如何成为卓有成效的管理者

如何成为卓有成效的管理者,掌握自己的时间,人人皆可卓有成效,我能贡献什么,如何发挥人的长处,要事领先,横向沟通,人人皆可卓有成效,何谓卓有成效卓有成效是知识工作者的一种特殊技能；管理者必须卓有成效管理者的困境卓有成效可以学习,何谓卓有成效,把事情做对,做对的事情,人人皆可卓有成效,卓有成效是知识工作者的一种特殊技能,由于衡量标准的不同，决定了知识工作者必须卓有成效,体力工作者的工作过程可以监控知识工作者的工作过程无法监控体力工作者的工作成果可以量化知识工作者的工作成果无法量化,所以，很多时候，知识工作者都是自我管理：必须了解别人期望他做出的贡献是什么，原因是什么！,人人皆可卓有成效,管理者必须卓有成效,在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质的影响该组织的经营能力及达到的成果，那么他就是一位管理者。,人人皆可卓有成效,管理者的困境,管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己；,人人皆可卓有成效,管理者往往被迫忙于“日常运作”；,无法被同级或者上级“利用”；,管理者身处一个组织内部，会受到局限；,卓有成效可以学习,人人皆可卓有成效,优秀的管理者并非是无所不能的天才,要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成以下五个习惯,有效的管理者知道他们的时间用在什么地方；有效的管理者重视对外界的贡献；有效的管理者善于利用长处，包括自己、上司、同事和下属的长处；4.有效的管理者集中精力于少数重要的领域；5.有效的管理者必须善于做有效的决策；,掌握自己的时间,记录时间管理时间统筹时间,记录时间,人是对时间最不敏感的动物,掌握自己的时间,当一个人被关进一个黑屋子一段时间之后，他跟本无法判断过了多久。,记录时间,掌握自己的时间,对于知识工作者来说，尤其是管理者，要想有效，就必须将时间做整块的运用。如果将时间分割来零星使用，纵然总时间相等，结果时间也肯定不够。,很多时候，你的时间被突如其来的事情分割的七零八落,记录时间,掌握自己的时间,你是一个时间浪费者吗？,把你每天的工作内容以及所耗时间做一个记录，会让你大吃一惊：,不计其数的应酬,没完没了的电话,突如其来的来访,伤神的关系协调,记录时间,掌握自己的时间,要提高管理者的有效性，第一步就是记录其时间耗用的实际情况。,备用一个专门的小册子，自己或者秘书记录。重要的是，必须在事情完了之后当下记录，而不是过后补上。经常翻阅检讨，到底是哪些无关紧要的事情浪费了你宝贵的时间，然后放弃这些事情。,千万记住，大胆的放弃，不会造成什么严重的后果,管理时间,掌握自己的时间,自我反省,如果这件事情不做，会有什么后果？,有些事情可以由别人代替来做吗？,你在浪费别人的时间吗？,管理时间,掌握自己的时间,如何消除时间的浪费？,找出由于缺乏制度远见而产生的时间浪费,人员过多，往往也会造成时间浪费,同样的危机如果出现了第二次，就绝不应该在让它出现第三次！,标准：如果一个管理人员，不得不将他工作时间的1/10用来处理所谓“人际关系问题”上，用在处理纠纷和摩擦上，用在处理争执和合作上，那么这个组织的人数就过多了！,管理时间,掌握自己的时间,组织不健全也会导致时间浪费,信息功能不健全也会造成时间浪费,其表现是会议太多。会议是用来解决横向沟通问题，会议太多，表示本应该由一个职位或单位来做的事情被分散到几个职位或者单位。同时还表示职责混乱，以及未能将信息传递给需要的人。,信息不流通，不能共享,教育下属养成好的工作习惯,积极、主动、横向沟通,统筹时间,掌握自己的时间,化零为整，把你零碎的自由时间集中起来，即使只有一个工作日的1/4，也足够办理几件大事。