组织管理分析.ppt

第四章工程建设项目管理的策划,第一节工程项目管理策划的内容第二节工程项目管理规划第三节工程项目管理组织第四节组织的影响第五节项目经理部与项目团队建设第六节项目经理负责制,第一节工程项目管理策划的内容,一、项目管理策划概述,第一节工程项目管理策划的内容,二、工程项目管理的模式（一）我国工程管理组织形式的发展我国工程项目的投资主体格局大致可以划分为两个阶段:1、第一阶段为是50年代初至70年代末，为单一国家投资主体；2、第二阶段是70年代末实行改革开放以来，形成多元化投资主体格局。,1、第一阶段为是50年代初至70年代末,在第一阶段的不同时期，工程项目的管理方式分别采取过建设单位自营、甲乙方承发包、投资包干、工程指挥部等管理方式。,建设单位自营方式,就是由建设单位自己设置基建机构，负责支配建设资金，对工程项目建设全过程进行组织管理，自行组织设计、施工力量，采购配置施工机械材料。这种方式仅国民经济恢复时期有过短暂的应用。,甲乙方承发包方式,主要应用于“一五”时期。设计院和施工企业由主管部门采取行政指令的方式指定，建设单位的资金、物资供应也由主管部门统一管理。这种方式在当时资源紧缺、任务重、工期紧的情况下，由于明确了甲乙方的经济关系，对于提高施工管理水平，节约投资起到了一定作用。,投资包干责任制,在“二五”期间开始应用，由主管部门向施工企业下达施工任务以及工程所需要的资金、材料、设备，施工企业负责按期、按质、按量地完成包干任务。该方式对于加快工程建设、协调建设各方面的关系起积极作用，但一切都靠行政指令的措施，使各单位的责任不清，经济核算制受到削弱。,工程指挥部方式,是高度集中的计划经济的产物，我国的大型工程项目和重点工程项目多采用这种方式进行建设。该方式在建设初期对于集中资源、加快工程建设、清理历史遗留下来的未完工程项目起了一定作用。,2、第二阶段为70年代末至今,随着70年代末我国实行的改革开放，多元化投资主体的格局逐步形成，工程管理方式也出现了多种形式。目前，全国各地对政府投资工程的主要管理方式有以下几种：项目法人型；工程指挥部型；基建处（室）型；专业机构型。,工程指挥部型,该机构一般临时从政府有关部门抽调人员组成，负责人通常为政府部门的主管领导，当工程项目完成后，即宣布解散。目前，一些大型的公共建筑、市政工程以及环境治理工程等，多采用这种方式。平时没有项目或者是项目很少的单位，由于没有常设的基建管理机构，在实施项目时也常常会临时组建项目筹建处，管理方式与工程指挥部基本相同。,基建处（室）型,多数行政部门（如教育、文化、卫生、体育）以及一些工程项目较多的单位均设有基建处（室），在这种模式下，具体项目的实施一般由后者进行，前者主要是进行常规性的行政性管理。,专业机构型,（1）政府机关型即由政府主管部门直接负责工程项目建设管理。如陕西省设立了“陕西省统一建设管理办公室”。该办公室的任务是负责全省政府投资项目的统一建设与管理，把原属于各厅局（除水利、交通等行业外）的建设项目统一管理、建设，并撤消设在上述厅局的基建处。（2）事业单位型即政府设立专门的事业单位，从事建设工程的管理，如上海市浦东新区建设局下设专门的工程建设管理公司，该公司为非营利性机构，专门负责政府投资的部分市政基础设施项目的实施管理。（3）企业型即在项目计划确定以后，由有关政府部门委托一家企业代行业主职能。如重庆市的城市建设发展有限公司，该公司类似于国外的项目管理公司，其任务就是负责政府委托的工程项目的建设。即政府把由政府投资的工程项目托管给该公司，由该公司负责全过程的建设实施。,（二）工程项目管理模式的运用,(1)、DBB模式(2)、代理型CM模式(3)、PM模式（4）DM模式（5）D-B/EPC交钥匙工程模式（6）风险型CM模式（7）PMC模式,(1)DBB模式-设计、招标、建造,优点:管理方法较成熟，业主自由选择监理单位，招标竞争缺点：设计的可施工性差，监理控制目标能力不强，工期长,(2)、代理型CM模式,优点缺点,(3)、PM模式型,优点缺点,（4）DM模式,（5）D-B/EPC交钥匙工程模式,，“设计建造及交钥匙”工程，或“设计施工供应”总承包。