 2 3 4 5 6 7 8 薪酬等,中位值：反映了合格在职人员的平均薪酬水平，是薪酬设计的基础，作为与市场对比的标杆。,重合度：邻近的薪酬等之间相互重叠的部分，是一个薪酬等的最高点高于上一个薪酬等的最低点的部分。这样既可以升职而不用涨薪，也可以涨薪而不用升职。满足管理的不同需要。,点差：指同一薪酬等内，薪点与薪点之间相差的百分比。点差的大小，取决于本薪酬等的带宽大小、薪点数多少,C,B,A,S8等,S7等,S6等,S5等,S4等,S3等,S2等,S1等,年收入(元）,二 岗位评估的程序,本次岗位评估将按如下顺序展开,成立岗位评估小组,岗位评估,选定基准岗位,岗位评估方法培训,选定基准岗位,评估小组对基准岗位进行评估比照确定非基准岗位对评估结果进行调整,高层确认评估结果,结果确认,理实对参加岗位评估的人员，就海氏岗位评估方法进行培训,成立岗位评估小组参加岗位评估的人员应由对报社业务非常了解，具有跨部门经验、正直公正的人员组成选择时需考虑管理、业务、专业支持、职能支持等类别人员间的平衡搭配,岗位梳理,已完成,按照三个基本原则选择基准岗位,够 用,适 用,好 用,基准岗位选择数量够用，过密就不能起到框定的作用，原则上岗位越高，越具独特性，选择的比例越大，基准岗位大致占岗位总数的2030%,任职者与岗位要求基本一致,所选岗位具有横向可比性,根据不同系列、层级岗位特点，选出进行岗位评估的典型岗位,典型岗位选择比例,岗位数量,典型岗位数量,高管层,高级经理,经理/专家,主管/专员,领班/组长,操作者,100%,80%,60%,40%,20%,10%,5,20,75,150,250,500,5,16,45,60,50,50,1000,226,25%,三 海氏岗位价值评估工具,海氏岗位评估法的由来与特点,海氏岗位评估法是一种打分法，分数对应于该岗位的相对价值，汇总多人对同一岗位的评价，就会得到平均值。 可以用以比较不同部门中的不同岗位的相对价值，比如冷压工和销售员。,这种方法已经被数十个国家，近万家大企业所采用。据统计，世界500强中1/3以上的企业在进行岗位评估时都采用了海氏岗位评估法。,由来,海氏（HAY）岗位评估方法又叫“指导图-形态构成法”，是由美国薪酬设计专家爱德华. 海（Edward Hay) 研究开发出来的。,特点,使用,知识水平技能技巧,承担的职务职责,解决问题的能力,投 入,过 程,产 出,海氏岗位评估的三个付酬要素,知识技能,解决问题的能力,承担的职务职责,思维环境,思维难度,行动的自由度,财务责任,职务对后果的作用,八个维度,海氏岗位评估的付酬因素描述,要素一：知识技能,知识水平和技能水平指的是要使工作绩效达到可接受的水平所需要的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。,知识水平技能技巧,专业知识,管理技巧,人际关系技巧,要素一：知识技能维度 1 ：专业知识技能,专业理论知识技能：指对该岗位要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门性知识的掌握。,8 权威专业的 7 精通专业的 6 熟练专业的 5 基本专业的 4 高等业务的 3 中等业务的 2 初等业务的 1 基本的,等级划分：根据业务性质、技术要求和所受教育等划分为8等， 其中前四等和后四等代表的意义有所不同。,打分关键：技术类岗位一般从第5等开始起评。,举例分析：打字员与系统开发员,要素一：知识技能维度 2：管理技巧,管理技巧：指为达到要求的绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制以及评价的能力和技巧。,5 全面的4 广博的3 多样的2 有关的1 起码的,等级划分：根据从事该岗位所需要的人、财、物的管理能力和技巧来划分，共分为5等。,打分关键：区分实际有两点：1、所需管理能力和技巧的范围和广度；2、所需管理能力和技巧的水平及深度。,举例分析：设备主管 VS 财务部经理,要素一：知识技能维度 3：人际关系技巧,人际关系技巧：指该职位所需要的激励沟通、协调、培养、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。,3 关键的2 重要的1 基本的,等级划分：根据与其他人关系对岗位成功的影响，共分为3等。,打分关键：对自己的工作的影响。根据所辖人员多少，同事以及上级、下级的素质、要求，交往和接触时间、频率等多方面进行综合判断。,举例分析：操作工 VS 人力资源部经理,要素二：解决问题的能力,解决问题的能力：指在工作中发现问题、分析诊断问题、提出对策、权衡与评估、做出决策的能力。,解决问题的能力,思维环境,思维难度,要素二：解决问题的能力维度 1：思维环境,思维环境：指定环境对任职者思想所设的限制的松紧，是对环境约束性的评价。,8 抽象规定的 7 一般规定的 6 广泛规定的 5 明确规定的 4 标准化的 3 半常规的 2 常规的 1 高度常规的,等级划分：根据环境的约束性和规定性来划分，分为8个等级。,打分关键：任职者在什么样的环境中解决问题，是有明确的规则，还是只有一些抽象的规则。