,你敢每天关机一个小时吗？你敢每周在家办公一天吗？你敢告诉秘书说，“这一个小时不允许任何人进来，即使是我的领导”吗？,电脑的奴隶,插曲,我能贡献什么,重视贡献是有效性的关键做好自己的工作正确的人际关系有效的会议,重视贡献是有效性的关键,我能贡献什么,组织内部不会出成果，一切成果都出自组织之外。组织内部只有人工和成本。,如果一个人只着眼于组织内部，只知道埋头苦干，老是强调自己的职权，那么不论其职位有多高，也只能算是别人的下属。反过来，如果一个重视贡献的人，一个对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责。,你是不是总是抱怨公司亏待了你？你是不是总是觉得领导对不起你？你是不是总是觉得你的职位太低，没有决策的权力？,重视贡献是有效性的关键,我能贡献什么,作为一个管理者，其有效性主要体现在以下三个方面：,你是否做好了自己的本职工作？你带领的团队人际关系如何？你所运用的管理手段有效吗？,做好自己的工作,我能贡献什么,作为一个有效的管理者，做好本职工作，主要体现在以下三个方面：,直接成果树立新的价值观（主张、方向）培养人才（组织的延续性）,做好自己的工作,我能贡献什么,作为一个知识工作者，你必须让自己能够被利用，必须使自己的产品（自己的知识）能为别人所用！所以，你要经常问你的上司、下属尤其是其他部门的同事：,你需要我做出什么贡献？你需要我何时、何种形式、什么方式提供我的贡献？,正确的人际关系,我能贡献什么,请问你属于下面哪一类？,领导喜欢同事也喜欢领导不喜欢同事喜欢领导喜欢同事不喜欢领导和同事都不喜欢,正确的人际关系,我能贡献什么,自认为有管理天赋的管理者，往往并没有良好的人际关系。而在自己的工作和人际关系上都比较重视贡献的管理者，往往都有良好的人际关系，他的工作也因此而富有成效，这也许是所谓“良好的人际关系”的真正意义所在。在以工作和任务为主的环境下，如果我们不能有所成就，那再好的人际关系又有什么意义呢？,正确的人际关系,我能贡献什么,有效的人际关系有以下四项要求：,互相沟通团队合作自我发展培养他人,正确的人际关系,我能贡献什么,沟通（是一种能力，而不是本能）,目的：控制员工行为激励员工改善绩效信息的流通表达情感,正确的人际关系,我能贡献什么,基本问题：心态（自私、自我、自大）基本原理：关心（注意他的状况和难处、注意他的需求和不便、注意他的痛苦和问题）基本要求：主动（主动支援或者主动反馈）,正确的人际关系,我能贡献什么,主动性思考性合作性,是一个团队还是一群男人和女人？,团队的三个条件,有效的会议,我能贡献什么,病态的会议：开会是一种瘾，是体现自己权威和满足感的表现欲。,开会的通病：没有明确的目标和程序没有准备主管失控无法发言或者离题万里盲从或者默然无人负责或无人追踪太多人参加,有效的会议,我能贡献什么,一个使会议变得有效的最简单但是又最容易被忽略的规则：,你可以主持会议，听取重要的发言，也可以与大家共同讨论，但你不能既主持会议，又高谈阔论。无论如何，最重要的是一开始就把焦点放在贡献上。,领导力的来源：组织授予惩罚权引诱权专家权人格魅力,弱,强,插曲,如何发挥人的长处,用其所长，容其所短如何管理上司充分发挥自己的长处,用其所长，容其所短,如何发挥人的长处,“这里躺着的人，知道选用比自己能力更强的人来为他工作”卡内基,“你要雇用一个人的手，就得雇用他整个的人”俗语,“有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是投其所好”德鲁克,用其所长，容其所短,如何发挥人的长处,用人所长的四项原则：,不要将职位设计成只有上帝才能胜任。如果一个职位先后两三个人担任都失败了，这肯定是一个常人无法适应的职位，就必须调整。只有“让平凡的人都能做出不平凡的事情”的组织，才是好组织。