管理者的财务管理能力与素质3.ppt

管理者的财务管理能力与素质(3),中国人民大学商学院孙茂竹,全面预算管理的现状及困惑,预算是面向未来，对公司资源配置、业务活动、经营过程等方面进行的规划。,预算,预算管理则具有计划、控制和评价职能，是通过预算的形式将市场和公司内部经营过程的控制衔接起来的一种机制。,预算管理,全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法。现已成为大型工商企业的标准作业程序。,管理学教授戴维.奥利,对美国400家大型公司的调查结果,对我国大中型企业的调查结果,通过预算编制实现二次资源配置通过预算控制实现资源的最佳运用,预算的资源优化配置观念,目标,企业,债权人,初次资源配置,投资者,资源二次优化配置,企业对资源的责任对资源的最佳配置实现资源所有者利益最大化,预算编制阶段的控制,以有限投入资源为硬约束条件按经济活动的逻辑顺序编制预算预算项目的计算基础和理由积极预算政策,预算执行过程的控制,预算申请必须经批准预算申请必须附支持文件对重要项目进行时实时背景审核参与谈判信息比较,投入产出分析控制,预算设计,预算编制,预算分析,预算控制,预算对企业经营总是有利的吗？,20世纪90年代初美国财富杂志发表专题论文:为什么进行预算是对企业经营有害的对预算管理提出了质疑，并进行了批判。,-在确定预算标准时，存在讨价还价现象，其结果必然是：,鞭打快牛一天轻松，一年难过一天难过，一年轻松,-预算编制过程中，上下级之间往往处于对立面。“一刀切”。上级部门通常的做法。“头戴三尺帽”。下级往往在上报预算时留有余地；“期末狂欢”。临近期末时，尽量用完预算额度。,-预算精度差。受内外部环境制约，“永远不变的是变化”。预算周期与业务发展计划不匹配，受到业务部门的批评。预算编制“耗时耗力，得不偿失”。预算往往注重短期的财务数据。,全面预算管理的理念,过去,现在,以生产为中心,工程投产创世界一流战略目标集中一贯管理配套基层管理社会化专业协作,树立用户至上的理念增强财务在市场竞争中的保障功能满足用户需求作为检验质量的标准建立适应市场竞争的营销体系开发整体产销系统,以用户为中心,以价值管理为中心,以价值最大化为导向精益运营，推行6优化战略管理体系以用户需求为导向的技术创新体系培育创新型企业文化规范法人治理结构,追求企业价值最大化股东用户员工社会及各利益相关者,核心价值观,价值型文化,系统思考,开放的心态,团队的工作方式,价值创造评价机制,企业价值最大化,成本最低价值最大分段式、局部最优整个产品线、产品组合价值创造最大,思考方式,企业各部门、各环节形成一种开放的心态：各位管理者从原来自己的一亩三分地中走出来，部门间的沟通与协作越来越频繁，越来越深入，其结果是企业效益不断增加。,开放心态,基于共同的价值观和开放的心态造就了团队协作的工作方式。产销研一体化工作小组；产品盈利能力管理推进小组；跨部门、跨专业区域的临时工作团队。,团队工作方式(无边界组织),价值创造评价机制,关注单项成本指标关注工序总成本,推进滚动预算管理。长效价值管理评价体系。,价值创造评价机制,倡导低成本倡导价值创造,全面预算管理的组织体系,29,股东大会：审议、批准公司年度预算预算管理决策层机构：公司预算委员会成员：对预算管理负有责任的公司领导职能：审定、签发预算管理制度；提出公司预算管理发展方向及改进要求；确定年度预算编制的重大前提条件和年度生产经营目标；审核公司年度预算；听取预算执行情况和预算管理工作进展的汇报，作出预算管理改进和完善等决定；预算评价和激励。,预算管理职能部门机构：公司预算办公室及预算归口管理部门成员：对预算负有专业管理职责的部门公司设立预算办公室，是公司预算管理的总归口部门和责任单位，其常设机构为成本管理处，负责预算管理的日常事务。预算归口管理部门是专业预算管理部门，负责对分预算和专项预算的审核、编制和报批以及执行、控制和改进，定期向预算办公室提交预算执行情况分析报告。,30,公司预算办公室职能：1、根据公司预算管理决策层的要求，具体组织公司年度预算、滚动预算编制等日常事务。2、监督分预算和专项预算的执行情况，对各预算执行单位进行评价和考核。3、定期向公司提交预算总体执行情况分析报告和预算考核结果，反映各部门意见和建议。4、负责审核预算指标调整或追加申请并提出处理意见。在年度预算前提条件发生重大变化时，提出年度预算调整方案。5、根据公司业务流程和管理流程的变化提出预算流程调整及完善方案。