由一个承包商承包建筑工程项目的全部工作，包括设计、供应、各专业工程的施工及管理工作，甚至包括项目前期筹划、方案选择、可行性研究。承包商向业主承担全部工程责任。当然，总承包商可以将全部工程范围内的部分工程或工作分包出去,（6）风险型CM模式,CM承包商直接与业主签订合同，接受整个工程施工的委托，再与分包商、供应商签订合同。可以认为，它是一种工程承包方式。优点：业主任务轻，风险小缺点：总成本中包含设计和投标的不确定因素，选择风险型CM公司困难,（7）PMC模式,优点：对业主成本控制有利缺点：变更权利有限，管理宽度宽，存在风险,第一节工程项目管理策划的内容,二、工程项目管理的模式（三）工程项目管理模式的分类第一类-提供项目管理服务项目管理人员作为业主的咨询人员和代表，为业主提供全过程或某一阶段的服务，负责协调设计和施工之间不同承包商之间的关系，按照合同进行目标管理DBB代理型CMPMDM一DB/EPC交钥匙第二类-提供项目承包服务项目经理担当施工总承包商的角色，承担较大风险风险型CMPMCDM二BOT,第二节工程项目管理规划,项目管理规划是对项目管理的各项工作进行的综合性的、完整的、全面的总体计划。主要内容包括：项目管理目标的研究与目标的细化；项目的范围管理和项目的结构分解；项目管理实施组织策略的制定；项目管理的工作程序；项目管理组织和任务的分配；项目管理所采用的步骤、方法；项目管理所需资源的安排和其他问题的确定等。,第二节工程项目管理规划,一、项目管理规划大纲按照我国建设工程项目管理规范，项目管理规划包括两类文件：项目管理规划大纲和项目管理实施规划。(1)项目管理规划大纲的内容项目概况。项目实施条件分析。项目管理目标。项目组织结构。质量目标和施工方案。工期目标和施工总进度计划。成本目标。项目风险预测和安全目标。项目现场管理和施工平面图。10投标和签订施工合同。11文明施工及环境保护。,第二节工程项目管理规划,一、项目管理规划大纲（2）编制依据项目管理规划大纲的编制依据为：招标文件及发包人对招标文件的解释；对招标文件的分析研究结果；工程现场情况；发包人提供的工程信息和资料；有关竞争信息；企业决策层的投标决策意见。,二、项目管理实施规划的内容（1）项目管理实施规划的内容工程概况。包括工程特点、建设地点特征、施工条件、项目管理特点及总体要求。施工部署。包括该项目的质量、进度、成本及安全总目标；施工程序；项目管理总体安排，即组织、制度、控制、协调、总结分析与考核；拟投入的最高人数和平均人数；分包规划，劳动力吸纳规划，材料供应规划，机械设备供应规划等。施工方案。包括施工流向和施工程序；施工段划分;施工方法和施工机械选择；安全施工设计等。施工进度计划。如果是建设项目施工，应编制施工总进度计划；如果是单项工程或单位工程施工，应编制单项或单位工程施工进度计划。资源供应计划。包括劳动力供应计划，主要材料和周转材料供应计划，机械设备供应计划，预制品订货和供应计划，大型工具、器具供应计划等。编制的每种计划应明确分类、数量和需用时间，宜用表格表示。施工准备工作计划。包括施工准备工作组织及时间安排;技术准备;施工现场准备;作业队伍和管理人员的组织准备;物资准备;资金准备等。,第二节工程项目管理规划,施工平面图。包括施工平面图说明,即设计依据、设计说明、使用说明;拟建工程各种临时设施、施工设施及图例;施工平面图管理规划等。施工技术组织措施计划。包括保证进度目标的措施;保证质量目标的措施；保证安全目标的措施；保证成本目标的措施；保护环境的措施；文明施工措施；保证季节施工的措施等。各项施工技术组织措施计划均应包括技术措施、组织措施、经济措施及合同措施。