,举例分析：打字员与系统设计员,要素二：解决问题的能力维度 2：思维难度,思维难度：指定环境对任职者思想所设的限制的松紧，是对环境约束性的评价。,5 重复性的 4 模式化的 3 中间型的 2 适应性的 1 无先例的,等级划分：根据该岗位工作中所遇到问题的新旧、频繁程度、复杂程度，共分为5等。,打分关键：是否需要思维的创造性，是按已有的规矩办事，还是需要解决没有先例可以依据的问题。,举例分析：会计与销售工程师,要素三：承担的职务责任,承担的职务责任：不是指岗位规定必须履行的职责或拥有的权限，而是岗位担任者的行动对工作最终后果可能造成的影响。,承担的职务责任,行动自由度,职务对后果形成所起的作用,财务责任,行动的自由度：指该岗位能在多大程度上对自己的工作进行个人性的指导与控制。,8 战略性指导的 7 广泛性指导的 6 方向性指导的 5 有指导的 4 一般性规范的 3 标准化的 2 受控制的 1 有规定的,等级划分：根据岗位任职者的行动自由程度，分为8个等级。,打分关键：可供你选择的行动方案有多少，多的话就认为是行动自由度大，少的话就认为是自由度小；一般行动自由度高的承担的责任也高，通常职位也比较高。,举例分析：操作工VS销售员,要素三：承担的职务责任维度 1：行动的自由度,要素三：承担的职务职责维度 2：职务对后果形成所起的作用,职务对后果形成所起的作用：指对工作结果的影响是直接的还是间接的。,4 主要的 3 重要的 2 次要的 1 微小的,等级划分：根据对工作结果的影响程度划分，共分为4等，其中1、2代表间接影响，3、4代表直接影响。,打分关键：一是目标的可分解性，完成一个目标是只需要一个人就可以完成了，还是一定要几个人共同分担；二是责任的可推卸性，出现了问题，能不能或者容不容易把责任推卸到别人身上，通常职务越高对后果的影响越大。,举例分析：前台秘书 VS 人力资源部经理,要素三：承担的职务职责维度 3：财务责任,财务责任：指可能造成的经济性正、负后果（一般考虑负后果）。,4 大量的 3 中级的 2 少量的 1 微小的,等级划分：根据造成经济后果的大小，共分为4等。,打分关键：进行经济后果，特别是间接经济后果的大概判断和估算。首先和承担责任有对应关系，然后考虑数量的大小。一般职位越高，责任越大。,举例分析： 库存管理员 VS 生产部经理,职务形态：构成及用途：,上山型,平路型,下山型,知识技能与解决问题的能力,承担的职务责任,上山型：指相对于知识技能及解决问题能力的要求，对该岗位职务责任的要求更高。一般对应销售经理、生产部经理、副总经理等岗位。平路型：要求的知识技能与承担的职务职责并重，如会计、人力资源经理等职能部门岗位；下山型：一般要求知识技能、解决问题的能力较高，但承担责任相应较小的岗位，如技术研发人员、市场研究人员等。,职务形态：评价因素权重分配表,评估结果计算公式,查知识技能表 得分 A,查解决能力表 百分数 B,查承担职务责任表 得分 C,1,2,3,岗位评估得分=A（1+B）+C,是指该岗位知识技能和解决问题的能力所占权重,是指该岗位所承担的职务职责所占的权重,分数表的特点,特 点-1,特 点-2,这三张表中任何两个相邻的数值都相差较小数值的15%，这是依据心理测量学当中的“韦伯律”而定的。即对物体进行比较时，最容易被人们感知的相对差异是15%,即使是同一个单元格当中，也存在着两个或者三个数字，这是为了使评估者能够提供更为精确的评估。,看看分数表,四 海氏岗位评估的实践,打分举例：行政秘书知识技能,行政秘书所需要的专业知识技能不高，只需要具有初等业务水平即可，在（1-8）中选2；这个职位不需要对其他岗位进行管理，因此管理技巧被评估为最低水平起码的，在（1-5）中选1；但该职位需要与较多的人打交道，而且其中会有些人不容易合作，因此人际交往技能是重要的，在（）中选；综合来看，行政秘书的知识技能这个因素的得分为分。,知识技能,打分举例：行政秘书解决问题的能力,该岗位的问题解决环境是常规的，因为她必须按照既定的规则和上级的指示来办事，在（1-8）中选2；问题解决的难度是中间型的，因为在实际处理行政事务时，可能会遇到不能按老规则办事的情况，在（1-5）中选3 ；因此这个岗位的解决问题能力是25%。,解决问题能力,打分举例：行政秘书承担的职务职责,该岗位的行动自由度，行动较自由但责任不大，属于一般性规范，在（）中选；对结果的影响是次要的，在（）中选 ；财务责任是微小的，在（）中选；因此行政秘书在这个因素上的得分为。,承担的责任,打分举例：行政秘书结果计算,计算公式：岗位评估得分 =A（1+B）+C,行政秘书岗位的最终得分 =50% 76 （1+25%）+ 50% 57 = 47.5 + 28.5 = 76,本次岗位评估注意事项：,就事原则：岗位评估，评估的是岗位不是任职于该岗位的人，评估时不考虑该岗位上任职者的特点与具体工作情况，否则将会造成评估结果的逻辑混乱； 独立性原则：参加对岗位进行评价的小组成员必须独立地对各个岗位进行评价，禁止小组成员之间互相讨论，协商打分； 公正原则：所有小组成员，在对本部门的岗位进行评估时，应避免本位主义，本着公平、公正的理念进行评估； 保密原则：岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该处