如何成为卓越管理者

1,如何成为卓越的管理者,登顶,2,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,3,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,卓越的管理者,1、卓越的管理者能够一肩挑起自己的责任。2、卓越的管理者既注重结果，也关注过程。3、卓越的管理者关爱下属，但不作难兄难弟。4、卓越的管理者一定会设定组织的标准。5、卓越的管理者永远记住组织的利润和安全第一。6、卓越的管理者会培训、引领和教导下属，让他们成长。7、卓越的管理者会因材施教、因才而用。8、卓越的管理者要建立团队。,4,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,09、卓越的管理者既看到问题，又能紧盯目标。10、卓越的管理者关注中层，不纵容能力不足的人，也不会只依靠超级明星。11、卓越的管理者要修炼自己获得高的EQ和AQ。12、卓越的管理者必须随时准备好进行一场场心理革命。,5,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,变革三角,变革三角形成组织竞争力,思维模式,能力/行为模式,治理模式,组织竞争力,6,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,主要内容提要,大趋势与对策自我超越的职业修炼管理者角色认知时间管理组织部属目标管理计划管理,绩效管理辅导部下学会授权问题处理激励策略沟通艺术建设团队,7,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,“故善战者，求之于势，不责于人。”-孙子,第一讲大环境发展趋势与企业对策,8,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,转型期企业的热点问题,不容回避的全球化、本土市场国际化的挑战您的战略方向在调整吗？您的公司“组织结构还合理吗”？您的公司在调整“核心竞争力”吗？您是“以速度为基础”的竞争者吗？您是否在重建业务流程？你的企业是否是一个“学习型组织”？企业的盈利模式是否依然？Case:云天化/DSM/Bayer,9,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,竞争正在改变着传统思维,知识主导：资源导向升级-以知识、信息为主导地位企业再造：理念再造、文化再造、流程革新已成为必然顾客驱动：由利润目标为中心转化为以顾客价值为中心研究开发：成为经济前进的动力（专门机构化）知识主管：职位轮换正在进行中,10,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,新管理思潮的冲击,企业再造,价值管理,学习型组织,知识管理,远景管理,人力资源管理,全球运筹管理,外包,企业资源规划,客户关系管理,电子商务,标竿管理,企业流程再造,高绩效组织,财务咨询共享管理,远景管理,经营结果取向管理,大量客制化,一对一营销,加盟连锁权,风险管理,直销行销,核心才能,团队建立,灌能,竞争力优势,供应链管理,六,平衡记分卡,体验行销,情景领导,工作生活品质,变革管理,11,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,趋势之外的阵痛,我们既不做预测，也不单看趋势。实质上是中国人正迎接着一场前所未有的冲击。趋势之外，大家将经历生活方式、观念、知识、及其组织结构全面更新的阵痛。,12,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,“人不能两次踏进同一条河。”赫拉克利特,唯一不变的就是变化，你无路可逃！,13,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,企业正在准备迎接更多迅速的和富有挑战性的变革。观念不变，就是自我抛弃；不变一定死，变并非能活；要生存，必须学会变革。管理者必须在变革之前作出变革。管理者应制造变革而领导团队发展。,14,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,变革的过程就是对人再分化的过程,前瞻领导_他推动变革，他领导未来！追随者_仅适应变革，需要别人领导盲流_无发展资格，竞争的弱势群体,15,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,未来唯一持久的优势，就是有能力比你的竞争对手学习得更快。-彼德.圣吉Case:跑鞋的故事。UPS/Fedex/DHL/TNT狮子和羚羊。Amazon/当当,16,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,第二讲自我超越的修炼,“少学则壮可行，壮学则老而不衰，老学则死而不朽。”,17,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,人的价值,“人是万物的尺度。”-普罗泰戈拉人的价值，并不是用时间而是用深度去衡量。列夫托尔斯泰时间等于事件的累积。立功，立德，立言。Case:可视化回顾。帝王将相/事业/经济,18,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,人的需要与其相应的个人人格塑造,上升顺序,复杂需求基本需求,19,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,卓越管理者原则行动的指针,01、一定要具有强烈的使命感，不计较得失。02、培育部属，通过部属完成工作。03、以目标为中心，要事第一，不以工作时间为基准。04、管理者是背负重责的人，而不是了不起的人。05、自觉面对艰难的工作。06、不断自我启发，提高自身业务水准。07、积极行动，关注效率和效果。08、培育创造力，不断提升自我。09、有信心、有毅力，勇于克服困难，获取进步。10、摩擦是进步之母，是积极处事的原动力。11、努力进修，使自己成为值得托付重任的人。12、积极付出和给予，做自己和别人生命中的天使。,20,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,个人需求选择，决定你的发展,为什么要进行自我超越的修炼？,花未全开，月未全满。