项目风险管理。包括风险因素识别一览表;风险可能出现的概率及损失值估计；风险管理重点；风险防范对策；风险管理责任等。10信息管理。包括与项目组织相适应的信息流通系统；信息中心的建设规划；项目管理软件的选择与使用规划；信息管理实施规划等。11技术经济指标的计算与分析a.根据所编制的项目管理实施规划，列出以下规划指标：总工期;分部工程及单位工程达到的质量标准，单项工程和建设项目的质量水平；总造价和总成本，单位工程造价和成本，成本降低率；总用工量，平均人数，高峰人数；劳动力不均衡系数，单位面积用工；主要材料消耗量及节约量；主要大型机械使用数量、台班量及利用率。b.对以上指标的水平高低作出分析和评价。c.针对实施难点提出对策。,第二节工程项目管理规划,（2）项目管理实施规划的编制依据为：项目管理规划大纲；项目管理目标责任书；合同及相关文件；项目经理部的管理水平；项目经理部掌握的有关信息。,第二节工程项目管理规划,三、不同层次工程项目管理规划的编制（1）业主的项目管理规划业主的任务是对整个工程项目进行总体的控制。在工程项目被批准立项后，业主应根据工程项目的任务书对项目的管理工作进行规划，以保证全面完成工程项目任务书规定的各项任务。业主的项目管理规划的内容、详细程度、范围，与业主所采用的项目管理模式有关。采用“设计施工供应”总承包模式，则项目管理规划就比较宏观、粗略。采用分专业分阶段平行发包模式，则必须做比较详细、具体、全面的项目管理规划。,第二节工程项目管理规划,（2）监理单位(或项目管理公司)的项目管理规划监理单位(项目管理公司)为业主提供项目的咨询和管理工作。它们经过投标，与业主签订合同，承接业主的监理(项目管理)任务。按照我国的建设工程监理规范，监理单位在投标文件中必须提出本工程的监理大纲，在中标后必须按照监理规划大纲和监理合同的要求编制监理实施规划。由于监理单位是为业主进行工程项目管理，它所编制的监理大纲就是相关工程项目的管理规划大纲，监理实施规划就是工程项目管理实施规划。,第二节工程项目管理规划,（3）工程承包商的项目管理规划承包商与业主签订工程承包合同，承接业主的工程施工任务，则承包商就必须承担该合同范围内的工程施工项目的管理工作。按照我国的建设工程项目管理规范，施工项目管理规划应包括两类文件：施工项目管理规划大纲。施工项目管理规划大纲必须在施工项目投标前由投标人进行编制，用以指导投标人进行施工项目投标和签订施工合同。施工项目管理实施规划。施工项目管理实施规划必须由施工项目经理组织施工项目经理部在工程开工之前编制完成，用以策划施工项目目标、管理措施和实施方案，以保证施工项目合同目标的实现。,第二节工程项目管理规划,工程施工项目管理规划流程工程名称：教学大楼大楼位于大学校区内，地下2层，地上20层，建筑高度90m，局部高110m，主要设置教学、阅览、实验等功能，是校区内最重要的教学建筑。主楼功能组成复杂，建筑规模较大，并且拥有现代化的设备监控教学系统，将成为该校区乃至当地的标志性建筑物。该工程的土建施工由施工企业总承包。在招标文件中，业主要求土建总承包商在传统的土建施工任务的基础上，更多地承担与设计方的协调，帮助业主进行本工程的相关专业工程的分标和招标的管理，加强对业主的其他承包商的协调和管理，在业主的项目管理工作中发挥更大的作用。该项目管理规划的内容和编制的总体流程如图2.8所示。,工程项目管理规划案例,图2.8施工项目管理规划编制流程,第三节工程项目的组织,一、组织的概念组织是按照一定的宗旨和系统建立起来的集体，是构成整个社会经济系统的基本单位。组织有两层含义：第一是作为名词出现的，指组织机构，即按一定领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统等构成的有机整体，是社会人的结合体，可以完成一定的任务，并为此而处理人和人、人和事、人和物的关系；第二是作为动词出现的，指组织行为（活动），即通过一定权力和影响力，为达到一定目标，对所需要资源进行合理配置，处理人和人、人和事、人和物关系的行为。