德勤西安筑路机械公司采购与商业信用管理咨询报告

西 安 筑 路 机 械 有 限 公 司,采 购 与 商 业 信 用 管 理 咨 询 报 告(讨 论 稿 ),第2页,目 录,项 目 背 景项 目 目 标 我 们 的 方 法 项 目 成 果采 购 管 理采 购 管 理 改 进 建 议采 购 管 理 的 实 施 步 骤 建 议 管 理 改 进 带 来 的 增 值 因 素采 购 管 理 改 进 的 障 碍采 购 管 理 的 工 具 商 业 信 用 管 理商 业 信 用 管 理 改 进 建 议商 业 信 用 管 理 实 施 步 骤 建 议 商 业 信 用 管 理 改 进 带 来 的 增 值 因 素 商 业 信 用 管 理 改 进 的 障 碍商 业 信 用 管 理 的 工 具,第3页,西 安 筑 路 机 械 有 限 公 司 ， 创 建 于 1959 年， 前 身 为 交 通 部 西 安 筑 路 机 械 厂 ， 是 交 通 部 的 直 属 企 业划 为 中 国 路 桥 (集 团) 总 公 司， 成 为 核 心 成 员 企 业 之 一 。 也 是 中 国 品 种 最 多 、 规 模 最 大 的 高 等 级 公 路 路 面 机 械 制 造 企 业 。 2000 年 通 过 重 组 改 制 进 入 中 国 路 桥 集 团 国 际 建 设 股 份 有 限 公 司 实 现 上 市 。 随 着 中 国 加 入 世 贸 组 织 的 来 临， 西 筑 公 司 将 面 对 更 趋 激 烈 的 国 内 外 竞 争 环 境，公 司 高 速 成 长 与 管 理 的 未 臻 完 善 的 矛 盾 日 渐 突 出 。 因 此 ， 西 筑 公 司 委 托 德 勤 咨 询 公 司 在 采 购 管 理 、 商 业 信 用 管 理 、 管 理 信 息 系 统 、 公 司 内 部 资 源 的 合 理 配 置 和 战 略 性 重 组 四 个 方 面 提 供 咨 询 ，以 提 升 西 筑 公 司 管 理 水 平 。,项 目 背 景,第4页,项 目 背 景,由 于 采 购 和 销 售 工 作 既 是 公 司 管 理 的 关 键 环 节 ， 又 是 公 司 管 理 的 基 础 , 因 此 ， 本 阶 段 的 咨 询 工 作 集 中 在 公 司 采 购 和 商 业 信 用 管 理 方 面 。,第5页,项 目 目 标,通 过 对 采 购 管 理 系 统 和 流 程 进 行 分 析 与 诊 断 ， 提 出 原 则 性 的 改 进 建 议 提 出 西 筑 公 司 采 购 管 理 改 进 方 案 提 出 西 筑 公 司 采 购 管 理 的 实 施 建 议 。,通 过 围 绕 商 业 信 用 管 理 对 公 司 的 销 售 系 统 、销 售 流 程 进 行 诊 断 ， 并 提 供 原 则 性 的 改 进 建 议提 出 西 筑 公 司 的 商 业 信 用 管 理 改 进 方 案提 出 西 筑 公 司 商 业 信 用 管 理 的 实 施 建 议,采 购 管 理,商 业 信 用 管 理,第6页,针 对 西 筑 公 司 的 长 期 发 展 战 略，通 过 对 现 有 组 织 结 构 和 业 务 流 程 的 分 析 ， 寻 找 目 前 在 采 购 和 销 售 过 程 中 的 缺 损 与 薄 弱 环 节， 评 价 其 对 整 体 管 理 工 作 的 影 响 ， 结 合 公 司 长 期 发 展 战 略， 提 出 解 决 方 案 与 建 议 。,我 们 的 方 法,发 展 战 略,运 转 流 程,组 织 结 构,营 运 资 本 管 理,信 息 报 告 系 统,业 绩考 核 体 系,第7页,我 们 为 贵 公 司 所 完 成 的 项 目 设 计 ， 不 仅 可 使 贵 公 司 的 相 关 管 理 工 作 得 到 提 升 ， 而 且 要 能 为 贵 公 司 带 来 可 量 化 的 经 济 效 益 。 根 据 我 们 的 初 步 测 算， 实 施 我 们 的 建 议 可 使 贵 公 司 税 前 盈 利 增 加 1000余 万 。 其 中 采 购 管 理 改 进 可 带 来 约 800万 ， 商 业 信 用 管 理 改 进 可 带 来 约 300万 。