,21,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,管理者必须是自我超越的人,自我超越是一种追求卓越的精神品格高度自我超越的人，会敏锐的觉察到自己短处、能力不足和成长上限，但这却不动摇他十足的自信。他会学会如何在生命中产生和延续创造张力。工作主动、且绩效高学习更快，且能影响他人，能成为有影响力的人责任心强、不推脱责任，且能胜任更高一级的工作不在乎短期收益，而专注长远目标任何组织都需要的可以鼓舞团队士气的人Case:战争中的中国将帅/亮剑,22,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,CSAE:宇宙的熵,23,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,管理者的十大能力素质,24,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,如何自我超越？,改善心智模式与团队建立共同愿景与组织共同学习内忧外患的压力和紧迫永不停止的学习和实践CASE:“学而时习之，不亦乐乎？”,25,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,CASE:国外见闻堵车见闻,26,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,27,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,第三讲角色认知与角色转换,“国王就要有国王的样子。”-谚语,28,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,如何成为一个卓越的管理者？,十大素质,五项修炼,角色转换,29,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,管理者扮演的三大角色,信息沟通角色及时将上级指令变为部属的行动。迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级决策用。横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作，并与市场发生联络。,30,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,管理者扮演的三大角色,人际关系角色在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下级面前是领导者，下达指令并对结果负责。在同级面前，协作者的角色。在用户面前是公司形象的代表，代表公司履行各项职责。,31,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,管理者扮演的三大角色,决策者角色将上级下达任务转化为部门目标，并有效解决目标实施中的问题。帮助解决部属目标实施中遇到的问题。要善于发现将来的问题，并将问题转化为机会，作为制定规划的依据。,32,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,管理者的三大能力,1、专业能力：解决问题，实现最终结果的保障2、管理能力：企业运作、发展的保障通过计划、组织、指导、协调、控制而实现。3、沟通能力：创造绩效价值的保障,33,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,管理者的角色转换,专才通才依靠自己努力依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。善做具体业务工作做管理、领导工作，反之花较少的时间做具体业务工作。对技术性强的职业对管理职业有认同感。,34,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,第四讲时间管理,“逝者如斯夫，不舍昼夜。”孔子,35,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,剪卷尺游戏,36,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,因为我们不知道究竟什么对我们最重要，所以每件事好像都很重要。,因为每件事好像都很重要所以我们不得不每件事都做。,有些人看到我们每件事都做，所以，他们期望我们什么都做。,每件事都做让我们非常忙碌，所以我们没有时间去考虑，究竟什么对我们最重要。,忙人的告白,37,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,有效的时间管理,假如没有明天，我此刻最想做的事。a.我要_。b.我要_。c.我要_。,38,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,要事第一时间矩阵图80/20原则有效计划,39,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,我们真的花了时间去做这些对我们一生都很重要的事情了吗?,要事第一,40,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,80/20原则,80%最佳效果的工作,20%较为次要的工作,80%的时间,20%的时间,来自,花去,41,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,80/20原则,去寻找用20%的努力就可得到80%的效果的领域集中精力解决少数重要问题,而不是解决所有问题在每天中思维最活跃的时间内做最有挑战和最有创意的工作,42,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,时间矩阵图,43,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,时间矩阵图,虚假的,必要的,危机,有限期的任务,项目,计划,准备,建立关系,真正的创新,领导的,干扰,一些会议,一些报告,浪费的,逃避的活动,44,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,时间管理矩阵图,时