,1.工程项目组织的含义工程项目组织是指为完成工程任务而建立起来的，从事项目工作的组织系统。项目组织是指为完成特定的项目任务而建立起来的，从事项目具体工作的组织。该组织是在项目寿命期内临时组建的，是暂时的，只是为完成特定的目标。项目组织强调“目标任务工作过程人员”。在这种过程化的管理中，组织不再是由静止的结构和角色所组成，而应当看做是一系列活动的过程流。它包括两个层面：一是项目业主、承包商等管理主体之间的相互关系，即通常意义上的项目管理模式；二是某一管理主体内部针对具体工程项目所建立的组织关系。,2.组织结构的概念,3.组织结构设计的原则任务目标原则分工协作原则命令统一原则管理幅度与管理层次统一原则集权与分权相结合原则职、责、权、利相对应原则精干高效原则稳定性与适应性相结合原则,1直线式组织形式,三、组织结构的基本形式,直线式组织结构的优点以项目为中心，目标明确。项目式组织是基于项目而组建的，项目组成员的中心任务是按合同完成工程项目，目标明确单一，所需资源也是依据项目划分的，便于协调。权利集中，命令一致，决策迅速。项目经理对项目全权负责，项目组成员对项目经理负责，避免了多重领导，无所适从的局面。项目式组织简单灵活，易于操作。项目组织从职能部门分离出来，使得沟通变得更为简洁。有利于全面型管理人才的成长。,直线式组织结构缺点机构重复，资源闲置。项目式组织按项目设置机构、分配资源，每个项目都有自己的一套机构，这会造成人力、技术、设备等的重复配置。项目式组织较难给成员提供企业内项目组之间相互交流的机会，不利于企业技术水平的提高。不利于企业领导整体协调，项目经理容易各自为政，忽视企业整体利益。项目成员与项目有着很强的依赖关系，不利于项目与外界的沟通。项目式组织形式不允许同一资源同时分属不同的项目，对项目成员来说，缺乏工作的连续性和保障性，进一步加剧了企业的不稳定性。,2职能式项目组织形式,职能式项目组织的优点,资源利用上具有较大的灵活性。各职能部门主管可以根据项目需要灵活调配人力等资源的强度，待所分配的工作完成后，可作其他日常工作，降低了资源闲置成本。尤其是技术专家在本部门内可同时为其他项目服务，提高了资源利用率。有利于提高企业技术水平。职能式项目组织形式是以职能的相似性划分部门的，同一部门人员可交流经验，共同研究，提高业务水平。并且，还可保证项目不会因人员的更换而中断，从而保证项目技术的连续性。有利于协调企业整体活动。由于职能部门主管只向企业领导负责，企业领导可以从全局出发协调各部门的工作。,职能式项目组织的缺点,责任不明，协调困难。由于各职能部门只负责项目的一部分，没有一个人承担项目的全部责任，各职能部门内部人员责任也比较淡化。并且，各部门常从其局部利益出发，对部门之间的冲突很难协调。不能以项目和客户为中心。职能部门的工作方式常常是面向本部门的，不是以项目为关注焦点，分配给项目的人员，其积极性也不高，项目和客户的利益往往得不到优先考虑。技术复杂的项目，跨部门之间的沟通更为困难，职能式项目组织形式较难适用。,职能式项目组织的应用,职能式项目组织主要适合于生产、销售标准产品的企业，工程承包企业和监理企业较少单纯采用这一组织形式，项目监理部或项目经理部常可采用这种形式，如图所示。,3、直线参谋型,4、直线职能参谋型,5矩阵式项目组织形式矩阵式项目组织是结构形式呈矩阵状的组织，项目管理人员由企业有关职能部门派出并进行业务指导，受项目经理直接领导,矩阵式组织结构的优点,矩阵式组织可以克服职能式组织责任不明，无人承担项目全部责任和协调困难的被动局面。矩阵式组织可以共享各个部门的技术储备，摆脱项目式组织形式资源闲置的困境，从而可以大大减少像项目式组织中出现的资源冗余。