(DDE)TBP丰田工作方法基础讲义剖析PPT课件

-,1,丰田工作方法,ToyotaBusinessPractices,-,2,目录,1.什么是“丰田工作方法”？2.基本意识3.什么是丰田所谓的问题？4.“丰田工作方法”的具体顺序步骤STEP1STEP8,-,3,什么是“丰田工作方法”？,-,4,ToyotaWay2001,以人为本,Respect尊重尊重他人，坦诚地相互理解，各尽其责。,Teamwork团队合作培养人才，汇集众人的力量。,Kaizen改善与时俱进，追求革新，坚持不懈地改善。,智慧与改善,Challenge挑战追求梦想的实现，树立理想，鼓足勇气和创造力去挑战。,-,5,全球共通培训内容概要,转勤工作（ICT),-,6,TOYOTAWAY和TBP的关系,ToyotaWay是丰田的核心价值观，TBP是实践ToyotaWay的具体工作方法通过在具体工作中贯彻实践TBP，就是实践ToyotaWay,-,7,共通语言,掌握TBP的重要性,-,8,2基本意识,-,9,TBP整体图,基本意识是实践TBP8个步骤时应具备的基本准则。没有10个基本意识，8个步骤只是一个逻辑步骤。10个基本意识是从ToyotaWay中提炼出来的。,-,10,PDCA,PLAN（计划）的重要性：,1什么是丰田问题解决法,-,11,10个基本意识,-,12,10个基本意识,-,13,10个基本意识,-,14,3什么是丰田所谓的问题？,-,15,何谓问题,理想状态,现状,差距问题,丰田将“问题”定义为“现状与理想状态之间的差距”,-,16,現状,目前的“理想状态”,更高的“理想状态”,发生型问题,既定的“理想状态”（基准值目标）和现实的差距,差距,差距,正常,解决问题,设定型问题,重新设定更高的“理想状态”（基准值目标），有意识地创造出来的差距,3什么是丰田所谓的问题,市场占有率下降,去年：40%,现状：30%,10%,要提高市场占有率,中期计划：50%,现状：40%,10%,问题的种类,问题分为“发生型问题”和“设定型问题”两种,-,17,这是一张会客室的照片。这张照片中显示的会客室的状态有什么问题？（2分钟）,练习,-,18,这是另一张会客室的照片。这张照片中显示的会客室的状态（理想状态）和现状有什么不同？,练习,-,19,没有问题，才是最大的问题,大野耐一,-,20,4.“丰田工作方法”的具体顺序步骤STEP1STEP8,-,21,Step1:明确问题,8个步骤,具体行动,Step2.分解问题,Step1.明确问题,1.下定自己解决问题的决心2.设定定量、具体且富有挑战性的目标,1.思考工作的“真正目的”2.把握“现状”，思考工作的“理想状态”3.将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,1.将问题分层次、具体化2.选定要优先着手解决的问题3.“现地现物”地观察流程，明确问题点,1.抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3.明确真因,Step3.设定目标,Step4.把握真因,1.思考尽可能多的对策2.筛选出附加价值高的对策3.寻求共识4.制定明确具体的实施计划,Step5.制定对策,-,22,Step1:明确问题,1.思考工作的“真正目的”2.把握“现状”，思考工作的“理想状态”3.将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,-,23,在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。首先，要思考工作的真正目的。其次，要不满足于现状，把握工作现状并思考是否有助于达成工作的真正目的？应该时刻（联系工作的真正目的）树立“问题意识”。在理解工作的真正目的和现状后，再明确工作的理想状态，即应有状态。然后将现状和理想状态进行比较，并将差距可视化，从而进一步明确问题。,1.思考工作的“真正目的”2.把握“现状”，思考工作的“理想状态”3.将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,步骤,理想状态,现状,可视化,真正目的,关键词,Step1:明确问题,-,24,Step1:明确问题,1.思考工作的“真正目的”2.把握“现状”，思考工作的“理想状态”3.将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,步骤,首先思考自己为了什么而工作，即工作的目的不断追溯工作的目的，如果最后能与丰田的宗旨（公司使命）相联系，那么它就是工作的真正目的将目的具体化：“谁”、“为谁”、“做什么”、“怎么做”,真正目的,-,25,大而模糊的目的销售雷克萨斯更具体的目的经销店的员工、向来店的客户生动有效地推介雷克萨斯的魅力,向谁,做什么,怎样,谁,Who,Whom,What,How,（1）思考工作的“真正目的”,-,26,Step1:明确问题,1.思考工作的“真正目的”2.把握“现状”，思考工作的“理想状态”3.