大唐移动通信设备有限公司管理部门绩效考核办法(修订版)new

大唐移动通信设备有限公司管理部门绩效考核办法（修订版）一、适用范围本办法适用于大唐移动通信设备有限公司各职能管理部门，具体包括人力资源部、财务部、行政管理部、采购部和投资部。考核对象为上述部门内与公司签订了劳动合同的员工，包括正式员工和试用期员工。二、考核的目的和原则（一）考核目的：1、贯彻透明化、制度化的管理精神。2、改善部门的工作绩效，更好地完成企业经营目标。3、强化收入的杠杆作用，提高工作的责任心，激发员工的积极性和创造性。4、利用考核不断指出和给予反馈，提高员工的工作满意度和成就感，也使员工及时了解自己存在的不足和潜在的发展方向，从而明确后续的努力目标。（二）考核原则：1、一致性：在连续年度内，考核的内容、标准、方法不发生大的变动。2、客观性：反映工作的实际情况，以制度的方式避免考核偏差。3、公平性：对同类人员使用相同的考核标准。三、绩效管理责任绩效管理包括绩效目标的确定与修改，绩效考评，考评结果运用等基本内容。管理部门实行季度考核，各部门须在人力资源部的配合下，及时作好考核的各项工作，否则将影响考核结果和奖金的发放。绩效管理是各部门经理、员工和人力资源部的共同责任。（一）部门经理在绩效管理方面负有以下责任：1、根据公司战略、经营目标确定部门工作目标，并将部门目标分解落实到具体的负责人员；2、对部门员工进行日常管理，引导员工行为规范，关注员工技能发展，指导、帮助并促进员工绩效目标的完成；3、按时、客观、公正地对部门员工进行绩效考核，并和下属员工进行充分沟通，通过绩效考核这项制度，促进公司目标达成的同时提升员工工作积极性和成就感；4、根据综合考核结果，提出对员工的使用、培训、晋升、发展等建议。（二）人力资源部在绩效管理方面负有以下责任：1、制定员工绩效管理的相关制度，并负责组织实施；2、提供与绩效管理相关的参考资料、表格，开展培训与咨询；3、确保绩效管理符合法律要求，考评结果客观公正，及绩效考评结果的运用符合公司的有关规定；4、绩效考评方面的异议处理；5、将绩效考评的结果运用到人力资源管理的各个环节中去。（三）员工在绩效考评方面负有以下责任：1、季度初与部门经理共同制定个人绩效目标，在环境发生变化的情况下，与部门经理共同研究调整绩效目标；2、执行绩效计划，积极、努力、创造性地开展工作，保证绩效目标按期、高质地完成；3、季度末进行工作回顾与总结，填写管理人员绩效考核表的自评部分。被考核者（各部门员工）与考核者（各部门经理）之间原则上要求保持上下级直属管理关系不少于考核期间的2/3时间在考核期间。因工作转换、人事调动、原有的考评关系变更等情况，导致不能对被考核者进行充分的考核，或造成评价困难时，一般采用被考核者现主管在征求考核期内各任主管意见的基础上进行最终评价的方式进行。四、考核程序（一）制订绩效目标并确认阶段工作任务1、年初，部门分管（副）总裁根据公司战略和经营目标与部门经理签订年度目标任务书，确定部门年度绩效目标。部门经理将此任务目标分解至季度。2、在考核期（季度）开始前，考核人和被考核人应共同协商制定绩效目标，填写管理人员绩效考核表的工作计划部分（见附件1第2页），以明确被考核人该季度的主体工作任务，双方签字确认。3、绩效目标的制定主要应从以下两个方面着手：（1）职位主要应负责任：即由该职位的工作职责所衍生出的具体工作。此部分将是考核的重点方向。（2）主管短期交办的工作：是指未列入该职位职位描述中的工作或临时交办的工作。4、主管短期交办工作如果在季度初可预计到，在编制绩效目标时应体现出来；若是在季度中临时产生交代的，可在季度末考评时补充，并加以考评。5、在绩效目标的制订过程中，应当明确每项工作任务最终应达到的效果、可量化的指标，最后的完成期限，及各项工作在整体目标中的权重。6、考核人和被考核人必须对目标达成的标准形成共识，并记录于考核表中。