卓越管理者的辅导与激励技巧

卓越管理者的辅导与激励技巧：第一单元：辅导1、 人力资源就是“人财”，（Human Capital）不仅仅是“人才”。人要有价值，要体现在他的技能上。以前是制造、后来是服务、最后就是资源的整合了。l 正确观念：以前是“职务薪”，按照你的职务职位去付薪水；后来是“绩效薪”，体现在销售人员的业绩薪水；现在是“技能薪”（Skill-based Pay）（为技术付钱，）。在设计工资的时候，职务只是一个基本考量，绩效是必须加上去的考量，技能就是一个最重要的考量。在欧美国家，有技术技能的人的工资比较高。l 员工（干部）的技能可分为三个部分：i. 本身具备的技能ii. 公司开始教导的技能iii. 每一年新增加的技能。l 在市场中可以与人竞争的技能才是“有效技能”。结论：一个公司要不断的学习，员工要不断地看书，大家要不断地吸收新的知识，技能才会慢慢地成长。举例：一个汽车销售公司的业务员应具备的技能1、熟悉汽车商品2、熟悉汽车交通法令3、熟悉汽车市场4、熟悉销售谈判5、熟悉客户需求6、熟悉汽车行业的趋势l 技能薪的基本要素：n 工作分析内容是“技术单位”“Skill Units”,而不是工作职务。n 评鉴技术的熟练度，并给予证照。n 薪酬变动不一定与职务变动挂钩。n 几乎不考虑员工年资。2、国内操作的瓶颈l 公司对员工（干部）的技能没有评量，说不出“差距（缺口）”。量化技能才能提高技能。l 很多主管本身技能就可能不足，对下属的技能养成，也没有什么贡献。3、建议做法：l 将技能分为n 基本（必要）部分直接跟岗位有关的部分。n 扩充部分可以接项目和委派任务。n 深化部分可以担任主管尤其是高级主管。l 对每一个部分的技能尽可能地明确详细的说明。l 员工与你希望要求的技能，差多远，我们要有一个量化的距离。职位越高的人、越不要常常摸电脑，一天用电脑的时间不超过半天。总经理的脑筋是最重要的：一、思考公司的战略。二、思考公司的干部。三、思考市场竞争与自己公司的产品。第二单元：辅导辅导（主管）是像教练一样，主动提升员工的生产力，而不是他们有了问题，我们在解答。（任何人本和人性是建立在规范的基础上的。如果没有规范，这个人性和人本弄到最后就是一个人际关系。）技能是教出来的，不是自己的悟的。领导就是一个教练，这个教练要和他们一起做，跟员工一起成长，不是光在旁边说。一、正确的观念：l 辅导有两层意义：1）积极地发展：什么东西要做2）消极地规范：什么东西不要做。l 辅导不是散漫地前进，而是按“日常表”有计划地推动，把公司的干部员工分成等级，时间表统统把它做出来。l 辅导不能只是定时定点，要随时、随地、随人、随事地教育，而且人人有责。1、 瓶颈l 一般主管没有好好地辅导手下，因为：1） 没有时间。英特尔总裁说，每天我会用40%的时间和我的手下面对面的沟通，去了解他们的问题。公司的员工和干部分成2种人，一种独善其身，把自己搞得很好，这种人比例占9/10。一种是管人的人，管人的人十个里面只有一个。2） 不想改变现状。3） 怕面对他人。4） 不了解手下的工作。l 员工（干部）在技能上表现不佳或不能令人满意时，公司没有针对地检讨，他们也没有压力。二、建议做法l 建立“辅导员”制度，并且对辅导员考核。辅导员包括（按主要顺序）n 直属上级n 资深员工（干部）n 外聘顾问或技师n 其他平行部门人员。直属上级辅导外聘技术人员辅导资深员工（干部）辅导下属l 员工（干部）的养成，从三个方面着手：n 学科（基本理论与实务/本国与外国语文）n 术科（机工操作/文书/档案/简报/绘图/制表/统计/主持会议/谈判等）n 人格培养（细心、沉稳、积极、胆识、大度、诚信、担当特质）n 公司应编制“行为规范”对所有言行举止、礼仪要求、做事态度、生活教养等都作一说明，并要求员工（干部）遵守，甚至内化。第三单元：辅导辅导是一个系列的动作，甚至要利用整合影响力。1、 正确的观念：l 通才主管带领专业部属，其原理就跟“乐团指挥”（Conductor）一样。 