将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,理想状态,步骤,理想状态是目的的具体化表现，即为了达成目的而应明确的工作的理想化状态通过“谁”、“为了谁”、“做什么”、“怎么做”、“何时”、“做到何种程度”进行具体化思考“理想状态”时，不能只关注自己的部门，应综合考虑外部环境或横向比较结果、自己部门、客户及其他部门的立场等因素，客观地把握“理想状态”,-,27,Step1:明确问题,1.思考工作的“真正目的”2.把握“现状”，思考工作的“理想状态”3.将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,步骤,现状,不能依赖感觉和臆测，而应通过现地现物，具体把握客观事实（谁、何时、做什么、做到何种程度、结果如何）,-,28,Step1:明确问题,1.思考工作的“真正目的”2.把握“现状”，思考工作的“理想状态”3.将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,可视化,步骤,具体把握“理想状态”和“现状”,将其间的差距进行量化，并可视化，使所有相关者都易于理解。以某种形式将问题“可视化”非常必要。例如制定销售计划，对照销售实际业绩，将其差距用数字“可视化”。,-,29,Julie在A、B、C车型的零件组装线上工作。她的职责是在车辆进入下一道生产线前监督确保车身内外部的质量。她最近发现在过去的3天里车身外部有划痕的车辆数目增加到了3%（平均每天18辆车）。在此前的六个月生产线上还没有出现有划痕的车辆,Julie的故事-Step1,-,30,为顾客生产高质量、低价格的汽车,【真正目的】,【理想状态】,【现状】,【问题】,车身外部有划痕的车辆数目应为0,在过去的3天里平均每天有18辆车的车身上出现划痕,车身外部有划痕的车辆数目有所增加（平均每天18辆车）,Julie的故事-Step1,-,31,（）思考工作的真正的目的追溯目的的目的将目的具体到“对象”“内容”“怎么做”（）思考工作的“理想状态”将理想状态具体到“对象”“时间”“内容”“程度”“怎么做”确认是否能为“真正的目的”的达成作出贡献（）将现状和理想状态的差距“可视化”,问题解决的出发点必须强烈地意识到这是问题解决的第一步关键在于“具体化”,STEP1.小结,-,32,Step2:分解问题,8个步骤,具体行动,Step2.分解问题,Step1.明确问题,1.下定自己解决问题的决心2.设定定量、具体且富有挑战性的目标,1.将问题分层次、具体化2.选定要优先着手解决的问题3.“现地现物”地观察流程，明确问题点,1.抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3.明确真因,Step3.设定目标,Step4.把握真因,1.思考尽可能多的对策2.筛选出附加价值高的对策3.寻求共识4.制定明确具体的实施计划,Step5.制定对策,1.思考工作的“真正目的”2.把握“现状”，思考工作的“理想状态”3.将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,-,33,将问题分层，通过事实明确问题点,大而模糊的问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,分解,what?where?when?who?,决定优先顺序,观察流程,Step2:分解问题,1.将问题分层次、具体化2.选定要优先着手解决的问题3.“现地现物”地观察流程，明确问题点,-,34,将大而模糊的问题分解，整理成自己能够着手解决的具体问题。只有将问题充分的分解，才能有效地找到真因。先分解问题，然后决定要解决的问题的优先顺序，接着亲自“现地现物”地去观察产生问题的流程，搜集定量、定性的事实信息，明确问题点。应注意避免出现尚未充分分解问题就进入下一步骤的情况。,Step2:分解问题,步骤,1.将问题分层次、具体化2.选定要优先着手解决的问题3.“现地现物”地观察流程，明确问题点,要优先着手解决的问题,分解,关键词,现地现物,流程,问题点,切入点,-,35,Step2:分解问题,步骤,1.将问题分层次、具体化2.选定要优先着手解决的问题3.“现地现物”地观察流程，明确问题点,分解,将Step1中“大而模糊的问题”分解，整理成一个个具体的问题，以便能够着手解决,大而模糊的问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,分解,what?where?when?who?,再分解,-,36,Step2:分解问题,步骤,1.将问题分层次、具体化2.选定要优先着手解决的问题3.“现地现物”地观察流程，明确问题点,切入点,切入点是为了将大问题整理成一个个具体的小问题而进行分层管理的方法将4W（What/Where/When/Who）作为思考切入点的工具注意，在Step2中不能用“Why”作为切入点通过4W，找到合适的切入点，将问题“无遗漏”“无重复”地进行分解,-,37,Step2:分解问题,肚子疼，大夫！,哪里疼？where,什么时候开始疼？when,怎么疼？