,31,预算管理责任部门成员：是预算管理的执行层，由公司各业务单位和职能部门组成职能：将预算指标具体落实到生产经营和管理中，实现预算管理与其它基础管理的有机结合；提供预算管理所需的各种实绩的反馈，为预算管理职能部门进行预算编制、预算跟踪提供基础数据,32,全面预算管理的基本框架,全面预算管理的整体架构,业务预算面向流程、反映价值创造；预算的财务维度突出价值贡献视角；强调战略预算概念，推进滚动预算（季度、年度）；突出预算的资源优化配置功能。,36,战略目标,经营规划,年度预算计划,季度滚动预算,日常经营,经营预算,反馈,年度滚动预算,决策控制,战略预算,全面预算,战略预算侧重于对规划期经营活动进行描述；经营预算是企业对年度内经营活动所作的预算、计划。战略预算通过经营预算来实现，并在经营预算中设置相应战略指标，以实现公司长期目标。,37,经营预算,经营预算体系框架,资本预算,财务预算,运营预算,一般情况下，企业实施预算管理都是从财务预算开始，以此为基础不断拓展预算覆盖面并强化预算机制，逐步向经营预算转变。经营预算包含财务预算，是预算发展的高级形式。,38,经营预算运营预算,运营预算,采购业务预算,销售业务预算,生产组织预算,其他业务预算,面向部门,管理控制,产品盈利能力预算,用户贡献预算,采购物化成本预算,质量成本预算,决策控制,面向流程,事故成本,39,经营预算资本预算,资本预算,工程建设预算,更新改造预算,长期投资预算,其他资本预算,管理控制,40,经营预算财务预算,财务预算,损益预算,现金流量预算,资产负债预算,面向业务,管理控制,决策支持,面向价值,财务指标预算,全面预算体系以现金流量为核心,推进管理创新和技术进步，实现成本的持续改良和全过程控制，提升产品的成本竞争力。,以标准成本管理为基础,资金集中管理加强货款管理强化营运资金管理，降低营运周期,以现金流量控制为核心,全面预算管理的运行体系,45,自上而下自下而上,预算编制,46,销售预算,生产组织,资本预算,战略目标,公司经营规划,市场预测,生产经营总目标,成本预算,其他损益,损益预算,资产负债预算,现金流量,期间费用,采购预算,年度预算编制流程,以市场销售为起点编制以利润为起点编制以成本为起点编制以现金为起点编制以资本投入为起点编制,预算编制逻辑起点,以销售预测的结果为起点，分别编制销售预算、生产预算、成本预算、利润预算、现金预算等。以销售收入为主导指标，以利润和现金回收为辅助指标。适用条件：适合于以企业价值最大化为目标的企业、成长期的企业和成长期的市场。优点：适应市场状况，比较符合实际，能够实现以销定产。缺点：可能出现产品过度开发，对成本管理重视不够。如三株、秦池、哈尔滨制药六厂等。,以市场销售为起点编制,以目标利润为起点，分别编制收入预算、成本预算，并进行反复平衡，直至实现目标利润为止。以利润为主导指标，以销售收入和成本为辅助指标。适用条件：以利润最大化为目标的企业或大型企业集团的利润中心。优点：有利于高利润，改善管理，降低成本。缺点：短期行为，过高风险，虚假利润。,以利润为起点编制,以成本降低作为预算编制的出发点，分别编制收入预算、利润预算，并进行反复平衡，直至实现目标利润为止。以成本为主导指标，以收入和利润为辅助指标。适用条件：销售较稳定的传统企业，大型企业集团的成本中心。优点：有利于降低成本，增加利润，提高企业竞争能力。缺点：只注重成本降低，可能忽略新产品开发，对企业长期发展不利。,以成本为起点编制,以现金收支平衡为起点，分别编制收入预算和支出预算。以现金净流量为主导指标，以利润和销售收入为辅助指标。基本内容包括现金收入预算、现金支出预算和二者的平衡预算。适用条件：资金比较紧张，财务比较困难的企业和衰退的市场。优点：有利于避免财务危机，防范财务风险。缺点：可能过于保守，错过企业发展的有利时机。,以现金为起点编制,以资本投入总量为起点，分别编制各项预算。以投资的净现值为主导指标，以现金收支平衡为辅助指标。适用条件：初创期的企业、企业集团的投资中心、迅速成长的市场。优点：贯彻量入为出原则，追求企业高速发展。缺点：可能会产生盲目投资行为，造成浪费。,以资本投入为起点编制,利润、成本为起点相结合预算模式,目标利润确定根据适当方法确定（趋势预测和企业发展的需要）目标成本设定在目标利润的基础上，根据收入、营业外收支、以前年度损益调整预算确定目标成本分解财务预测的关键点之一成本结构的合理转化，优化成本配置，压缩付现性支出,利润、成本为起点相结合预算模式,56,一项调查结果表明：有63.5的企业以目标利润作为预算编制起点，其后分别是销量、产量和上级任务。