,项 目 成 果,800万 + 300万, 1000万,第8页,采 购 管 理,企业管理资源网/,企业管理资源网/,企业管理资源网/,企业管理资源网/,第10页,目录,公司经营业绩整体分析 公司采购管理诊断 (定量、定性、流程描述) 采购管理改进建议 (决策层、按优先顺序)明确责权加大考核力度分类的采购管理完善预算机制优化组织结构采购流程重组规范招标程序 实施步骤建议 (操作层) 明确责任，加强考核 采购物品的分类管理 完善预算机制 优化组织结构 规范采购流程 规范招标程序 确定战略采购联盟 采购决策管理 相关管理系统的改进采购管理改进的可能性分析附 ： 数 据 分 析 表,第11页,公 司 经 营 业 绩 的 整 体 分 析,货 币 资 产 比 重 ： 16%应 收 帐 款 比 重： 28%存 货 比 重 ： 25%资 产 负 债 率 ： 82% 权 益 负 债 比 率 ：4.6 : 1,较 高 的 资 产 负 债 率: 使 公 司 面 临 较 大 的 财 务 风 险 ， 作 为 上 市 公 司 ， 更 会 引 起 股 东 的 关 注 大 量 闲 置 的 货 币 资 产， 使 公 司 付 出 了 较 多 资 金 成 本 沉 重 的 应 收 帐 款 负 担 ， 潜 在 的 坏 帐 损 失 高 额 的 存 货 ,影 响 了 投 入 现 金 的 回 收,第12页,公 司 经 营 业 绩 的 整 体 分 析,7% 财 务 费 用 是 公 司 很 大 的 财 务 负 担 公 司 近 年 毛 利 率 趋 于 稳 定，约 为 27%较 高 的 应 收 帐 款 比 重 (28%)， 有 可 能 导 致 大 量 的 坏 帐 损 失近 期 公 司 的 利 润 呈 下 滑 的 趋 势,2000 年,第13页,公 司 经 营 业 绩 的 整 体 分 析,由 于 前 述 不 合 理 的 营 运 资 本 结构 ， 使 得 经 营 活 动 现 金 出 现 严 重 短 缺， 只 能 靠 银 行 借 款 弥 补 。,第14页,公 司 经 营 业 绩 的 整 体 分 析,第15页,公 司 经 营 业 绩 的 整 体 分 析,近 几 年 经 营 管 理 的 效 率 水 平 不 稳 定 ， 差 别 较 大经 营 活 动 所 需 资 金 小 于 实 际 的 债 务 规 模 ， 非 经营 活 动 的 资 金 也 出 现 了 缺 口 。 说 明 公 司 对 于 现 金 流 量 的 管 理 存 在 问 题 。,第16页,公 司 经 营 业 绩 的 整 体 分 析,销 售、利 润 和 应 收 与 存 货 的 变 化 趋 势,公 司 业 务 规 模 大 幅 度 增 长 ， 利 润 却 出 现 滑 坡 ， 应 收 帐 款 和 存 货 占 用 的 资 金 大 幅 增 加 ， 暴 露 出 公 司 经 营 管 理 效 率 方 面 的 问 题 。,第17页,公 司 经 营 业 绩 整 体 分 析 的 结 论,从 以 上 简 要 分 析 看 出 ，公 司 在 经 营 管 理 效 率 和 现 金 流 量 方 面 的 问 题 ， 反 映 出 销 售 和 成 本 管理 的 不 足 。 采 购 作 为 成 本 的 主 要 支 出 ， 也 是 公 司 应 予 关 注 的 方 面 。,第18页,采 购 管 理 现 状 的 定 量 分 析,第19页,平 均 单 位 产 品 成 本 分 析 (1999),采 购 管 理 现 状 的 定 量 分 析,第20页,采 购 管 理 现 状 的 定 量 分 析,第21页,平 均 单 位 产 品 成 本 分 析 (2000.1-10),采 购 管 理 现 状 的 定 量 分 析,第22页,采 购 管 理 现 状 的 定 量 分 析,第23页,采 购 管 理 现 状 的 定 量 分 析,根 据 1999年 和 2000年 1-10月 份 的 相 关 数 据 分 析： 在 产 成 品 成 本 结 构 中， 原 材 料 比 重 高 达 86-87%降 低 原 材 料 成 本 是 成 本 控 制 的 关 键 点 降 低 原 材 料 成 本 的 途 径 有 二 ： 降 低 采 购 成 本 ， 降 低 消 耗 针 对 西 筑 公 司 所 处 的 行 业 ， 降 低 原 材 料 采 购 成 本 应 是 其 主 要 途 径,采 购 成 本 对 产 品 成 本 的 影 响,第24页,改 善 采 购 管 理 的 影 响,假 如 公 司 能 够 通 过 改 善 采 购 管 理 而 降 低 6% 的 原 材 料 成 本 ， 公 司 会 大 幅 提 高 盈 利 能 力。,采 购 管 理 现 状 的 定 量 分 析,第25页,采 购 管 理 循 环,确 定 采 购 需 求,采 购 实 施,货 物 验 收 入 库,帐 务 处 理,货 款 偿 付,采 购 管 理 现 状 的 定 性 分 析,第26页,据 以 编 制 采 购 计 划 的 季 度 生 产 经 营 计 划 主 要 依 靠 经 验 判 断 而 不 是 基 于 对 市 场 的 定 性 、 定 量 分 析 。采 购 计 划 的 制 定 不 能 支 持 降 低 生 产 及 相 关 成 本 的 要 求,采 购 计 划 的 依 据 为 营 销 策 划 部 的 季 度 生 产 经 营 计 划 、 销 售 部 门 的 临 时 订 单 、 三 包 服 务 或 临 时 设 计 改 动 通 知 单 等。计 划 科 在 下 采 购 计 划 时 对 存 货 的 库 存 量 ， 特 别 是 已 投 产 品 的 占 用 存 货 量 关 注 程 度 不 够 。