how,胃疼,今天早上开始,就是胃酸，较着劲的疼,-,38,（例）分析“未完成销售任务”这一问题的切入点,What：Where：When：Who：,Step2:分解问题,按车型按地域、经销店、销售渠道按月、周、平日或周末按年龄、性别、老客户/新客户etc.,-,39,A店,B店,C店,销售好的车,销售不好的车,D店,轿车,面包车,箱车,SUV,不合适的切入点,合适的切入点,（例）分析“未完成销售任务”这一问题的“合适的切入点”,Step2:分解问题,-,40,What出现了什么类型的划痕?,Where出现划痕最多的地方?,When出现划痕的车辆多是在什么时间生产的?,Julie的故事-Step2（1）,-,41,切入点:车身部位?,切入点:划痕的类型?,切入点:轮班?,车身外部有划痕的车辆数目、有所增加（平均每天18辆车）,Julie的故事-Step2（1）,-,42,Step2:分解问题,步骤,1.将问题分层次、具体化2.选定要优先着手解决的问题3.“现地现物”地观察流程，明确问题点,要优先着手解决的问题,针对分解后的问题,从重要度、紧急度、扩大倾向进行综合的考虑、决定优先顺序,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,决定优先顺序,分解,要优先着手解决的问题,-,43,Step2:分解问题,重要度对理想状态的达成有多大的贡献(范围程度)？紧急度不立刻处理,是否会导致严重的后果？扩大倾向如果搁置,其影响或程度是否会扩大？,决定“要优先着手解决的问题”,-,44,车身外部有划痕的车辆数目、有所增加（平均每天18辆车）,Julie的故事-Step2（2）,-,45,Step2:分解问题,步骤,1.将问题分层次、具体化2.选定要优先着手解决的问题3.“现地现物”地观察流程，明确问题点,现地现物,流程,问题点,问题不是突然冒出来的，一定有它产生的过程。因此先不要急于追问为什么，而要现地现物的观察流程，找到问题的发生源头环节，即“问题点”。任何工作都存在流程。对于事务性工作，可以按照时间顺序现地现物确认事实，追溯流程，最终找到问题点。,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,决定优先顺序,观察流程,-,46,观察流程，找出问题发生的源头,问题点,组装线,Julie通过现地现物发现划痕产生在3工位,发现划痕,Julie的故事-Step2（3）,6工位5工位4工位3工位2工位1工位,-,47,左前门底部的6处长痕（占外部车身划痕的33%）是在组装线晚班的3工位上产生的,Julie的故事-Step2（4）,对于问题点的描述要尽可能涵盖分解过程,-,48,（）将问题分层次，具体化（）选定要优先着手解决的问题（）“现地现物”地观察流程，明确问题点找到尽可能多的切入点（What、Where、When、Who）在（）、（）确定明确问题时、必须现地现物地确认,STEP2：小结,-,49,追加练习2设问,小李是某大型手机连锁店的地区担当员。该连锁店经营不同品牌的不同型号的手机。最近两个多月，销售业绩出现明显下滑。小李非常着急。（1）针对这个问题，能想出什么样的切入点？请最低想出10个切入点。（2）请考虑顾客从想买手机到最后实际付钱购买手机的过程。,-,50,某手机专卖店的内景,-,51,解说（将问题层别化的切入点的例子）,(What-什么的销售额),(Where-地点),(When-什么时候的销售量),(Who-对象),不同机型不同品牌（NOKIA/MOTOROLA/PANASONIC/SUMSNG/KEJIAN等等）不同价格带其他店内没有的/有的不同功能（如带/不带摄像头等）,月星期时间带每小时来店客人数新品上市日期/以外优惠酬宾时期/以外平日/节假日,男性/女性年龄来店頻度老会员/新会员不同职业/不同收入,城市中心店/郊区店省/城市商圈人口大型店/小型店营业时间长的店/短的店附近有竞争对手/没有店长有经验/新任店长,-,52,找到更多切入点的切入点What内容Where在哪里When时间Who谁通过这些尽量找到更多的切入点,解说（将问题层别化的具体化的要点）,-,53,追加练习2设问,小李是某大型手机连锁店的地区担当员。该连锁店经营不同品牌的不同型号的手机。最近两个多月，销售业绩出现明显下滑。小李非常着急。（1）针对这个问题，能想出什么样的切入点？请最低想出10个切入点。（2）请考虑顾客从想买手机到最后实际付钱购买手机的过程。,-,54,Checklist（检验）前一个状态完成后是否能够开始下一个状态（自然存在的过程）例）从“找到了想买的手机”拿到柜台付款”之间应该有更多的过程请思考一下你在手机专卖店买手机的时候是什么过程？有没有遗漏的地方？