,成本费用预算编制举例,成本费用,工资,福利费,折旧费,修理费,低值易耗品摊销,业务费,管理费用,财务费用,明细成本预算尽量与各驱动因素挂钩工资、福利人员和人均工资水平折旧费年初资产、本年新增转固资产资产结构修理费自维合理测算百元固定资产维修费代维业务总量及代维单价的变化业务费、管理费用区分明细项目进行测算财务费用平均借款余额,具体编制时，以公司人力资源部下达的基数为准,工资、福利费,折旧费,年初固定资产计提折旧,本年新增固定资产计提折旧,年初原值(计提折旧),(1-残值率),折旧年限,本年新增原值,(1-残值率),折旧年限,期初在建工程转固金额,本年投资转固金额,期初在建工程,转固比率,本年投资,转固比例,折旧费,修理费,成新率,平均固定资产原值,一般维修费单价,成新率,成新率,平均固定资产原值,一般维修费单价,成新率,代维量,一般维修费单价,修理费,低值易耗品摊销,业务费（动力费）,=,=,业务费（水电取暖费）,业务用品费,=,业务收入,占业务收入比例,广告费,=,业务收入,占业务收入比例,业务宣传费,=,业务收入,占业务收入比例,业务费,材料费（如燃煤）,=,数量,材料费单价,上期单价变化率,材料费（其他）,=,数量,材料费单价,上期单价变化率,材料费,代办手续费,代办数量,业务部门提供,代办标准,代办业务收入,业务部门提供,代办标准,公司财务部门制定,公司财务部门制定,业务费（代办手续费）,业务费（物业管理费等）,业务招待费,=,业务收入,占业务收入比例,上期比例变化率,新技术研发费,=,业务收入,占业务收入比例,上期比例变化率,会议费,=,业务收入,占业务收入比例,上期比例变化率,管理费用（业务招待费等）,办公费,=,平均管理人员数,人均办公费开支标准,上期标准变化率,人力部门提供,交通费,=,平均管理人员数,人均交通费开支标准,上期标准变化率,人力部门提供,管理费用（办公费等）,财务费用,利息支出,利息支出,汇兑损失,金融手续费,财务费用,筹资活动前现金净流量,期初现金余额,最低现金余额,可用于偿还借款金额（需借款金额）,还/借短期借款,还/借长期借款,财务费用（利息支出）,还/借短期借款,还/借长期借款,期初短期借款,期初长期借款,平均短期借款额,平均长期借款额,短期借款利率,长期借款利率,短期利息支出,长期利息支出,利息支出,财务费用（利息支出）,营业外支出,处置固定支出净损失,其它营业外支出,报废固定资产净值,占净损失比例,上期其它营业外支出,变化率,上期比例变化率,营业外支出,76,对年度预算进行杜邦财务分析，与国外先进企业比较，确定公司经营瓶颈及价值增长点。对年度财务预算目标进行层层分解，作为控制目标，突出资产负债预算管理。,价值预算的驱动分析及预算目标分解,77,价值驱动分析,每股盈余,净资产报酬率,每股净资产,销售净利率,净资产周转率,净利润,销售收入,净资产,销售成本期间费用投资收益所得税,=,销售部(销售价格和产品结构),制造成本,各厂、部采购部、制造部等,销售部、财会处成本处,资产总额,负债,78,价值驱动分析以某工厂为例,预算的控制与调整,总预算与分预算间、各预算内有较大弹性,预算追加、调整,滚动预算制度,强调刚性控制,柔性控制为主体,预算控制模式,对预算指标分解、落实责任指标,预算调整：是指由于预算前提发生重大变化、企业业务体制划转、机构设置变化、核算方式改变等原因，使得某些预算指标需在预算项目间进行重新分配、归并或修正预算指标，从而对预算指标进行调整的过程，即预算调整是在已有预算项目之间的调整，预算调整均是预算内调整。,预算追加：是指由于企业生产经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务，从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预算项目和预算指标的过程。,83,预算调整工具滚动预算,又称“永续预算”或“连续预算”，它与一般预算的重要区别在于其预算期不是固定在某一期间（一般预算的预算期通常是一年，并且保持与会计年度相一致），但却总要保持12个月的时间跨度。每执行完一个月，就要根据这个月的经营成果结合执行中发生的变化等新的情况修订调整后几个月的预算，同时自动增加一个月的预算，使新的预算期间仍就是12个月。,85,总数,总数,总数,3月,2月,1月,四季度,三季度,二季度,一季度,2006年预算（一）,差异分析,一季度实际,二季度预测,总数,总数,6月,5月,4月,3月,2月,1月,四季度,三季度,二季度,一季度（实际）,2006年预算（二）,总数,一季度,2007年预算,全面预算管理的预警体系,企业财务预警是一种灵敏度很高的、能及早发现企业经营和财务问题并告知企业管理当局的系统。企业财务预警系统工程的职能：（1）预先告知财务管理危机的征兆；（2）预防财务危机发生或控制其恶化；（3）避免再次发生此类危机。,企业财务预警的方法盈亏平衡点企业维持线多变模式单变模式,本模型目标是计算主要产品销售的盈亏平衡点，对于其他产品销售等不在本模型考虑。利用管理会计中的成本按习性分类，将成本分为固定成本和变动成本。,盈