间管理矩阵图,紧急,不紧急,重要,不重要,45,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,4D原则,DOITNOW,DOITLATER,DELEGATE,DONTDOIT,稍后做,授权,不做,立即做,46,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,普通人的时间安排,25-30%,15%,50-60%,2-3%,2-3%,47,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,成功人士的时间安排,20-25%,65-80%,15%,请用时间管理的原则帮王经理安排一下时间,49,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,CASE,重要,与华金公司讨论定价3H中实公司的合作意向书2H天际公司的货未到问题？上级要求上报三个月的业绩报表2H周五业务会提前1H,共进午餐，讨论促销会策略1.5H商讨索赔案处理1H,阅读内容刊物1H打电话给12客户30分钟聆听电话留言10分钟完成文件归档1H,人事部明天要上报新员工试工期表现结果报告,不急,急,不重要,50,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,时间管理理论适用范围,第一代时间管理：备忘录、适用于小作坊、小店管理，对突发事件无助第二代时间管理：计划效率手册，但与工作价值脱节第三代时间管理：当公司进一步扩大，管理范围扩大时、价值观的问题，步调一致的问题突出了，所以，必须抓授权、抓规划。第四代时间管理：公司规模进一步扩大，环境变化更为加剧。靠远景管理：长远规划、企业文化、员工发展超越时空：展望将来，可持续发展人本管理：学习力、团队建设系统思维：5项修炼，学习型组织,51,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,第五讲组织好部属,工作职责,关键结果,具体标准,工作目标,行动计划,目标控制,年终评估,奖励系统发展系统,职务分析,主要目标,目标标准,SMART要求,目标任务书,HRM考评系统,职务说明,时间管理分主次抓缓急,绩效管理绩效伙伴在职辅导,考评目的考评项目考评技术考评程序,授权,人的管理,团队管理,52,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,第六讲,目标管理（MBO),53,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,目标是茫茫大海中指航的名灯。成功就是目标的达成。全世界93%没有目标的人在为7%有目标的人工作。,54,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,先有目标,并不是先有了工作才有目标，而是相反，有了目标，才能确定每个人的工作。所以，管理者应该通过目标对下级进行管理。企业的使命和任务，必须转化为目标彼德.杜拉克Case:知、智,55,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,目标管理的作用,借助目标说明公司的期望及要求通过目标分解使各级人员负起责任目标及其标准为企业考核提供依据通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系有效的目标管理是自我管理的基础目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之间的平衡,56,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,目标的内容,57,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,目标管理中遇到的问题,目标难以确定标准难以量化目标难以长期化目标难以灵活变动主管的影响度目标制定参与性较差不同层次对目标的理解差异目标监控失去平衡,58,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,工作目标的类型,达成某种状态。解决特定问题。例行型工作目标,59,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,目标的SMART要素,Specific(明确的)Measurable(可测量的)Action-oriented(行动导向的)Realistic(务实的/现实的)Time-related(有时间期限的),60,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,目标SMART练习,2000年在管理人员培训方面要加大力度希望你们部门提高团队协作能力质量不合格率，必须降低到12000年销售成本不得超过50万元你必须在半年内减肥20磅,61,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,目标标准的特征,基于工作而非人为人所知具体且可测量付诸文字,可以达到经过同意确定有时间限制标准可变,62,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,目标制订的步骤,公司总体目标本单位的目标阶段目标人员目标目标修正,63,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,如何实施目标管理(MBO),1、工作职责-2、关键结果-3、具体标准-4、工作目标-5、行动计划-6、目标控制-,64,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,第七讲制定计划,“夫未战而庙算胜者，得算多也。未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎？”-孙子,65,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,1、决策树形图Case:3D公司下达上海分公司2000年销售额比去年增长10%。完成销售一万台产品的任务。