库 存 量 的 调 查 依 赖 采 购 员 的 主 动 性。,计 划 实 际 作 用 弱，生产无序，采 购 难 以 满 足 临 时 订 单 的 需 要。淡 化 了 计 划 对 生 产 经 营 活 动 的 指 导 作 用 及 其 权 威 。 由 采 购 员 自 行 确 定 采 购 量 可 能 导 致 实 际 采 购 与 计 划 脱 节 甚 至 失 控， 增 加 不 必 要 的 库 存。,采 购 管 理 现 状 的 定 性 分 析,现 象,问 题,影 响,确定采 购需求,第27页,采 购 实 施,现 象,问 题,影响,大 宗 材 料 、 外 购 配 件 ， 根 据 供 货 商 名 录 进 行 报 价 采 购 ， 供 货 商 名 录 一 年 评 审 一 次 ，生 产 与 物 流 管 理 部 、 质 检 部 、 技 术 人 员 参 与 供 货 商 的 评 估 。 特 殊 配 件 供 货 商 由 设 计 部 门 推 荐 ， 采 购 人 员 根 据 询 价 情 况 确 定 。 外 协 部 件 由 外 协 科 寻 找 外 协 单 位 并 采 用 类 似 供 货 商 的 评 审 制 度 对 外 协 单 位 进 行 评 审。,参 与 供 货 商 评 审 的 其 它 部 门 (除 生 产 与 物 流 管 理 部 外) 并 不 了 解 市 场 状 况 ； 供 货 商 评 审 不 及 时 ， 不 能 对 市 场 变 化 随 时 作 出 反 应 。评 审 小 组 作 用有 限 。 采 购 人 员 进 行 询 价 ， 无 其 他 部 门 参 与， 对 采 购 工 作 业 绩 无 从 评 价 。 缺 乏 针 对 外 协 业 务 特 点 的 管 理。,可 能 使 多 部 门 评 审 在 价 格 控 制 方 面 流 于 形 式 ；8 家 供 货 商 数 量 过 广 ， 不 利 于 争 取 最 优 采 购 条 件 从 而 控 制 采 购 成 本。 采 购 成 本 失 去 控 制 ， 责 权 不 清 影 响 产 品 的 质 量 及 其 货 款 的 回 收， 也 对 产 品 成 本 造 成 影 响 。,采 购 管 理 现 状 的 定 性 分 析,第28页,采 购 实 施,外 协 加 工 合 同 中 无 质 量 控 制 条 款 ，加 工 过 程 中 的 监 督 较薄 弱， 对 外 协 单 位 的 选 择 缺 乏 规 范 ， 例 如 ： 生 产 技 术 能 力 、 生产 规 模 等 未 对 外 协 单 位 进 行专 业 化 分 工。委 托 加 工 由 加 工 单 位 填 写 领 料 单 直 接 向 库 房 领 料 ， 外 协 科 只 掌 握 加 工进 度 情 况 ， 不 掌 握 领 料 情况。,不 能 事 前 防 范 可 能 出 现 的 质 量 问题。产 生 质 量 风 险 。 委 托 加 工 材 料 失 去 控 制 。,可 能 导 致 外 协 质 量 难 以 保 证 及 质 量 检 验 成 本 的 增 加。一 方 面 可 能 影 响 产 品 质 量 ， 另 一 方 面 不 利 于 保 持 外 协 单 位 对 公 司 的 依 赖，从 而 影 响 公 司 在谈 判 中 的 主 动 地 位 。外 协 件 成 本 上 升,现 象,问 题,影 响,采 购 管 理 现 状 的 定 性 分 析,第29页,外 协 管 理 人员 不足 ， 只 对 外 协 单 位 做 零 星 的 抽 查 进 出 口 部 按 生 产 与 物 流 管 理 部 的 采 购 计 划，一 般 按 原 供 货 渠 道、 原 采 购 价 格 条 件 采 购 ，未 考 虑 通 过 国 内 采 购 配 件 的 替 代 方 案 和 采 用 国 产 配 件 的 可 能 性 。结 算 方 式 为 即 期 信 用 证(30% 保 证 金)。从 开 证 日 至到 货，实 际 采 购 周 期 4 个 月；如 遇 订 单 紧 急 情 况，则 采 用 先 付 定 金 的 形 式 缩 短 采购 周 期。,缺 乏 对 外 协 合 同 的 跟 踪 管 理 对 国 际 市 场 的 情 况 变 化 缺 乏 掌 握 和 利 用； 关 于 国 内 采 购 或 采 用 国 产 配 件 的 可能 性 与 采 购 科 无 制 度 化 的 沟 通 方 式。结算方式只采用即期信用证，没 有 灵 活 运 用 国 际 结 算 工 具 。,直 接 影 响 外 协 产 品 质 量 。 不 能 最 大 限 度 地 降 低 进 口 件 成 本； 缩 短 采 购 周 期 。影 响 了 进 口 采 购 成 本 的 挖 潜 。,采 购 实 施,现 象,问 题,影 响,采 购 管 理 现 状 的 定 性 分 析,第30页,材 料、配 件 到 货 后，由采 购 人 员、库 房 人 员、检 验 人 员 点 收 并 填 写 点 收 单 (发 票 已 到 时) 或进 行 预 点 收 (发 票 未 到时) ，但 对 某 些 配 件 只 点 数 量，不 拆 箱 检 验， 直 接 运 往 现 场 安 装。 