,用其所长，容其所短,如何发挥人的长处,2.职位的要求要严格，而涵盖要广。岗位设置不能太具体，要有足够的发展和成长空间，要有挑战性，要给他们空间！,年轻的知识工作者的职位范围涵盖太低，不足以挑战他的能力，其结果不是他自请离职，就是很快变成“老油条”。,我们应该经常自问，“就我的能力而言，在这个组织担任这个工作，是否是最合适？”,用其所长，容其所短,如何发挥人的长处,3.作为管理者，应先考虑某人能做什么，而不是先考虑该职位的要求是什么。考虑他的贡献，而且不只局限于现在的岗位。,用其所长，容其所短,如何发挥人的长处,传统考评：专找缺点，从而认定他是否适合这个职位。就像医生和病人的关系。新的考评：首先列出对他过去职位和现在职位所期望的贡献，再把他的实际绩效记录与期望对比，然后检讨以下问题：,哪方面的工作他确实做得很好？那方面的工作他可能做得更好？为了充分发挥他的长处，他还应该学习或者掌握哪些知识？如果我有个儿子或者女儿，我愿意让他们在他手下工作吗？A.愿意，理由是什么？B.不愿意，理由是什么？,寻找长处,避免缺点,用其所长，容其所短,如何发挥人的长处,4.优秀的管理者，在用人所长时，必须学会容人所短。任何一项人事任命都是一次赌注，但是，只要抓住某人的长处是什么，这至少是合理的赌注。,只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人。反过来，对一个没有突出贡献的人，尤其是主管，因该无情的调职，这是一个管理者的责任。,如何发挥人的长处,用人所长，不仅仅是一个态度问题，同时也是一个魄力问题。,用其所长，容其所短,如何管理上司,如何发挥人的长处,管理上司并不难，但只有有效的管理者才能了解其中的奥妙，那就是运用上司的长处。,首先：不能靠惟命是从，应该从正确的事情着手，并且以上司能接受的方式向其提出建议。其次：认识到上司也是人，有优点也有缺点。再者：把握上司的态度和习惯。,读者型,听者型,充分发挥自己的长处,如何发挥人的长处,常问自己能做什么，了解自己的工作习惯和能力，勇敢地去做，而不是埋怨别人不给你机会。,走动管理,插曲,要事优先,摆脱昨天先后次序的考虑,要事优先,管理者要想专心一致，首先就要摆脱不再有价值的过去！,摆脱昨天,有效的管理者会经常检讨自己或同事的工作计划，他们会问：“如果我们还没有进行这项工作，现在我们该不该开始这项工作？”如果不是非办不可，他们就会放弃这份工作，或者搁置起来。,要事优先,有效的管理者，不会将过去的成功和活动，演变成“经营管理上的自我主义的资产”！,摆脱昨天,一切都在改变,要事优先,有效的管理者，在打算开始一项新的业务时，一定会删除一项原有的业务。,摆脱昨天,这对控制组织的“膨胀”是非常必要的。“膨胀”如不加以控制，组织就会变得涣散、难以管理！,要事优先,有效的管理者，不会将过去的成功和活动，演变成“经营管理上的自我主义的资产”！,摆脱昨天,一切都在改变,要事优先,如何决定优先，研究起来确实很复杂。不过我们可以说，在决定哪些应改优先，哪些可以延缓这个问题上，最重要的不是分析，而是拿出足够的勇气来！,先后次序的考虑,不过以下几条可以帮助你做决定：1、重将来而不是重过去2、重视机会，不能只看困难3、选择自己的方向，而不盲从4、目标要高，要有新意，不能只求安全和方便,要事优先,注意：不能按照压力的大小来决定事情的先后顺序！,先后次序的考虑,一般说来，一项新任务是为了解决明天的事情，而压力主要是来自于昨天！另外，压力主要是来自于眼前或者组织内部，而真正的利润来自于组织的外部！,彼得原理,插曲,横向沟通,为什么喜欢向上沟通横向沟通不畅的影响培养属下横向沟通的习惯,横向沟通,领导：从中体会到了自己的存在，体会到了身为领导的尊严和乐趣。下属：无能、不敢承担责任，或者没有被授权。,为什么喜欢