,66,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,上海分公司2000年销售目标,产品系列完善,销售量1万台,A区2500台,B区3000台,C区2500台,D区1500台,缺口1500台,甲客户,乙客户,丙客户,丁客户,缺口,1月2月12月,第二次分解,第一次分解,新增客户10家,加强广告,通路强化,训练销售人员,广告活动,信函,报告广告,电视广告,何电视台,何电视节目,广告明星,67,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,2、甘特图(进度表),目标名称,68,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,目标检查进度表,目标名称,69,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,3、网络计划,A,B,I,K,J,H,E,G,D,C,F,CGHK为关键路线,作业,开始,结束,CASE:项目管理/设计、采购、施工,70,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,第八讲绩效管理,“市场不相信眼泪。”“以业绩论英雄。”,71,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,确立目标,在职辅导,绩效评估,发展计划,72,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,绩效管理流程图,73,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,年终绩效评估二大系统,奖酬系统,发展系统,年终绩效评估,74,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,绩效评估的新理念,不单是为了检查过去，重点是发展将来上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参与评估行为不是评估人奖酬与发展二大系统同时并举评估是一个不断进行的过程,75,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,绩效评估系统,考评目的,考评项目,考评技术,考评方法,考评程序,评估过去发展将来公平奖酬开发潜力,绩效技能态度潜力,因素评分描述评语项目分解评分评分排队法,上下参予评估行为不间断考评多种形式及时反馈及时指导,本人准备工作总结上级准备考绩表上级对照考评打分共同讨论行动方案制定工作发展计划制定个人发展目标两级领导评语、签字给出考评结果（总分）本人签字,76,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,年终评估的项目,、绩效、态度、技能,Case:职位/岗位薪酬技能薪酬,77,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,绩效评估中种员工类型,安分型,贡献型,冲锋型,堕落型,工作表现,工作贡献,78,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,绩效评估的意义,保证招聘到合适的员工将合适的员工放到合适的岗位正确制定人力资源规划正确制定员工发展计划及时发现企业及员工中的问题实施奖酬的依据合理进行人员调整评估满足员工需要评估促使员工目标与企业目标一致,79,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,第八讲在职辅导,“将孰有能？兵众孰强？士卒孰练？”孙子“在职辅导是领导力修炼的基础”,80,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,管理者的4种辅导角色,1、培训2、解决问题3、导师4、职业辅导,81,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,主管的情景领导法,与职员的沟通程度,管理职员的程度,H,H,L,职员的工作经验和工作积极性,扶持型,指导型,委托型,命令型,82,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,建立绩效伙伴制度,设定期望目标,提供可行的辅导和反馈,观察行为和结果,83,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,第九讲授权,“设官分职，委任责成，君之体也。”-长短经,84,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,授权的意义,提高部属的主观能动性本人生产力可得到延伸部属可得到发展机会可提高部属的责任心可达到优势互补可使气氛和谐,85,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,授权中存在的问题（一）,简单放权1、一放就乱，严重失控2、自作主张3、多考虑本部门利益4、政出多门，无统一战略5、无行为规范,86,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,授权中存在的问题（二）,直接控制1、一统即死，效率不高2、中高层管理人员无积极性，被动执行3、上有政策，下有对策4、领导忙得团团转5、一人决策风险系数加大6、难以准确把握市场,87,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,可以授权的工作,日常工作及需要专业技术型工作收集事实与数据可以代表其身份出席的工作某些特定领域中的决定监管项目准备报告,88,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,不可以授权的工作,下达目标人事问题（如激励、保持士气）解决部门间的冲突发展及培养部下任务的最终职责维护纪律和制度,89,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,授权的流程,授权准备下达目标选择工作授权对象下达授权部属工作督导检查结果评估,NO,90,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,任务指标,说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。