项目组成员对项目结束后的忧虑减少了，当指定的项目不再需要时，大都返回原来的职能部门。对环境的变化以及项目的需要能迅速地作出反应，而且对公司组织内部的要求也能作出较快的响应。矩阵式组织平衡了职能经理和项目经理的权力，企业领导可从总体上对资源进行统筹安排，以保证系统总目标的实现。,矩阵式组织结构的缺点,矩阵式组织容易加剧项目经理和职能经理之间的紧张局面。多个项目在资源方面能够取得平衡，既是其优点，又是其缺点，跨项目分享资源都会导致冲突和对稀缺资源的竞争。矩阵式组织与命令统一的管理原则相违背，项目成员至少受到两个上级领导，即项目经理和部门经理。项目经理需要花费相当多的时间用在与各职能部门之间的协调上，会影响决策的速度和效率。,矩阵式组织结构的应用,矩阵式组织结构适合于大型企业及高科技企业，也适合于工程总承包企业，以及从事大型建设项目的公司。下图是三峡一期工程现场监理部采用矩阵式组织结构示意图。值得注意的是，实践中较难有单纯而规则的矩阵式组织结构，可能出现不规则的鱼网状形态或其他形式。另外，矩阵式项目的管理难度有时足以抵消其低成本和易获得广泛技术支持所带来的好处。,案例某计算机公司计划设计、生产和销售一种多任务的便携式个人电脑，配置高档，零售价不超过2万元。项目预计持续时间18-24个月。该计算机公司在人力上完全有能力完成这个项目，在硬件和操作系统的设计上也能达到当前的先进水平，但要将零售价控制在2万元以下，需要开发更先进的技术。项目的关键任务和相关的职能部门如下：,A描述产品的需求（市场部、研发部）B设计硬件，做初步测试（研发部）C筹备硬件生产（生产部）D建造生产线（生产部）E进行小批量生产，及质量和可靠性测试（生产部、质保部）F编写操作系统（软件开发部）G测试操作系统（质保部）H编写应用软件（软件开发部）I.测试应用软件（质保部）J编写所有文档，包括用户手册（生产部、软件开发部）K建立服务体系，包括备件、手册等（市场部）I制定营销计划（市场部）M，准备促销演示（市场部）试选择合适的项目组织形式。,答案：这些任务可以分成四类：设计、生产、测试硬件；设计、编制、测试软件；建立生产和服务维修体系；营销策划，包括演示、宣传等。根据以上分析，项目需要下面一些子系统：设计软件的小组和设计硬件的小组；测试软件的小组和测试硬件的小组；组织硬件生产的小组；营销策划小组；文档编写小组；管理以上各小组的行政小组。这些子系统涉及到公司的五个部门，其中软件设计小组和硬件设计小组的工作关系非常密切，而测试小组的工作则相对独立，但测试的结果对软件和硬件设计的改善很有帮助。职能式组织形式不适应此项目。如果费用增加不大，项目式组织更好，因为1直线式组织管理简单，2本项目需开发更先进的技术。当然矩阵式组织也行。,管理制度是组织为保证其任务完成和目标的实现，对例行性活动应遵循的方法、程序、要求及标准所作的规定，是根据国家和地方法规及上级部门的规定，制定的组织内部法规。项目管理制度由项目经理部制定，对项目经理部及其作业组织全体职工有约束力。（1）工程项目管理制度的种类按颁发的单位分类a.由企业颁发的涉及工程项目的管理制度。如项目经理责任制、项目核算制合同管理实施办法、业务系统化管理办法、劳动工资管理实施办法等。b.由工程项目经理部颁发的管理制度。如现场管理实施办法、工程质量管理实施办法、现场安全管理办法、材料节约实施办法、技术管理规定、施工计划编制与实施办法等。,一、工程项目管理制度的建立,第四节组织的影响,按管理制度约束力的不同分类a.责任制度。责任制度是以部门、单位、岗位为对象制定的，规定了每个人应该承担的责任，强调创造性地完成各项任务。责任制是根据职位和岗位划分的，不同的职位、岗位，因其重要程度和责任轻重不同而责任各不相同。责任制完成的标准是多层次的，可以评定等级。b.规章制度。规章制度是以各种活动、行为为对象，明确规定人们行为和活动的规范和准则，任何人只要涉及或参与其事都毫无例外地必须遵守。