目标达成的标准应是清晰明确的、细分化的、可衡量的、可达到的和及时的，从而来指导被考核人主动开展工作及考核人对被考核人工作成效的考核。（二）执行绩效计划1、每位员工都应认真执行绩效计划，积极主动地开展工作。考核人应按时核实下属的工作情况，并提供相应的帮助和指导。2、当被考核人的日常工作与绩效计划差距较大，或具有不良的工作行为（如经常缺勤、迟到、违反劳动纪律、不遵守安全规定等）的情况下，考核人应该及时采取纠偏措施,包括口头警告、书面警告、提出解除劳动合同的建议等形式。（三） 计划调整1、在季度内，目标任务发生细微变化，应在管理人员绩效考核表中的“备注”栏中对变更事项做出说明。2、季度末考核双方如对季度中临时增加或删减的工作是否事先有告知发生争议时，以部门会议纪要、任务布置书（邮件）等书面记录作为评判依据。3、在季度内出现重大计划调整，如单项权重大于20%的工作取消或新增，或有30%任务项的权重增减超过50%，须重新填写管理人员绩效考核表的工作计划作为考核依据，原工作计划表做为附件连同本季度的管理人员绩效考核表于本季度考核工作结束后一并交至人力资源部存档。4、一季度内可有二次重大计划调整，超出部分视为无效调整，以最后调整的计划内容作为季度考核的依据。（四）绩效评定每一季度结束后，分管副总裁根据工作计划完成情况对各管理部门的部门经理进行考核，同时部门经理对下属员工进行考核。各部门根据实际情况可以由部门经理直接对所有员工进行考核，也可以采取部门经理考核高级经理、高级经理考核下属员工的方式。1、部门经理的绩效评定（1）人力资源部下发考核通知和相关表格给分管副总裁。（2）部门经理应填写绩效目标完成情况表（见附件2），并在2个工作日内提交给分管副总裁；（3）公司分管（副）总裁参考其他公司领导的意见，根据部门季度工作目标完成情况，通过管理部门经理考核表（见附件3）对部门经理做出评价。（4）如部门经理职位空缺，则排名第一的部门副经理按以上流程进行考核。*注：季度考核仅考核部门经理的业绩，对经理的胜任能力，将由人力资源部组织在年中或年末单独进行360度的评价。2、员工的绩效评定各部门经理应本着准确、客观、及时、公正的原则，根据下属考评期内绩效目标计划的执行情况和完成情况，结合其能力和态度对下属作出客观的评价。（1）人力资源部下发考核通知给部门经理，由部门经理安排员工本人通过填写管理人员人员绩效考核表（见附件1）进行自评；并提交给考核人。（2）被考核人须对考核分数在60分以下的项目提出相应的改进措施，改进措施中应涵盖改进的方向、所要达到的目标、改进的方式方法、时间期限等要素。（3）在下季度的绩效考核中，考核人须追踪上季度或以前季度考核中被考核人不足项目的改善状况和进程。（4）考核人应在与被考核人充分沟通的前提下，根据下属在此季度内的工作表现和目标达成状况，通过管理人员绩效考核表对员工做出评价。该项工作要求在接到考核通知之日起3个工作日内完成。（五）绩效面谈各部门经理应通过考核鼓励先进，督导和促进后进员工，从考核结果中总结和发现问题，并有针对性地进行解决，从而更好地规划下一步的工作和安排员工发展。考核结束后，考核人应将考核成绩单独反馈给被考核人，并进行一对一的沟通，该项工作应在绩效考评结果得出后3个工作日内完成。考核人与被考核人的绩效面谈，应着重就以下几方面相互沟通，达成共识后双方签字：1、被考核者在考核期间内的工作业绩、工作能力及工作态度的评定；2、考核者帮助被考核者确定下一个考核期的工作目标及努力方向；3、考核者结合被考核者的考核结果，帮助被考核者进行下一年度培训或自我培训需求分析，指导其下一步的工作；4、考核者应针对被考核者考核分数较低的项目，帮助被考核者制订业绩改进措施，使其在以后的工作中改善不足，提升绩效。