,解说（观察过程）,-,55,这样来写的话很难看出“销售额下降”是在哪里出了问题,解说（观察过程）,来到手机专卖店,看是否有自己喜欢的手机,选出自己最中意的一款手机,拿到付款台,支付金额,购买,-,56,通过现地现物的确认，发现问题产生的源头环节（问题点）,向营业员了解所选手机的性能和功能,支付,了解接受售后服务的内容,请营业员拿出真机比较,权衡性价比，最终选定一款,决定购买,没有手机,看广告,选择在哪买手机,经过比较后，决定去哪家店购买,确认自己想买什么价位、什么样式、具有什么功能的手机,锁定几款比较中意的手机,入店,想换手机,想买手机,上网查询,经朋友介绍,看柜台上摆放着的各种手机模型,了解接受优惠活动的内容,解说（观察过程）,-,57,（）将问题分层次，具体化（）选定要优先着手解决的问题（）“现地现物”地观察流程，明确问题点找到尽可能多的切入点（What、Where、When、Who）在（）、（）确定明确问题时、必须现地现物地确认,STEP2：小结,-,58,Step3:设定目标,8个步骤,具体行动,Step2.分解问题,Step1.明确问题,1.下定自己解决问题的决心2.设定定量、具体且富有挑战性的目标,1.将问题分层次、具体化2.选定要优先着手解决的问题3.“现地现物”地观察流程，明确“问题点”,1.抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3.明确真因,Step3.设定目标,Step4.把握真因,1.思考尽可能多的对策2.筛选出附加价值高的对策3.寻求共识4.制定明确具体的实施计划,Step5.制定对策,1.思考工作的“真正目的”2.把握“现状”，思考工作的“理想状态”3.将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,-,59,Step3:设定目标,带着热忱和责任感，制定测定成果的尺度,目标,问题点,定量、具体、富有挑战性,到何种程度？到何时？,1.下定自己解决问题的决心2.设定定量、具体且富有挑战性的目标,-,60,朝着解决问题的方向努力，设定较高的目标，以此向实现工作的“真正目的”迈进一步。同时自身也能得到成长，获得成就感。制定中长期的目标，并为达成最终的目标制定一系列连续的短期目标。,步骤,1.下定自己解决问题的决心2.设定定量、具体且富有挑战性的目标,关键词,定量,具体,挑战性,Step3:设定目标,-,61,步骤,1.下定自己解决问题的决心2.设定定量、具体且富有挑战性的目标,定量,Step3:设定目标,尽量做到数值化例：明确销售额、销售台数、成本降低率等对于定性的工作，要明确KPI（KeyPerformanceIndicator),尽量做到量化例：提高全体员工的外语水平达到日语1级水平的人数50人、达到英语六级的人数50人例：提高顾客满意度（请思考）,-,62,步骤,1.下定自己解决问题的决心2.设定定量、具体且富有挑战性的目标,具体,挑战性,Step3:设定目标,具体：明确“到何时”、“达到何种程度”，避免抽象模糊的表达方式努力达到彻底实现到6月底前，将顾客投诉率降到5%以下挑战性：和目标的可行性是并立的，但要避免过度地考虑目标的可行性而忽视了挑战性,-,63,Step3:设定目标,常见错误:,1.不要将行动（实施内容）设定为目标,“和成员一起团结合作，进行降低成本活动”。“在今年内，将产品成本降低30%”。,2.不要将“手段”作为目标,“学习管理的技巧”、“收集客户的信息”。,-,64,Step3:设定目标,3.不要把“目标”和“理想状态”相混淆,常见错误:,-,65,Step3:设定目标,3.不要把“目标”和“理想状态”相混淆,常见错误:,-,66,截止至本月月底，消除所有产生在组装线晚班3工位上的左前门底部的长痕,“问题点”:,左前门底部的6处长痕（占外部车身划痕的33%）是在组装线晚班的3工位上产生的,Julie的故事-Step3,-,67,下面内容是针对某种状况而设定的“目标”。请针对此目标的设定方法指出有问题的部分。然后修改为更“具体定量挑战”的表现形式。在修改的时候可自行设定更为详细的状况，也可自行增加一些信息。（）（一位人事教育担当对新人教育制定的目标）“让全体新人扎实地掌握基本的工作礼仪,并能够在工作岗位上迅速运用”,追加练习3设问,-,68,（）下定自己解决问题的决心（）设定定量、具体且富有挑战性的目标重要的是具有“当事者意识”表述目标时，应包含“到何时”“到什么程度”，体现“成果”（不包括实施项目和手段）制定具有挑战性的目标,STEP3：小结,-,69,Step1-3小结(关键词),关键词,Step3.设定目标,Step2.分解问题,Step1.明确问题,定量、具体、富有挑战性,真正目的、理想状态、现状、可视化,分解、切入点、要优先着手解决的问题、流程、现地现物、问题点,-,70,Step4:把握真因,8个步骤,具体行动,Step2.分解问题,Step1.明确问题,1.下定自己解决问题的决心2.设定定量、具体且富有挑战性的目标,1.将问题分层次、具体化2.选定要优先着手解决的问题3.“现地现物”地观察流程，明确问题点,1.抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3.明确真因,Step3.设定目标,Step4.把握真因,1.思考尽可能多的对策2.筛选出附加价值高的对策3.寻求共识4.制定明确具体的实施计划,Step5.制定对策,1.思考工作的“真正目的”2.把握“现状”，思考工作的“理想状态”3.将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,-,71,Step4:把握真因,1.抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3.明确真因,-,72,1.抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3.明确真因,步骤,现地现物,真因,切入点,关键词,Step4:把握真因,抛弃先入为主的观念,反复追问“为什么”（因果关系）,针对问题点，不断追问“为什么”，以求抓住问题产生的真因。追查原因不能想当然，也不能把责任归咎于他人，而应实事求是，反复追问“为什么”。,-,73,1.抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3.明确真因,步骤,抛弃先入为主的观念,Step4:把握真因,既抛弃先入为主的观念，又能灵活使用“经验”和“感觉”首先从自己工作的职责范围内寻找要因，而不要武断地将原因推卸到其他地方,-,74,1.抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3.明确真因,步骤,Step4:把握真因,借助“切入点”进行思考分析，做到“无重复”“无遗漏”地思考所有要因公司资源人、物品、资金、信息产品生产QCD（Quality：质量、Cost：成本、Delivery：交货期）生产现场4M1E（Man：人、Machine：设备、Material：材料、Method：方法、Environment环境）市场销售4P（Product：产品、Price：价格、Promotion：促销、Place：渠道）,切入点,-,75,1.抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3.明确真因,步骤,Step4:把握真因,通过现地现物，确认推测的要因是否是事实注意区别“意见”与“事实”,现地现物,-,76,1.抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3.明确真因,步骤,Step4:把握真因,反复追问“为什么”（因果关系）,所推定的要因中是否包含了因果关系为什么小李英文不好？是因为他脑子不好为什么小李英文不好？是因为他没有时间学习英文因果关系是否逆向也成立为什么发生投诉？是因为顾客神经质顾客神经质因此会有投诉为什么发生投诉？是因为新车购买时，有划痕新车购入时有划痕因此有投诉,-,77,1.抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3.明确真因,步骤,Step4:把握真因,反复追问“为什么”，查明真因但不要轻易地将真因归咎于人的“意识”与“态度”一般来说，问题的真因往往可以归结为一个。然而即使确定了数个真因，仍然要深入分析，尽可能缩小范围,真因,-,78,Step4:把握真因,（1）针对这个要因采取对策，问题是否可以得到解决，并能获得可持续性的成果。（2）从这个要因到问题点，是否能够按照“因为所以”，基于事实逆推因果关系。（3）如果再追问一次“为什么”是否就造成了问题的扩散。,检验真因：,-,79,人,方法,设备,设施不健全,工作指导不足,员工的操作有误,员工能力不足,工作服不合适,=员工(Johns)的皮带扣划伤了车身,左前门底部的6处长痕（占外部车身划痕的33%）是在组装线晚班的3工位上产生的,Julie的故事-Step4,材料,工作工具有问题,现地现物,-,80,追加练习4,对STEP2中手机专卖连锁店的销售量下降的问题，进行现地现物的分析，发现问题出在顾客到店的环节。问题点是“顾客不能在店中找到中意的手机“。,Q：请思考以什么切入点来分析原因，然后请发挥自己的想象力，思考以下可能会有那些要因，并参考下页PPT的形式，总结并写在白板上。（小组讨论后，将讨论结果写在白板上，15min）,-,81,没有找到中意的手机,原因是,原因是,原因是,原因是,追加练习4提示,-,82,追加练习4提示,在脑海中像过电影一样，想象一下当时的情景,-,83,补充信息,1、店内品牌齐全，各大品牌几乎都设有专柜。2、店面年初重新装修过，并且重新设计了柜台，店面空间较之以前感觉更宽敞了。,-,84,没有找到中意的手机,商品不适合,价格设定不合理,机型少,受店铺空间的影响,进货以大品牌为中心,销售员的销售方法不好,促销活动不好,价格高,没有了解竞争对手的定价政策,新品上货慢,跟不上潮流,宣传的要点不符合顾客需求,市场上畅销的机型没有在柜台里摆着,畅销机型断货,销售不恰当,店铺不好,次数少,内容不合顾客需求,接待礼仪不好,进价高,追加练习4解答例,-,85,补充信息,更进一步对顾客和店员了解情况后，又听到了以下的意见。你们店的机型有点老。看广告已经有新的机型上市了，但是到你们店一看,还没有到货呢。不太想等,所以就到附近的别的手机专卖店去买了。反正价格也没有什么太大差别（顾客）送话费、消费券,礼品，或向会员提供优惠价格等，我们经常推出各种各样的促销活动。反响也还不错（店内宣传担当）很难把握什么样的机型该进多少货。为了减少库存的风险，我们一般采取小量进货的政策，卖完了再进。