规章制度是组织的法规，它更强调约束性，对谁都同样适用，决不因人的地位高低而异，执行的结果只有是与非，即遵守与违反两个简单明了的衡量标准。按管理制度的专业特点分类a.工程专业类管理制度。这类制度是围绕工程项目的目标和生产要素制定的，包括施工管理制度、技术管理制度、质量管理制度、安全管理制度、材料管理制度、劳动管理制度、机械设备管理制度和财务管理制度等，是工程项目最主要的管理制度。b.非工程专业类管理制度。非工程专业类管理制度也很多，如有关责任制度、合同制度、分配制度和核算制度等。,一、工程项目管理制度的建立,第四节组织的影响,项目经理部是项目管理的工作班子，置于项目经理的领导之下。（1）项目经理部在项目经理领导下，作为工程项目的一次性管理组织机构，负责项目从开工到竣工的生产经营管理，是企业在项目上的管理层，同时对作业层负有管理和服务的双重职能。项目经理部的工作质量将给作业层的工作质量带来重大影响。（2）项目经理部是项目经理的办事机构，为项目经理决策提供信息依据，当好参谋，同时又要执行项目经理的决策、意图，对项目经理全面负责。（3）项目经理部是一个组织团体，其作用包括：完成企业所赋予的基本任务，即项目管理和专业管理任务等。凝聚管理人员的力量，调动其积极性。促进管理人员的合作，树立为事业的献身精神。协调部门之间、管理人员之间的关系，发挥每个人的作用，为共同目标进行工作。影响和改变管理人员的观念和行为，使个人的思想、行为变为组织文化的积极因素。贯彻组织责任制度，搞好管理；沟通部门之间，项目经理部与作业层之间、与公司之间及与环境之间的信息。（4）项目经理部是代表企业履行工程合同的主体，是对最终产品和建设单位全面、全过程负责的管理实体；通过履行主体与管理实体地位的体现，使每个项目经理部成为市场竞争的主体成员。,一、项目经理部,1项目经理部的作用,第五节项目经理部与项目团队建设,项目经理部部门设置和人员配备的指导思想是，把项目经理部建成一个能够代表企业形象、面向市场的窗口，真正成为企业加强项目管理，实现管理目标，全面履行合同的主体。按照动态管理、优化配置原则，项目经理部的编制及人员配备由项目经理、总工程师、总经济师、总会计师、政工师和技术、预算、劳资、定额、计划、质量、保卫、测试、计量及辅助生产人员共1545人组成，其中专业职称设岗为：高级5%10%，中级40%45%，初级37%40%，其他10%13%，实行一职多岗，一专多能，全部岗位职责覆盖项目施工全过程管理，不留死角，避免了职责重叠交叉。项目经理部可设置以下五个管理部门：（1）经营核算部门。（2）工程技术部门。（3）物资设备部门。（4）监控管理部门。（5）测试计量部门。项目经理部也可按控制目标设置管理部门，包括进度控制、质量控制、成本控制、安全控制、合同管理、信息管理及组织协调等部门。,2、项目经理部的部门设置和人员配备,一、项目经理部,【案例】某大厦项目经理部的部门设置和人员配备。某市某综合大厦工程位于某某路106号，建筑面积31000m2，地下3层，地上21层，檐高66m，框筒结构，箱形基础，基础埋深145m，基坑采用护坡桩支护，地下水位埋深3.94.9m，采用大口井加渗水井降水法；该工程按8度抗震设防，结构抗震等级框架为二级，剪力墙为1级，基础底板、外墙为C30防水混凝土，抗渗S8；结构混凝土最大等级C40。该项目经理部的部门设置和人员配备情况：项目经理1人，执行经理1人，现场经理、技术经理、商务经理、机电经理各1人，工程部3人，机电部2人，商务部2人，质量安全部2人，物资部2人，技术部2人，办公室3人。如图3.12所示。,图3.12某大厦项目经理部的部门设置和人员配备,项目经理部,项目团队主要指项目经理及其领导下的项目经理部和各职能管理部门。由于项目的特殊性，特别需要强调项目团队的团队精神，团队精神对项目经理部的成功运作起关键性作用。