退 库 一 般 由 车 间 自 行 退 回 库 房 或 废 料 库，不填 退 料 单，也 无 人 监 督 退 料。,验 收 环 节 对 质 量 的 检 验 不 够 及 时。退 库 手 续 不 健 全 ， 库 房 与 采 购 部 门 在退 库 时 沟 通 不 及 时。,销 售 安 装 时 可 能 出 现 问 题 从 而 增加 成 本 并 影 响 进度、收 款、企 业 信誉 等 多 方 面。 一 方 面 可 能 因 此 错 过 三 包 期 ， 另一 方 面 可 能 造 成管 理 不 善 导 致 的浪 费。,货 物 验 收 入 库,现 象,问 题,影 响,采 购 管 理 现 状 的 定 性 分 析,第31页,库房核算员不属财务部管理，与财部门工作协调不足。有时，产成品已发出，产成品所用国外散件却尚未办理入库手续或虽已办理入库手续但未及时转递到财务部，这种情况下，一般按计划价格核算。 。目前领料有随意预投的现象，已领用材料有的不能用，而退库手续办理不及时。外协加工，目前采用“委托加工”科目核算加工费，委托加工材料直接记入生产成本。,基层核算人员不能及时培训、交接，基础工作不规范。成本核算基础资料传递不及时。材料管理不善，退库不及时。“委托加工”科目使用不规范，委托加工材料的领用与回收缺乏控制。,影响财 务 信息 的 质量。产品成本流与实物流不一致，成本结转不及时，成本核算不准确。财务部在年底盘点时才了解积压情况，一方面成本核算不准确，另一方面资金积压，材料损耗增大。一方面可能造成委托加工材料消耗的增大，另一方面，对退料失去控制。,帐 务 处 理,现 象,问 题,影 响,采 购 管 理 现 状 的 定 性 分 析,第32页,财务部签发支票前依据合同，对采购权限、价格等事项进行审核。财务部签发支票后通过采购员进行付款。应 付 帐 款 的 帐 面 数 据 与 实 际 有 差 异 。,财务部不参与生产、采购计划的制定及采购比价过程，付款时的审核功能只限于表面。部分采购尚未入帐，财务部未按月与供货方直接对帐。不 能 真 实 反 映 企 业 的 财 务 状 况 。,不 利 于 充 分 发 挥 合 同 复 核 的 作 用。存 在 业 务 人 员 挪 用 货 款 的 可 能。影 响 了 企 业 对 供 应 商 信 用 的 规 范 使 用 与 管 理,货 款 偿 付,现 象,问 题,影 响,采 购 管 理 现 状 的 定 性 分 析,第33页,Responsibility,总经理事务部,采 购 管 理 现 状 的 流 程 描 述 -明 确 采 购 需 求,年度计划,营销与发展策划部,季度生产经营计划,生产与物流管理部计划科,物资采购计划,外协计划,生产与物流管理部采购科,生产与物流管理部外协科,D,B,A,销售部,下季销售预测,生产与物流管理部综合科,进口计划,E,计划外调整,根据利润指标和销售预测制订年度计划,根据年度计划和季销售预测制订季生产经营计划,外协计划,采购计划,根据季度计划和计划外调整制订月生产作业计划,大宗采购,一般采购,C,月生产作业计划,1,财务部,确定现有资金状况,月生产作业计划,确定 月计划所需 物资库存现状,库存现状报告,2,2,1,销售预测主要依赖销售人员根据销售前景所做的经验判断，而不是用科学方法对市场状况的分析和预测。,计划外调整，如设计改动信息沟通不及时。,第34页,采 购 管 理 现 状的 流 程 描 述 -采 购 实 施-物 资 采 购 (大 宗),Responsibility,采购业务员有时不检查库存，根据经验确定采购量。,KEY ACTIVITIES,生产与物流管理部计划科,生产与物流管理部采购科,部长或副总,财务部,B,大宗采购计划,给现有的供应商发传真询价,采购业务员,F,检查库存,确定供应商,采购合同,A,采购计划,准备比价材料,比较各供应商报价,报价全部高于公布价,比较报价和其它信息来源,行业报纸或杂志,是,否,签订订货合同,采购合同,合同权限审核,通过？,否,是,等待发货,库房,3,P-040,4,内审,内审复核,通过？,复核意见,是,否,5,3,4,现有供货商名录一年评审一次，确定8家； 生产与物流管理部、质检部门、技术部门等参与评审,5,内审根据独立取得的市场价格信息提供复核意见。,第35页,采 购 管 理 现 状 的 流 程 描 述 -采 购 实 施 - 物 资 采 购 ( 非 大 宗),生产与物流管理部计划科,生产与物流管理部采购科,财务部,C,采购计划,按事业部或物资性质分配采购任务,部长或科长,F,按惯例决定供应商,是,按采购周期先长后短安排采购,联络指定供应商,否,A,采购周期排序,检查库存,设计部门指定供应商？