说明你所期望的成果。允许部属自行决定如何完成这项任务的方法。确定部属已了解任务要求。,91,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,进度监督,在部属进行任务中，不作任何干涉如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任务。保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍一些轻微的错误。随时准备提供给部属建议及鼓励鼓励非正式的讨论与工作细节保持,92,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,成果评估和反馈,任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。如果未能达成预期成果，则应检讨。你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。千万不要在你的上司、同事及众人面前责备你的部属。你应自行承担责任。记住，不管你是授权给何人去做，你都必须担当成败全责。,93,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,授权练习（一）,哪些工作可以授权、这项工作对完成我今年主要的目标紧密相关吗？不是，则可授权是，酌情考虑可授权部分，直至全部、这项工作可以交给别人去完成吗？如果部属可以做好，则可授权，那么我的人个生产力得到了延伸了。如果部属做得不那么好，我也可边授权加强辅导，这样就给部属一个机会。,94,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,授权练习（二）,、这项工作可以帮助部属发展吗？如果是，则可授权，这样即可完成任务，又可使部属得到发展，在这项工作中得到锻练提高。、这项工作是否是反复出现的工作？如果是，则可列入日常工作，制定规划、程序，培训部属去干、这项工作是否是你最感兴趣的工作？如果是，则你要忍痛割爱，交给部属做，确保你的精力集中到更重要，但不是你最有兴趣的工作中去。,95,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,授权练习（三）,这项工作到底授权给谁？、该部属能否胜任？若能胜任，则可授权若一时还不能，则考虑此人是否值得培训如果值得培训，则可具体安排你的培训时间和辅导方式、该部属任务饱满吗？还有精力去完成这项工作吗？若有精力，则可授权给他。、该部属对此是否有工作热情，是否自信？若热情不够，则考虑能否激励其工作能力若自信不够，则要给于更多的信任和支持。,96,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,第十讲问题管理,“扫帚不到，灰尘不会自己跑掉。”-毛泽东,97,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,有效解决问题（一）,主管经理面对三大类问题、发生型问题、改进型问题、设定型问题传统解决问题的方法、问题对策凭以往的经验、知识加以解决、问题原因对策（线）针对问题，进行分析，参考以往经验，定出解决步骤与方案，加以解决、问题建立模式依靠团队力量对策,98,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,问题的类型,发生型问题设定型问题改进型问题,昨天今天明天,原因导向目标导向,99,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,有效解决问题（二）,全面解决问题方式现状分析（问题定义问题发掘问题确认）对照目标，确定问题原因分析对策拟定选择最佳方案实施方案跟踪评价再防发生,100,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,要因分析例子：外胎废品,外胎废付品排列图,100806040200,100806040200,气泡缺胶脱层稀帘子其它,N=224,88,62,38,25,17,101,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,因果图,环境,工艺,人,震动大半制品存放条件差,控制水平差工艺动作不能保证,技术素质差违反工艺操作,责任性差,成型质量,手动频繁角度开关使用可选性差故障率高,检修量大气压高低机械松动,帘布胶料性能差帘布品种较杂,102,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,关联图,人,工艺,违反工艺操作,责任性差,成型质量,设备,技术素质差,技术素质差,手动频繁,可靠性差,故障率高,103,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,对策措施,104,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,第十一讲激励,管理者应该以激励人的行为、调动人的积极性为根本，组织员工主动、积极、创造性地完成自己的任务，实现组织的高效益。乔治,105,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,员工消极情绪,、出现大量违纪与不满情绪。、出现效率低，人浮于事，或消极怠工的现象。、缺勤率增长、懒散。、员工对工作缺乏兴趣、效益低。、请病假人数增多。、出现原因不明的疲惫现象。、人员流动增多，常发生争吵。