项目团队的精神具体体现在：有明确共同的目标。这里的目标一定是所有项目成员的共同意愿。有合理的分工与合作。通过责任矩阵明确每一个成员的职责，各成员间是相互合作的关系。有不同层次的权力和责任。组织有高度的凝聚力，能使大家积极地参与。团队成员全身心投入项目团队工作中。,二、项目团队建设,1项目团队,项目团队建设是指将肩负项目管理使命的团队成员按照特定的模式组织起来，协调一致，以实现预期项目目标的持续不断的过程。它是项目经理和项目管理团队成员的共同职责，团队建设过程中应创造一种开放和自信的气氛，使全体团队成员有统一感和使命感。项目团队建设中的意识一个成功的项目团队应树立五种意识，即目标意识、团队意识、服务意识、竞争意识和危机意识。目标意识。应该做到目标到人、个人目标与组织目标相结合、强烈的责任心和自信心。团队意识。包括团队成功观念，树正气、刹歪风，个人利益和团队利益相结合。服务意识。包括面向客户的服务、面向团队内部的服务及面向维修保养人员的服务。竞争意识。包括责权利均衡、论功行赏，处理好主角与配角的关系。危机意识。包括使命感，行业、市场的危机，团队的危机。,2项目团队建设,二、项目团队建设,项目经理是承包人的法定代表人在承包的项目上的一次性授权代理人，是对工程项目实施阶段全面负责的管理者，在整个活动中占有举足轻重的地位。确立工程项目经理的地位是搞好工程项目管理的关键。（1）项目经理是企业法人代表在工程项目上负责管理和合同履行的一次性授权代理人，是项目管理的第一责任人。（2）项目经理是协调各方面关系，使之相互紧密协作、配合的桥梁和纽带。（3）项目经理对项目实施进行控制，是各种信息的集散中心。（4）项目经理是项目责、权、利的主体。,一、项目经理,1项目经理的地位和要求,第六节项目经理负责制,2工程项目对项目经理的要求按照项目和项目管理的特点，对项目经理有如下基本要求：（1）政治素质（2）领导素质（3）知识素质（4）实践经验（5）身体素质,一、项目经理,1、项目经理责任制的含义项目经理责任制，是指以项目经理为责任主体的项目管理目标责任制，用以确立项目经理部与企业、职工三者之间的责、权、利关系。它是以工程项目为对象，以项目经理全面负责为前提，以项目目标责任书为依据，以创优质工程为目标，以求得项目产品的最佳经济效益为目的，实行从项目开工到竣工验收交工的一次性全过程的管理。,二、项目经理责任制,2、实行项目经理责任制的条件实行项目经理责任制必须具备下列条件：（1）项目任务落实，开工手续齐全，具有切实可行的项目管理规划大纲或施工组织总设计。（2）图纸、工程技术资料、劳动力配备、主材落实，能按计划提供。（3）组织一个精干、得力、高效的项目管理班子，有一批懂技术、会管理、敢负责并掌握项目管理技术的人才。（4）建立了企业业务工作系统化管理，企业具有为项目经理部提供人力资源、材料、设备及生活设施等各项服务的功能。,二、项目经理责任制,3、项目管理目标责任书的内容项目管理目标责任书应包括下列内容：（1）企业各业务部门与项目经理部之间的关系；（2）项目经理部使用作业队伍的方式，项目所需材料供应方式和机械设备供应方式；（3）应达到的项目进度目标、项目质量目标、项目安全目标和项目成本目标；（4）在企业制度规定以外,由法定代表人向项目经理委托的事项；（5）企业对项目经理部人员进行奖惩的依据、标准、办法及应承担的风险；（6）项目经理解职和项目经理部解体的条件及方法。,二、项目经理责任制,三、项目经理的责、权、利1、项目经理的任务项目经理的任务主要包括：保证项目按照规定的目标高速、优质、低耗地全面完成；保证各生产要素在项目经理授权范围内最大限度地优化配置。具体包括以下几项：确定项目管理组织机构的构成并配备人员，制定规章制度，明确有关人员的职责，组织项目经理部开展工作。确定管理总目标和阶段性目标，进行目标分解，实行总体控制，确保项目建设成功。及时、适当地做出