,采购合同,签订采购合同,采购合同,合同审核,通过？,否,是,等待发货,库房,6,7,P-040,8,6,7,8,采购业务员有时不检查库存，根据经验确定采购量。,设计部门指定供应商主要考虑技术可靠性，对经济合理性考虑不足。,供应商过于分散。,采购业务员,第36页,采 购 管 理 现 状 的 流 程 描 述 -采 购 实 施- 进 口,Responsibility,未充分利用市场的有利变化。,KEY ACTIVITIES,生产与物流管理部计划科,总经理,财务部,D,进口计划,决定可供选择的供应商,进出口部,询价或按以前价格供应,准备简 要 合同交 总 经 理 审 阅,进出口部,开信用证,F,A,审阅,进口合同,签订进口合同,合同审核,通过？,否,是,等待发货,进口合同,库房,寻找可由国内采购的原产品或替代产品,通过采购部讯价,比进口高？,价格比较,C,是,否,P-040,9,确认资金状况,10,10,9,信用证形式为单一的即期信用证，不利于提高资金使用效率。,第37页,Responsibility,生产与物流管理部计划科,生产与物流管理部外协科,采 购 管 理 现 状 的 流 程 描 述 -采 购 实 施-外 协 部 件,是,是,财务部,E,A,外协月计划,确定外协方,确定外协方式,包工包料,加工,确定外协方,外协合同,外协合同,部长批准？,部长批准？,是,是,否,否,外协合同,库房,领料单,加工,领料,F,外协方,填写领料单,签定外协合同,签定外协合同,11,12,外协管理人员保存,掌握用料情况和余料情况,事业部、质检、外协管理,根据合同考察进度、监督施工,12,11,13,13,确定外协方式时缺乏成本分析论证。,未对外协方进行专业化分工。,合同中缺乏相应的质量控制措施。,第38页,责任部门,部分外购件未拆箱检验。,主要活动,生产与物流管理部采购科、外协科和进口部,相关部门,库房,采 购 管 理 现 状 的 流 程 描 述 - 货 物 验 收 入 库,财务部,F,B,D,验收,验收合格？,入库,是,否,办理退货,入库单,信息系统,结束,否,是,入库单,G,E,C,登记库房记录明细,生产与物流管理部采购科、外协科和进口部,H,15,不入库的外协部件办理入库手续,存放在外的部件管理,16,14,15,14,16,车间领用后退库不及时，因此不能及时办理退货，从而错过三包期。,库房核算员归属不恰 当 ，单据传递不及时。,是否有发票？,否,是,预点收,月末？,第39页,采 购 管 理 现 状 的 流 程 描 述 - 帐务处理,Responsibility,库房核算员与 财务工 作 协 作 存 在 问 题 ，造 成 单据传递不及时。,KEY ACTIVITIES,生产与物流管理部采购科,财务部,G,库房,生产与物流管理部进出口部,财务部,是否有发票？,否,是,暂估,F,入库单,保留凭证准备作帐,发票,按暫估价入帐,发票,记录材料帐、应付帐款明细帐,H,两者之间差异调整,应按发票入帐金额,材料明细帐,17,17,第40页,采 购 管 理 现 状 的 流 程 描 述 - 货 款 偿 付,Responsibility,财务部未定期直接与供应商对帐。,KEY ACTIVITIES,H,生产与物流管理部进出口部,财务部,财务部,库房,财务部,F,更新应付款台帐,提出付款需求,审核付款需求,符合？,与合 同 、 入库单明细比较,修正,否,是,明确资金状况,确定分配数额,可供本部门分配额度,在供应商之间分配,分配方案,按方案准备付款,本地支票结算,异地结算,电汇或转帐,付款凭证,更新应付明细,更新总帐,部门相关业务员,开支票,支票,客户,支票,开发票,发票,G,已有发票？,否,是,结束,18,18,第41页,采 购 管 理 现 状 综 述,西 筑 公 司 具 有 完 整 的 实 施 采 购 活 动 的 部 门 设 置 及 人 员 ， 并 把 ISO 9001 作 为 规 范 业 务 的 标 准 ， 但 仍 存 在 采 购 成 本 偏 高 的 问 题 。公 司 各 部 门 各 自 为 政 ， 却 又 缺 乏 考 核 机 制 ， 忽 视 了 部 门 之 间 的 相 互 协 作 ， 造 成 采 购 活 动 表 面 上 井 井 有 条， 掩 盖 了 采 购 管 理 活 动 中 的 形 式 主 义 、 信 息 失 真 及 其 造 成 的 产 品 质 量 问 题 。