对合资公司管理PPT课件

-,1,李旭荣2010年3月13日,对合资公司的管理规范（一）,-,2,正邦从2004年探索性地发展合资公司，率先投资有志向、有能力、有团队、有区域性资源的高级职业经理人，使其从单纯的经理人转换成老板兼经理人。这种思路与模式充分发挥了人的生命价值，顺应人心及其特性，符合农牧企业需要现场决策，快速决策的行业特征。虽然有江苏盐城、山东康德等几个不太成功的项目，但整体模式与绝大多数项目是成功的，林总的战略思想得以贯彻与落实。,总体思路,-,3,随着合资公司规模壮大、区域扩充、心境变化，逐渐暴露出许多问题与风险，必须尽快从财务与投资入手加快以改进、规范、提高。总体原则：1、抓大放小：小型专业性合资公司以各总公司、专业公司管理为主，中大型公司由总部直接管理；2、抓主要矛盾与矛盾的主要方面，涉及到治理结构、股权比例、出资金额、财务制度、投资项目、战略方向必须加强沟通，统一思想，行使控股股东的权利。,总体思路,-,4,（一）基本思路,一、基本思路,（1）合资公司的管理,大采购贸易平台,金融服务平台,提升外派财务总监的能力,基本的财会技能,融资和资金管理的能力,资产并购能力,营运能力,对刚性条款职业化的承诺,打造两个平台,提升一个能力,1、两个平台和一个能力,-,5,一、基本思路,2、资金与资产运作,股权融资,政策性银行,担保公司,国家/省级项目支持,a、融资渠道突破,c、资金统筹,e、买卖资产运作,内部银行（虚拟）管理,营运平台搭建与管理,收现率与现金上缴率,提前进行财务规划,超前规划项目及主体,构建平台体系（总平台/子平台）,拟定操作步骤与计划,（一）基本思路,-,6,（二）战略管理,二、战略管理,（1）五年内以饲料为主导,1、产业方向,（1）五年内以饲料为主导万兴专注饲料（全价料），和美华专注预混料，天普阳光专注全价料（股份公司：2010年达1200万吨）,（2）培植肉鸭产业链得宝打造冰鲜鸭产业链，和康源打造冻鸭、熟食品鸭、鸭苗的产业链。,（3）大力发展种猪产业，与正邦总部产业链对接和康源在山东先发展种猪,（4）原料贸易（原料、玉米、进口产品等分步整合）,-,7,（二）战略管理,二、战略管理,（2）饲料聚焦到西南、山东、河南、长三角，以自建为辅，优选租赁，以并购为突破口,（1）长三角/珠三角/中原区/西北区/东北区/泛北部湾,（3）种猪区域规划？（主导）和康源先突破山东,2、区域规划,预混料（全国发展）至少2万吨/年以上,全价料（重点区域）至少30万吨/年以上,浓乳料（重点区域）至少15万吨/年以上,-,8,3、投资管理,二、战略管理,1）投资结构,合资公司（正邦与合作方）,控股子公司,控股子公司,全资子公司,分公司,分公司,全资子公司,经理团队虚拟股权,-,9,3、投资管理1）投资结构,二、战略管理,1、充分发挥机制优势、原则上以不高于30%的股份吸引整合人才，超过30%的必须在洽谈前取得正邦主管的认可，并履行审批手续。（指从零开始的公司）2、对合作并购公司可以放宽到不高于45%，否则要事先沟通报批，依实际情况裁定。3、全资子公司或分公司要以团队奖励方案或5年目标达成期权股份转送或虚拟股份模式操作。,-,10,3、投资管理（1）投资结构,二、战略管理,合资母公司（正邦与合作方）,1、原则上70%以上，不低于51%（正邦方）,2、成熟公司资产并购至少要相对控股，按上市公司要求并表（体现董事席位相对多数）,3、尽量锁定前三年利润达成目标，尤其是资产收购形成“对赌协议”,4、正邦规划投资主体,a.内部（正邦科技、养殖）,b.集团,C.外部隐形,5、融资平台搭建,a.注册地（资源、人脉）,b.注册资金,c.担保期限（不承诺正版单方担保）,6、投资战略路线规划：合作做强做大买卖公司后备培养（补充收入、利润）买卖股份培植上市,-,11,二、战略管理,3、投资管理（1）投资结构,合资公司（合资母公司投资）,1、原则上70%,2、与母公司纳入财务集中管理,a.用友软件,b.资金调配,3、母公司、子公司月度财务报表汇总统一（时间、格式、重点分析、改进措施、存在问题等）,4、建立以合资母公司为单位的财务会议制度,-,12,3、投资管理（2）治理结构,二、战略管理,a.合资母公司,（1）董事绝对数,（2）董事长,（3）副总兼财务总监（经理），肉品公司可派营运副总,（4）梳理规范同意的章程、出资协议等。,b.合资子公司,（1）正邦方至少一名监事,（3）规范对财务经理的工作职责、要求以及考核,（2）财务主管兼监事（不设监事会）,（4）建立财务经理会议制度以及定期报告,-,13,3、投资管理（3）借款管理（利息以新规为准）,二、战略管理,a.借款协议完善b.保证条款（协议）,（1）增加利息标准承担的单方承诺,（2）增加还款责任的单方承诺,（3）还款方式要绝对统一,（4）还款期限原则上3年，超过的事先报林总沟通审批。,（1）增加股权质押并办理到位,（2）增加欠款的无限清偿责任承诺,（3）保证人的扩延及有效性完善,（4）将违规对外与他人合作的所有资产、收益重新纳入此协议。,-,14,3、投资管理（4）项目投资的评价,二、战略管理,a.尽职调查,-,15,二、战略管理,3、投资管理（4）项目投资的评价,a.资产真实性/定价,-,16,3、投资管理（4）项目投资的评价,b.谈判/审批/支持,二、战略管理,-,17,（三）业绩管理/财务管理,三、业绩管理/财务管理,1、建立各项报告及会议制度,1、建立CPI体系（资金周转、占用资金回报率、净资产回报率、销售成长率等）,2、强化月度财务分析报告制度（统一要求/标准）,3、季度参会座谈,4、半年度中型专题座谈/研讨会,6、年度董事会,5、年度大型汇报/论坛/研讨会,-,18,（三）业绩管理/财务管理,三、业绩管理/财务管理,2、资金管理,1、对财务总监的培训,2、对财务体系的组织构建、引进、配备、考评,3、资金集中范围？结算中心？,4、以资产整合为基础的融资平台建设,5、内部银行（虚拟）管理,6、配合大采购/贸易的业务融资以及政策性银行对接,7、省级担保公司定位？,8、与各地政府/子公司的合资担保公司定位？,-,19,3、投资回报,三、业绩管理/财务管理,（2）投资回报率,（1）占用资金总额的回报率,（3）EVA,（三）业绩管理/财务管理,-,20,三业绩管理/财务管理,4、每月财务分析报告（举例）,（三）业绩管理/财务管理,一营运二投资与发展三人员结构,1、目标达成/例常分析,2、例外分析,3、建议与措施,1、项目可研,2、投资结构/治理结构（提前专表报批）,3、前期项目管理执行情况,4、投资效益/效率重点指标对比分析,1、公