但这样一来，经常发生柜台上断货的现象。（库存担当）请从这些意见出发,思考问题到底发生在什么地方。,-,86,追加练习4解答例,商品不适合,价格设定不合理,机型少,受店铺空间的影响,进货以大品牌为中心,销售员的销售方法不好,促销活动不好,价格高,没有了解竞争对手的定价政策,新品上货慢,跟不上潮流,宣传的要点不符合顾客需求,市场上畅销的机型没有在柜台里摆着,畅销机型断货,销售不恰当,店铺不好,次数少,内容不合顾客需求,接待礼仪不好,进价高,没有找到中意的手机,-,87,（）抛弃先入为主的观念，多方面思考要因（）现地现物地确认事实，反复追问“为什么”确认事实反复问“为什么”（3）明确真因将状况影像化，筛选出所有的要素（记住一些代表性的切入点将很有帮助）现地现物的进行分析、筛选总结归纳真因，尽量详细，并且应该少而精炼,STEP4：小结,-,88,Step5:制定对策,8个步骤,具体行动,Step2.分解问题,Step1.明确问题,1.下定自己解决问题的决心2.设定定量、具体且富有挑战性的目标,1.将问题分层次、具体化2.选定要优先着手解决的问题3.“现地现物”地观察流程，明确问题点,1.抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3.明确真因,Step3.设定目标,Step4.把握真因,1.思考尽可能多的对策2.筛选出附加价值高的对策3.寻求共识4.制定明确具体的实施计划,Step5.制定对策,1.思考工作的“真正目的”2.把握“现状”，思考工作的“理想状态”3.将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,-,89,固有观念的框架本职工作的框架,广泛考虑相关人员部门及可能出现的风险，制定附加价值高的对策,对策,对策,对策,对策,对策,相关者？,对策,真因,对策,如何解决？,风险？,Step5:制定对策,1.思考尽可能多的对策2.筛选出附加价值高的对策3.寻求共识4.制定明确具体的实施计划,-,90,在制定对策的时候，不拘泥于固有观念以及自己的工作范围，不因困难而放弃，广泛地从公司内外寻求意见。从“效果”“成本工时”“风险”的观点来商讨对策，制定实施计划。这时需要获得相关人员，相关部门的共识。,Step5:制定对策,步骤,关键词,附加价值,1.思考尽可能多的对策2.筛选出附加价值高的对策3.寻求共识4.制定明确具体的实施计划,具体实施计划,寻求共识,思考尽可能多的对策,-,91,Step5:制定对策,步骤,1.思考尽可能多的对策2.筛选出附加价值高的对策3.寻求共识4.制定明确具体的实施计划,思考尽可能多的对策，将类似的方案进行分类合并，确认没有重复和遗漏,对策a,对策b,对策e,对策d,对策c,对策a,对策b,对策e,对策c,对策d,(1)思考对策,(2)整理对策,思考尽可能多的对策,-,92,Step5:制定对策,步骤,1.思考尽可能多的对策2.筛选出附加价值高的对策3.寻求共识4.制定明确具体的实施计划,思考尽可能多的对策，将类似的方案进行分类合并，确认没有重复和遗漏,对策a,对策b,对策c,对策d,对策e,A,B,是否有遗漏或者重复？,为解决真因,（3）将对策具体化,思考尽可能多的对策,-,93,Step5:制定对策,步骤,附加价值,1.思考尽可能多的对策2.筛选出附加价值高的对策3.寻求共识4.制定明确具体的实施计划,从“效果”、“成本工时”、“风险”的角度综合评价，筛选出附加价值高的方案。不要忘记还要从“Compliance（遵纪守法）”角度进行确认,-,94,Step5:制定对策,效果：能否消除真因？能否达到目标？成本、工时：需要多少费用？时间？人员投入？风险：实施阶段有何风险？实施后有何风险？巩固阶段有何风险？Compliance：是否有悖于法律法规？社会常识？或者企业伦理？,筛选方案时的观点,应考虑到对策实施不顺时，预备第二手、甚至第三手方案,“临时措施”和“对策”同步进行,判断标准：a.效果成本交货期风险不论效果的高低,可以实施b.効果成本交货期风险不合算、不实施c.効果成本交货期风险效果、成本都很高考虑是否可以控制成本,缩短交货期,回避风险效果、成本都很低考虑成本,交货期,风险是否和效果相匹配，思考是否有实施的意义,-,95,Step5:制定对策,临时措施：-暂时性的-旨在排除目前的不良状态，尽可能恢复到原来正常的状态-效果不持久，问题有可能再次发生对策：-消除真因，解决“问题点”-可以防止问题的再次发生，可获得持续性效果,临时措施vs对策,-,96,临时措施,对策,Step5:制定对策,-,97,Step5:制定对策,步骤,具体实施计划,寻求共识,1.思考尽可能多的对策2.筛选出附加价值高的对策3.寻求共识4.制定明确具体的实施计划,在决定对策后，应将对策的目的、目标、背景等必要信息向相关部门、人员进行说明，取得他们的理解和共识，以确保对策的顺利实施制定明确具体的实施计划，明确对策的5W2HWho(谁)、What(做什么)、When(何时)、Where(何地)、Why(为什么)How(如何)、Howmuchwillitcost(费用),-,98,你是一家小型生产用检查机器制造公司营业部的员工。