,第42页,采 购 管 理 现 状 综 述,定 性 描 述 多部 门 单 独 作 业 多关 注 生 产 多 销 售 、 生 产 产 值 概 念 多资 金 占 用 多 紧 急 、 随 机 的 生 产 经 营 活 动 多工 作 中 的 软 标 准 多,定 量 分 析 少部 门 间 协 作 少财 务 观 念 少 现 金 流 量 概 念 少 资 金 使 用 效 益 少计 划 、 预 算 内 的 活 动 少关 键 业 绩 指 标 考 核 少,第43页,西 筑 公 司 采 购 管 理 的 框 架 结 构,第44页,采 购 管 理 改 进 建 议,优 化 组 织 结 构采 购 流 程 重 组规 范 招 标 程 序,明 确 责 权加 大 考 核 力 度分 类 的 采 购 管 理完 善 预 算 机 制,采购实施,明确采购需求,优 先 度,加 强 基 础 管 理 落 实 财 务 管 理落 实 验 收 程 序 加 大 盘 点 力 度,货物验收入库,高,中,高,第45页,采 购 管 理 改 进 建 议,建 立 支 付 的 预 算 或 计 划 系 统 完 善 内 部 控 制 制 度规 范 使 用 供 应 商 信 用,建 立 财 务 规 范 提 高 信 息 的 准 确 性 、 及 时 性,货款偿付,帐务处理,中,中,优 先 度,第46页,供 应 商供 应 商 的 贡 献 成 本 管 理双 方 关 系信 息 沟 通 供 应 商 的 能 力竞 争 地 位,很 多 供 应 商 提 供 货 物 价 格 最 低 单 向 的 供 应 商 管 理有 限 的 信 息 共 享有 限 的 财 务 指 标 对 立,有 限 的 供 应 商 价 值 管 理 与 激 励 共 享 成 本 降 低 的 成 果合 作 ， 共 同 提 高丰 富 的 信 息 共 享 全 方 位 的 财 务 评 估共 同 的 命 运,传 统 的 方 法,现 代 的 理 念,环 境 因 素,采 购 管 理 改 进 建 议 -最 佳 实 务 推 介,第47页,采 购 管 理 改 进 建 议 -最 佳 实 务 推 介,合 理 组 合 采 购 产 品选 择 最 佳 采 购 区 域加 强 战 略 采 购 联 盟 组 建 强 有 力 的 采 购 队 伍 非 标 准 采 购 活 动 最 小 化 实 施 采 购 活 动 分 析 提 高 采 购 折 扣 并 编 入 预 算 对 供 应 商 进 行 评 估 和 分 级 催 收 采 购 折 扣 充 分 准 备 招 标 文 件,第48页,采 购 管 理 实 施 步 骤 建 议,西 筑 公 司 作 为 国 内 筑 路 机 械 行 业 的 领 先 企 业 ， 在 近 二 、 三 年 中 经 营 规 模 取 得 了 跃 进 式 的 发 展 ，但 管 理 系 统 需 进 一 步 完 善。可 喜 的 是 西 筑 公 司 的 决 策 层 已 清 楚 地 意 识 到 进管 理 系 统 的 迫 切 性 ， 果 断 采 取 措 施 ， 着 手 改 进 。 管 理 系 统 的 改 进 有 一 个 由 易 到 难 、 由 浅 入 深 的 渐 进 过 程 。 因 此 ， 我 们 建 议 西 筑 公 司 先 从 经 营 管 理 的 基 础 建 设 作 起 ， 同 时 针 对 在 这 一 改 进 中 遇 到 的 障 碍 ， 对 相 关 的 管 理 系 统 按 照 轻 重 缓 急， 借 鉴 国 际 国 内 的 先 进 经 验 ， 依 次 推 进 改 革 ， 最 终 取 得 整 个 管 理 系 统 的 根 本 性 提 升 。,第49页,采 购 管 理 实 施 步 骤 建 议 -明 确 责 权,明 确 责 权加 大 考 核 力 度分 类 的 采 购 管 理完 善 预 算 机 制 优 化 组 织 结 构采 购 流 程 重 组 落 实 招 标 程 序,总经理 事 务 部,计 算 信 息 管 理 部,采 购 部,财 务 部,人 力 资 源 部,进 出 口 部,： 应 参 与 的 部 门,第50页,投资中心：成本、收入 、利 润、资产利润责任利润中心：成本、收入、利润责任成本中心：成本、费用责任,按 照 可 控 原 则 划 分 责 任 中 心 ： 赋 予 责 任 中 心 的 任 务 和 工 作 目 标 应 当 是 通 过 该 责 任 中 心 的 努 力 可 以 达 成 的。各 责 任 中 心 以 其 责 权 范 围 为 限 ， 对 绩 效 差 异 负 责,采 购 管 理 实 施 步 骤 建 议 - 加 强 考 核 力 度 - 合 理 划 分 责 任 中 心,第51页,采 购 部 门 的 职 责：根 据 生 产 管 理 部 门 提 出 的 需 求 ， 提 出 采 购 需 求 ， 经 批 准 后 ， 寻 找 供 应 商 ， 签 订 采 购 合 同， 购 回 质 优 、 价 廉 的 所 需 料 、 件， 配 合 质 检 、 物 资 管 理 部 门 将 货 物 验 收 入 库 、 投 入 使 用 。,采 购 管 理实 施 步 骤建 议 -加 强 考 核 力 度 - 明 确 采 购 部 门 的 职 责 及 考 核,第52页,采 购 管 理实 施 步 骤建 议 - 加 强 考 核 力 - 明 确 采 购 部 门 的 职 责 及 考 核,独 立 采 购 部 门 的 考 核 指 标： 业 绩 指 标 应 与 料 、 件 使 用 部 门 的 业 绩 挂 钩 。