,106,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,激励理论,人的行为的基本活动过程：,内外,刺激需要动机行为目标,107,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,需要理论,马斯洛需求层次理论：生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要赫茨伯格双因素理论：人们的需要可以产生两种结果，一是激励，二是保健、激励因素：成就感、认可、工作本身、责任感、晋升、发展、保健因素：公司政策监督、工作条件、报酬、人际关系、工作安全感,108,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,期望理论,个人的期望可以激发出个人向上的力量激励力量效价乘以期望值左右员工潜力的发挥,109,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,、理论,美国工业心理学家麦克雷戈提对二种对立的人性假设观点理论、一般人天生厌恶工作，尽可能逃避工作、大多数人必须被逼迫、控制乃至惩罚，才能使他们努力完成企业目标、一般人宁肯被他人领导，没有抱负，怕负责任，要求安全理论、人天生并不厌恶工作，且愿意寻求和承担责任、人们能够自我指挥和自我检测、人们有相当的想象力、智力和解决问题的创造力,110,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,激励机制金字塔,价值型责任型激励畏惧型激励,员工职业发展计划、工作丰富化、工作扩大化，让员工首创成功，看到自己的价值，工作成就感成为目标导向，个人目标与组织目标一致，自我管理，解决问题过程中不断自我激励，不断超越自我。参予、授权、给予信任、讲明工作意义，让部属了解目标，制定发展计划，提供工作支持、给予承诺，让部属制定计划，上级认可，奖惩分明，给予反馈，工作自创性。严格考核、严格规章制度，末位淘汰制，让员工了解竞争，目标控制、黄牌警告，限期整改。,111,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,激励模式,1）管理者个人对员工的激励态度上：沉稳、从容、冷静从容处理一些突发或紧急事件。沉稳应付一些棘手的人事和压力。冷静面对一些浮躁的措施或行动。,112,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,工作上：果断、关怀、守信凡事不要能拖就拖。对下属工作不要不闻不问。真想不明时不要训话。不要随意让下属加班。不要乱开空头支票。不要经常开会。不要朝令夕改。管理要从僵化、优化到固化。行为上：整洁、积极、文明,113,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,2）管理者和员工互动产生激励生活上：互相关怀、个别满足作业上：主动沟通、互相配合习惯上：赏罚公平、公开交流,114,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,3）调动公司整体力量推动激励制度上：维护刚性与弹性调整相结合。环境上：关注环境与关怀员工相结合精神上：文化熏陶与心理辅导相结合,115,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,积极的心态具有伟大的力量,“诚于嘉许，宽于称道。”“夫子之道，忠恕而已。”-论语“好孩子是夸出来的。”CASE:赶考的书生,116,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,第十二讲,沟通,沟通能力是管理者成功的保证。CASE:拈花微笑/巴比伦通天塔,117,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,沟通的目的,控制成员的行为。激励员工改善绩效。表达情感。流通信息。,118,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,CASE:教父家宴,119,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,日本公司的传帮带,120,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,沟通三要素,沟通的基本问题心态沟通的基本原理关心沟通的基本要求主动。,121,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,沟通的基本问题心态,自私关心只在五伦以内自我别人的问题与我无关自大我的想法就是答案CASE:”自扫门前雪”。五伦,122,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,沟通的基本原理关心,关注状况和难处。关注需求与不便。关注痛苦与问题。,123,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,沟通的基本要求主动,主动支援主动反馈,124,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,沟通模型,传递者,愿意,编码,传递符号,接受反馈,接收者,理解,译码,接收符号,传递反馈,媒介,125,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,影响沟通的因素,技巧态度知识社会文化背景渠道Case:毛泽东的“工”“夫”。,126,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,沟通的方向,往上沟通：尽量不要给上司出问答题，尽量给他选择题。任何地点都可沟通。一定要准备答案。往下沟通：多了解状况。不要只会责骂。提供方法，紧盯过程。水平沟通:主动、谦让、体谅、协作、双赢,127,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,沟通的障碍,我知我不知,你知你不知,Jahair之窗,128,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,个人障碍和组织障碍,个人组织地位差异信息泛滥信息可信度时间压力认知的偏误组织氛围过去的经验信息过滤情绪的影响信息反馈,129,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,突破沟通障碍,利用反馈简化语言主动倾听,130,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,沟通练习一：与上级沟通,上级需要（部属）部属沟通行为支持尽责，尤其在上级弱项处予以支持执行指令承诺、聆听、询问、定期工作汇报了解部属情况自我严格管理为领导分忧理解上级、敢挑重担、提出建议提供信息及时给予反馈、工作汇报、沟通信息,131,本讲义用于公司内训，版权为刘和兴所有，未经允许不得拷贝和传播！,沟通练习二：与下属沟通,部属需要（上级）上级