最近发生了顾客对应不佳的问题，请考虑如何解决。分析了问题的所在后，发现对于邮件形式的关于产品P操作法的询问对应较慢。虽然在阅读邮件后，很快就确定了对应方针，但是邮件的回信一般却会滞后2-3天。于是，我们制定了一个目标，即不管对于什么疑问的电子邮件，都在24小时内给予提问者答复，使其放心。根据目标，进一步寻找原因后，发现对于产品P的操作法只有Q负责人了解。但是Q又因为其他的业务非常繁忙，而写回复邮件，需要说明操作的方法，添付该部分机器的设计图等，十分繁琐。所以往往不能给予十分详尽的回复。这才是真因。那么对此我们可以想出什么样的对策呢？,追加练习5设问,-,99,回信,思考如何说明,对应询问的情况不好,对产品P的对应不好,产品L,产品M,操作法的询问,价格,交货期,邮件,電話,速度慢,内容不易懂,态度差,看邮件,解说（分解问题）,-,100,了解产品P的操作方法的只有Q,解说（制定对策）,在24小时内能回复对产品P询问的邮件,目标,真因,在负责回复顾客咨询的工作之外，Q还担任其他很多工作,对策？,-,101,一般的想法：“负责人Q如果能够更加认真对应一下就好了”总之，我们会将原因归结到负责人Q的身上或者考虑是否要给Q增加人手但是我们需要考虑包含运营巩固阶段在内的整个对应的机制。单纯依靠增加工作量，增加人手的方式，是无法从根本上解决问题的。,解说（制定对策）,-,102,在24小时内能回复对产品P询问的邮件,在不改变回信内容的前提下提高回信速度,增加能够在24小时之内回信的工作人数,由Q考虑如何对应，回信让其他人代笔,增加商品负责人,让其他负责人掌握商品P的操作,增加正式员工/派遣员工,通过学习会等形式进行交流,事前做好应对每个问题的例子修改业务手册（写清具体对应方式）,减少回信手续,事前定下一天当中的回复mail优先时间,提前制作回信文案可以通过电话进行回答,通过手机邮件联系通过加班对应,减少Q的其他工作,不减少其他工作,解答例,目标,了解产品P的操作方法的只有Q,真因,在负责回复顾客咨询的工作之外，Q还担任其他很多工作,-,103,对策案,效果,成本,风险,综合评价,增员/学习会,用电话回复,决定邮件回复的优先顺序,加班,制作业务手册,解答例,在HP上添附Q&A,-,104,解答例,(4日)取得产品的设计图照片,制作手册草案,(20日)报告,修正,印刷,(13日)说明会,总结经常出现的问题,针对这些问题制作标准答案,(7日)拜托系统部,录入,维护更新,-,105,（）思考尽可能多的对策考虑对策整理对策确认没有遗漏和重复，将对策具体化（）筛选出附加价值高的对策把握对策的相关人员筛选对策决定采取的对策（）寻求共识（）制定明确具体的实施计划通过逻辑树整理出对策从效果、成本、风险的角度对比筛选最优方案（不要忽略方案的运营巩固阶段的风险，以及Compliance的视点）带动相关者、相关部门，取得共识，制定行动计划,STEP5：小结,-,106,8个步骤,具体行动,1.齐心协力，迅速贯彻2.通过及时的汇报联络商谈共享进展信息3.永不言弃，迅速实施下一步对策,1.对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息2.站在客户丰田自身的立场上重新审视整个过程3.学习成功和失败的经验,1.将成果制度化并加以巩固（标准化）2.推广促成成功的机制3.着手下一步的改善,Step8.巩固成果,Step6.贯彻实施对策,Step7.评价结果和过程,Step6:贯彻实施对策,-,107,永不言弃，坚持到底！,齐心协力，迅速贯彻！,切实检查,及时汇报联络商谈,齐心协力，迅速贯彻，永不言弃，坚持到底！,Step6:贯彻实施对策,1.齐心协力，迅速贯彻2.通过及时的汇报联络商谈共享进展信息3.永不言弃，迅速实施下一步对策,-,108,齐心协力，迅速贯彻。通过及时的报告联络商谈共享进展信息。重视速度，当遇到障碍进展不顺的时候，永不言弃，坚持到底。,Step6:贯彻实施对策,1.齐心协力，迅速贯彻2.通过及时的汇报联络商谈共享进展信息3.永不言弃，迅速实施下一步对策,汇报联络商谈,关键词,迅速贯彻,步骤,-,109,8个步骤,具体行动,1.齐心协力，迅速贯彻2.通过及时的汇报联络商谈共享进展信息3.永不言弃，迅速实施下一步对策,1.对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息2.站在客户丰田自身的立场上重新审视整个过程3.学习成功和失败的经验,1.将成果制度化并加以巩固（标准化）2.推广促成成功的机制3.着手下一步的改善,Step8.巩固成果,Step6.贯彻实施对策,Step7.评价结果和过程,Step7:评价结果和过程,-,110,通过对结果和过程的评价，学习成功和失败的经验,目标达成情况如何,评价,评价,评价,结果？,过程？,客户的角度,丰田的角度,自身的角度,Step7:评价结果和过程,1.对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息2.站在客户丰田自身的立场上重新审视整个过程3.