例 如 ： 共 同 承 担 成 本 降 低 的 指 标 。 非 独 立 采 购 部 门 的 考 核 指 标 ： 统 一 下 达 成 本 降 低 指 标， 使 采 购 与 使 用 部 门 保 持 一 致 的 利 益 目 标 。,第53页,采 购 管 理实 施 步 骤 建 议 - 加 强 考 核 力 度 - 对 采 购 部 门 的 考 核,在西筑公司现有采购部门设置的基础上，对采购部门考核指标体系的设置应从以 下五个方面考虑。,在用采购成本指标时，除了以上所提的要与相关事业部业绩挂钩外，还要参考历史数据和准确的分产品的成本信息、市场信息制定采购成本的标准。 由财务部负责核算采购资金占用的历史水平, 并制定一个经改善能达到的资金占用水平的目标。由生产部门对采购材料的及时性、因采购而影响生产的情况作出评价。由质量部对采购材料的质量作评价：包括废料率、返工率、退货率以及因此发生的额外费用。由财务部、生产部对库房管理在材料的保存、收发货、退货、成本核算方面的工作进行评定。,第54页,采 购 管 理实 施 步 骤 建 议 - 加 强 考 核 力 度 - 对 采 购 部 门 的 考 核 库 存 管 理 的 考 核 项 目,库存存货是否价值准确、存放位置清晰? 有未达存货管理的主动性？ 生成准确的、可依赖的月统计报告? 快捷、方便的周统计数据? 存货周转率达到行业先进水平？ 是否设定年存货周转率改善的目标? 目标存货周转率的完成情况是否包含在对物流部负责人的业绩考核体系内？ 废料的数量及对废料处理的方法妥当？ 充分了解库存失衡的原因并着手解决？ 充分了解库存水平降低的经济效益并能准确测算?,第55页,采 购 管 理 实 施 步 骤 建 议- 采 购 物 品 的 分 类 管 理,第56页,采 购 管 理 实 施 步 骤 建 议 - 采 取 灵 活 的 采 购 政 策,协 议 采 购 部 分 的 进 口 要 强 调 计 划 性，缩 短 采 购 周 期对 较 为 固 定 的 供 应 商 加 强 管 理 和 沟 通，争 取 更 多 的 信 用 提 高 效 率注 意 收 集 、整 理、记 录 国 际 市 场 信 息，确 保 需 要 时 以 最 低 成 本 取 得对 于 钢 材 的 大 宗 采 购 要 有 严 密 、完 善 的 控 制 流 程，加 强 其 供 应 商 的 动 态 管 理，大 额 采 购 合 同 的 询 价 结 果 经 多 部 门 会 审 小 组 决 定,第57页,采 购 管 理 实 施 步 骤 建 议 - 采 取 灵 活 的 采 购 政 策,对 共 用 性 强 的 部 件、零 件 挖 掘 集 中 采 购 的 可 能 性一 般 料 件 的 供 应 商 应 适 当 集 中 ，确 定 战 略 合 作 伙 伴，规 定 最 低 年 采 购 规 模 (例：满 足 年 计 划 此 类 部 件80% 的 需 求 量)，争 取 最 优 条 款对 外 协 单 位 实 施 专 业 化 的 分 工 管 理，外 协 科、技 术 部 加 强 对 外 协 单 位 的 材 料 消 耗 、生 产 工 艺、生 产 进 度 的 管 理将 外 协 件 的 质 量 作 为 外 协 单 位 评 定 的 主 要 指 标，由 各 事 业 部、质 检 部 定 期 跟 踪 、 记 录 外 协 件 的 废 品 率 、返 修 率 和 不 合 格 率，第 一 次 警 告，第 二 次 终 止 合 作 关 系。,第58页,采 购 管 理 实 施 步 骤 建 议 - 采 购 政 策 /制 度,主 要 原 材 料 政策 采 购 订 单 管 理 政 策报 价 评 审 制 度 采 购 授 权 制 度 采 购 订 单 批 准 制 度 例 外 事 项 管 理 制 度 标 准 合 同 规 范 供 应 商 资 质 评 估 与 复 审 制 度,第59页,采 购 管 理 实 施 步 骤 建 议 - 完 善 预 算 机 制,导 入 企 业 预 算 管 理 机 制 ， 明 确 包 括 采 购 部 门 在 内 的 各 生 产 、 经 营 管 理 部 门 的 行 为 目 标 及 业 绩 目 标 ，以 及 相 应 的 考 核 激 励 系 统 。带 动 并 提 高 整 体 生 产 经 营 活 动 的 计 划 、组 织 、 协 调 和 控 制 水 平。,第60页,采 购 管 理 实 施 步 骤 建 议 完 善 预 算 机 制,导 入 企 业 预 算 管 理 机 制 ， 明 确 包 括 采 购 部 门 在 内 的 各 生 产 、 经 营 管 理 部 门 的 行 为 目 标 及 业 绩 目 标 ，以 及 相 应 的 考 核 激 励 系 统 。 带 动 并 提 高 整 体 生 产 经 营 活 动 的 计 划 、组 织 、 协 调 和 控 制 水 平。