l 辅导=观察行为+发现差异+与员工（干部）+说明重要性+提出改善意见+示范演练+陪同作业+追踪l “行动方案”（Action Plan）可以划分几个阶段逐次完成，但每一个阶段都必须包括步骤、方法、检验、追踪。案例：阿尔卡特上完课后就给底下人说：各位余教授上过沟通了，余教授讲的沟通我们公司哪里做的不好？余教授讲的沟通我们该怎么去操作？余教授讲的沟通的方法哪些可以应用？余教授没有提到的地方我们有哪些想法？余教授讲的沟通我们用多少的时间把它做好？余教授讲的沟通分成几个步骤？余教授讲的沟通谁负责？如果三个月后没有结果，所有上过课的是不是统统扣薪水？把公司的钟点费统统扣回来。行动方案就是课一上完就进行阶段行动的步骤、方法、检验跟追踪，把这个课给它落实出来。【步骤方法教具辅导员检查员】2、 瓶颈l 很多公司对员工（干部）的辅导，缺乏一个完整的架构体系，显得松散而零落。l 员工（干部）辅导教材也未能针对公司的实际状况编集、分类、修订。根据公司自己的实际状况，把自己公司所犯的错误和问题拿出来当教材，就是最好的课本。3、 建议做法l 公司筹备的商学院或培训中心（例如：摩托罗拉大学/财税人员训练所）。公司大了可以开商学院。自己的员工干部自己要教育，不是送到人家那里去读人家的大学。n 各单位部门可以自设训练班。（例如：法国达梭航空集团研发部脑力开发Club）(如何做一个顶级的销售顾问/服务顾问)n QCC品管小组或品管圈非正式的组织（例如：日本马自达/意大利工匠茶会）n 直属主管或辅导员（例如：韩国三星辅导长）资深干部和员工带学徒，先干过辅导员才可以提干，凡是做辅导员的，你就会有津贴。做过辅导员和辅导长的，那个被你辅导过的对象，就是你的资源。l 教学中心应编制辅导教材（手册）（按部门功能编制）n 教材取材自公司过去的运营操作事例n 教材依功能/级别/任务编辑n 教材应定期修正n 教学中心应征集反馈意见先编写部门的操作标准，以及所发生过的问题，做成课本。然后把每一个部门的教材集合到教学中心去，把他弄成一套。根据新发现的问题去修改和增补这个教材，每年就拿新的版本出来。把这个教材送到岗位上面去操作，看看合不合乎道理和逻辑。然后再把实操和市场反馈的信息，送给教学中心去修改，然后再把最新版的东西在拿出来。其实世界上的大公司都是这么做的。自己编自己的教材。l 辅导手册必须注明：n 重点（Key Points）精华部分做总结n 建议方法（Good Ways）妙招和好点子n 其他参考资料（References）第四单元：辅导辅导一个员工，不仅仅是一项工作或任务，它还需要一些技巧，才能做得很好。1、 国际上比较认同的新观念l 取得员工的合作与承诺，是一个很重要的前程。l 鼓励员工主动要求辅导，比我们去调查他，其效果要增大10倍。l “改善行动”可以用辅导的方式，要求员工自行解决。2、 瓶颈l 左脑与右脑思考不同，需要补救。教育员工要左右脑一起注意。l 不同的岗位要用不同的方法因材施教。每一个职位都有它的“真正目的”，所以对每一个主管或部属也都应该有不同的“考核方法”和“辅导重点”。考核物料的人要考核他的时间观念；考核生产的人要考核他的标准流程；考核检验人员，要考核他的品质坚实；考核销售人员，要考核他的热情；考核财务人员，要考核他的细心。物流重视的是时间，生产重视的是标准，品管重视的是坚持，财务重视的细心，销售重视的热忱。品管和，品质保证和品质管制。3、 建议做法l 用可能出现的问题或状况，给他出一个作业模拟。作业模拟就是说这个事情以前没有碰到，也没有人想到过，那万一发生了我们怎么办这个叫做作业模拟。l 偶尔可以利用“角色扮演”或“角色互换”，让他们实际操演。l 模仿医院的“临床实习”，就像母鸡带小鸡一样。多看看不同的行业，从他们那个地方得到一点启发。l 信任之余，不忘查证，也就是随时紧盯（To watch everything）。l 主管新旧交班时，应有一些任期交叠的时间，并且留下备忘录。l 利用团队的影响力。 培养团队文化（共同价值观）（例：香格里拉酒店）价值观就是大家共同的认为这个东西很有意义，这个叫做价值观。 发放团队奖金。不赞成给门市人员抽佣金。（台湾曼都发廊） 考虑团队制裁。例：团队赛跑。第五单元：激励 “激励”最