学习成功和失败的经验,-,111,客观地评价目标达成情况及过程。可以从以下方面进行评价：是否提高了客户满意度，是否有助于带来公司的成长，是否实现了个人的成长。从成功和失败中学习，积累知识和技能。,Step7:评价结果和过程,1.对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息2.站在客户丰田自身的立场上重新审视整个过程3.学习成功和失败的经验,客户丰田自身的立场,关键词,结果和过程,步骤,-,112,8个步骤,具体行动,1.齐心协力，迅速贯彻2.通过及时的汇报联络商谈共享进展信息3.永不言弃，迅速实施下一步对策,1.对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息2.站在客户丰田自身的立场上重新审视整个过程3.学习成功和失败的经验,1.将成果制度化并加以巩固（标准化）2.推广促成成功的机制3.着手下一步的改善,Step8.巩固成果,Step6.贯彻实施对策,Step7.评价结果和过程,Step8:巩固成果,-,113,巩固成功的机制，不断提高水平,新的理想状态,改善,改善,改善,推广,推广,再次循环,成功,失败,标准化,标准化,标准化,对本职工作,对公司,实施,Step8:巩固成果,1.将成果制度化并加以巩固（标准化）2.推广促成成功的机制3.着手下一步的改善,-,114,将成功的过程作为一种机制加以巩固。即便从事这项工作的人员发生了变动，也能够确保取得持续性的成果。积极推广成功的机制，以提高组织整体战斗力。,Step8:巩固成果,改善,关键词,标准化,步骤,1.将成果制度化并加以巩固（标准化）2.推广促成成功的机制3.着手下一步的改善,推广(横展),-,115,Step8:巩固成果,步骤,1.将成果制度化并加以巩固（标准化）2.推广促成成功的机制3.着手下一步的改善,改善,标准化,推广(横展),-,116,Step8:巩固成果,工作就是反复进行问题解决，一个问题解决了，就开始着手下一步的改善。,-,117,（）将成果制度化并加以巩固（标准化）（）推广促成成功的机制（）着手下一步的改善将成功的过程作为机制在组织中巩固下来，这样的彻底反复的过程是丰田的强势所在一旦成为机制并不意味着终结。而应该不断地朝着理想的状态，持续改善,小结,-,118,Step1-4小结(关键词),关键词,Step2.分解问题,Step1.明确问题,定量、具体、富有挑战性,真正目的、理想状态、现状、可视化,分解、切入点、要优先着手解决的问题、流程、现地现物、问题点,Step3.设定目标,反复追问为什么、现地现物、因果关系、真因,Step4.把握真因,-,119,Step5-8小结（关键词）,关键词,附加价值、寻求共识、具体的实施计划,Step5.制定对策,迅速贯彻、汇报联络商谈,结果、过程、顾客、丰田、自身、经验和教训,标准化、改善,Step8.巩固成果,Step6.贯彻实施对策,Step7.评价结果和过程,-,120,丰田工作方法的整体图,TOYOTAWAY,丰田工作方法,（丰田问题解决）,客户至上经常自问自答“为了什么”当事者意识可视化根据现场和事实判断彻底地思考和执行速度时机诚实正直（实事求是）实现彻底的沟通全员参与,基本意识,-,121,谢谢大家！,-,122,什么是“丰田工作方法”？,-,123,父子,父子,父子,叔侄,堂兄弟,翁婿,兄弟,第二代,第三代,第四代,丰田家族族谱,第一代,-,124,丰田重要历史人物回顾,发明家丰田佐吉,国产汽车之父丰田喜一郎,汽车销售大师,大总管石田退三,丰田生产方式大野耐一,承前启后的总经理丰田英二,-,125,一、丰田佐吉（1867年2月14日生）,1、丰田集团的先祖岁的时候、立志为国家做贡献，当时丁度特許条例被发布，这一号召促使人们创造了世间从未有过法律。为了国家，下定决心发明出对人类有用的产品。2、他一边从事木匠工作，一边专心致力于木制织机的改良，经过努力，于1897年发明了丰田式木制动力织机。发明了断线会自动停止的机械设备。这是丰田生产方式的基础之一，也是（自动化）的起源。3、此后一直致力于发明创造，1926年发明了具有世界领先水准的自动纺织机。4、同年，创立了丰田自动纺织机制作所。真正开始了自动织机的制作和销售。,5,丰田之路历程,-,126,丰田G型自动纺织机,5、从此以后，一生充满了苦难因为没有受过高等教育，自己经常到工厂观察纺织机的实际运转，一边观察一边改善创意和精力相结合。专心致力于发明开发。丰田生产方式（现场现物主义）就是被佐吉先生所实践证明，并被继任者继承，现在成为丰田模式的关键词。6、另外，自动纺织机的制作销售要从客户的角度去考虑，绝不可以给客户造成麻烦。因此，通过进行（试营业）的方式，充分确认质量，性能本着客户第一的原则。佐吉先生一生获得84项专利，实用新案35项，外国专利13项。7、思考方式于人生哲学时刻走在时代的先端，随时代潮流变化进行研究开发和睦的大家庭主义信仰神佛，时刻感激社会默默地努力8、并强调一人一业的想法。向长子喜一郎推荐了汽车制造业。,6,丰田之路历程,-,127,二、丰田纲领的制定,此后被丰田集团各分公司继承，成为公司及全工作人员的生活指针,佐吉先生的想法精神得到