,第61页,明 确 定 义 事 业 部 责 任 中 心 的 种 类 明 确 事 业 部 的 责 权 明 确 事 业 部 的 关 键 业 绩 指 标 规 范 、 建 立 事 业 部 的 财 务 核 算 与 管 理 体 制,采 购 管 理 实 施 步 骤 建 议 - 优 化 组 织 结 构,公 司 基 于 发 展 战 略 的 考 虑 ， 对 公 司 组 织 结 构 进 行 初 步 优 化 ，明 确 事 业 部 的 定 位 是 进 一 步 优 化 组 织 结 构 需 要 首 先 解 决 的 问 题 。在 此 基 础 上 我 们 的 建 议 如 下 ：,第62页,交 易 执 行,业 务 改 进,计 划 与 管 理,执 行 控 制 风 险 管 理,决 策 支 持 与 财 务 管 理,组 织 、 制 定 与 指 导 人 力 资 源,信 息 资 源 管 理,资 产 的 实 物 管 理,支 持 系 统 管 理,资 本 项 目 管 理,明 确 企 业 发 展 战 略,税 务 管 理,财 务 风 险 管 理,业 务 计 划,业 务 监 控,计 划 、 监 控 质 量 管 理,总 帐 管 理,结 帐,内 外 部 审 计,公 司 风 险 管 理,资 产 会 计,项 目 会 计,成 本 分 配 与 分 析,利 润 分 析,财 务 报 告 与 分 析,流 动 性 管 理,资 本 结 构 管 理,税 务 计 划,财 务 与 会 计 政 策 管 理,计 划 与 预 算 管 理,计 划 与 组 织 人 力 资 源,招 聘 管 理,员 工 培 训,员 工 发 展 咨 询,薪 酬 管 理,员 工 激 励,员 工 福 利,管 理 分 析,资 产 维 护 的 实 施,工 具 计 划 、 使 用 与 文 档 维 护,资 产 维 护 日 程,资 产 确 认 与 计 划,实 物 与 记 录 维 护,项 目 筛 选 与 可 行 性 分 析,项 目 计 划,项 目 进 度,项 目 实 施,行 政 管 理,公 司 传 讯 管 理,员 工 沟 通,法 律 服 务,安 全 与 环 保,风 险 管 理,信 息 资 源 需 求 定 义 与 计 划,制 定 IT战 略,网 络 的 计 划 、 实 施 与 维 护,应 用 计 划 、 实 施 与 维 护,计 划 、 实 施 与 数 据 维 护,计 划 、 实 施 与 硬 件 维 护,计 划 、 实 施 与 O/S维 护,用 户 支 持,采 购 管 理 实 施 步 骤 建 议- 规 范 采 购 管 理 流 程 采 购 管 理 流 程 基 本 概 念,第63页,新 产 品 与 服 务 的 推 出,市 场 与 销 售,材 料 提 供 管 理,产 品 制 造,客 户 服 务,新 产 品 与 服 务 计 划 与 评 估,推 出 新 产 品 和 服 务,材 料 补 给,工 艺 与 质 量 保 证,产 品 或 服 务 的 定 价,采 购 计 划 或 战 略 管 理,采 购 政 策 的 动 态 管 理,供 应 商 资 质 管 理 与 监 控,采 购 合 同 的 监 控 管 理,采 购 实 施,材 料 /服 务 验 收,货 款 偿 付,退 货 、 保 证 与 折 扣 管 理,客 户 定 单 管 理,提 供 劳 务,运 输 、 储 存 与 转 移,市 场 需 求 的 研 究,提 出 和 选 择 工 艺,发 布 新 产 品 或 服 务,发 布 现 有 产 品 的 变 动 情 况,文 档 管 理 与 变 动 控 制,明 确 制 造 战 略,生 产 计 划,分 合 同 计 划 与 管 理,生 产 进 程,定 单 变 动,生 产 产 品,产 品 包 装 、 储 存 与 运 输,加 工 与 技 术 研 究 、 发 展,制 定 新 产 品 与 服 务 战 略,制 定 市 场 与 销 售 计 划,定 单 数 量 预 测,进 行 市 场 与 客 户 研 究,广 告 、 促 销 与 销 售 管 理,销 售 竞 争 与 激 励 管 理,客 户 关 系 建 立 与 维 护,定 义 客 户 需 求,报 价 管 理,销 售 谈 判 与 达 成,交 货 计 划,客 户 信 用 管 理,确 定 服 务 战 略,服 务 计 划 与 进 程 安 排,服 务 计 划 与 能 力,提 供 劳 务,服 务 质 量 保 证,帐 单 与 收 款,定 单 处 理 合 同 签 订,进 出 口 文 件 管 理,费 弃 、 有 害 材 料 的 处 置,不 合 格 材 料 的 挑 选 、 追 踪 与 处 置,存 货 的 储 存 、 转 移 与 追 踪,确 定 材 料 管 理 战 略,后 勤 计 划 、 需 求 与 能 力,制 定 配 送 网 络 与 后 勤 战 略,现 场 服 务 支 持,客 户 需 求 的 接 收 与 反 馈,客 户 培 训,客 户 合 同 管 理,采 购 管 理 实 施 步 骤 建 议- 规 范 采 购 管 理 流 程 采 购 管 理 流 程 基