（六）考核申诉1、如考核责任双方对考核结果存在分歧，经过充分必要的沟通后仍不能达成一致，被考核人可在考核表相应栏内注明，并填写考核申诉表（见附件10），越级向调整人，即考核人的上级主管进行申述（特殊情况可向人力资源部申诉），但申诉文件必须同时抄送考核人。调整人对申诉人的考核结果有审核权和修正权。2、调整人/人力资源部接到申诉材料后，应在五个工作日内查清事实真相，站在组织内或组织间的立场上，对评定结果进行调整，以求调整后的评价客观公正，在调整过的评价处应予以注明。调整结果须报人力资源部备案。3、若申诉事项成立且情节严重，考核人考核结果等级降一档；若申诉事件不成立且情节严重，申诉人考核结果等级降一档。（七）考核资料归档上述工作结束后，部门经理或部门经理指派专人（被指派人员应当对接触到的考核结果严格保密）汇总部门员工的考核成绩，并连同考核原始资料（管理人员绩效考核表）交人力资源部存档备案。原始资料缺失将影响考核人的考核成绩。五、考核结果的应用（一）季度奖金的发放1、季度奖金额度的确定各部门季度绩效奖金总额度由公司总裁班子根据公司实际情况和经营业绩具体确定。2、季度奖金的分配公司总裁班子确定部门季度绩效奖金总额度后，由分管副总裁、部门经理根据考核结果进行分配。（1）各部门经理的奖金和员工实际奖金总额由分管副总裁根据部门经理和部门的考核结果提出，人力资源部复核后，报公司总裁班子审核确定。（2）高级经理和员工的奖金由部门经理在员工季度奖金额度内根据考核结果提出分配建议，人力资源部复核后，报分管副总裁审批。（3）奖金分配需体现与考核结果的逻辑对应关系。季度考核结果等级分为：杰出（5%的员工）、优秀（10%的员工）、合格、需改进和不被接受（建议淘汰）五个等级。季度考核结果等级为“需改进”员工的奖金分配有以下几种处理方案，部门可根据被考核人实际情况采用其中之一： 扣发本人50100%的季度奖金（以本人季度奖金额度*部门当季度奖金发放比例为基数计算）； 除条中所述扣罚外，并处降薪1050%； 除条中所述扣罚外，同时限期离职。（4）部门可以自行掌握额度内奖金的实际分配数额，未分配的奖金可以结转下季度继续使用。3、季度奖金的发放员工当季度的绩效奖金在下一季度按月平均发放。离职员工未发放奖金可于离职当月一次性发放。（二）第十三个月月薪发放年末公司不单独进行年度考核，员工四个季度考核结果的均值即为员工的年度考核成绩，该成绩将影响年度第13个月月薪的获得。具体规则如下：1、部门可根据年度考核成绩评选5%的杰出员工，杰出员工可获得1.5倍月薪； 2、部门可根据年度考核成绩评选10%的优秀员工，优秀员工可获得1.2倍月薪；3、部门内年度考核成绩在中间75%的员工为合格员工，合格员工可获得1倍月薪；4、部门内年度考核成绩在后10%的员工，只能得到0.7倍月薪（其中考核结果等级为“不被接受”的员工不能得到第13个月月薪）。注：工作满一年度的员工第13个月月薪=员工当年12月的月薪工作未满年度的员工第13个月月薪=当年12月的月薪当年实际工作月数/12（三）加薪与晋级1、对连续两季度考核结果等级为“杰出”的员工，部门可提出加薪建议。2、年度考核结果等级为“杰出”和“优秀”的员工，将会获得一定幅度的加薪。3、季度与年度考核结果是员工岗位级别调整晋升的依据。（四）淘汰1、公司将通过考核淘汰后进，吸纳更优秀的人才，以使公司保有持续活力，获得良性发展。部门内单季度考核成绩在最后2%者，为考核不令人满意的员工（即考核结果等级为“需改进”和“不被接受”的），部门可根据具体情况提出降级减薪或予以辞退的建议。2、绩效改进流程（1）员工季度考核结果等级为“需改进”和“不被接受”，且员工本人对此并无申诉请求时，启动该程序。（2）员工所在部门经理/主管会同人力资源部相关人员与进入该程序的员工进行沟通，在制订次季度工作计划的基础上，同该员工就需要改善和提高的方面共同设立一个季度改进目标。此目标应尽可能具体、量化和细化，并填写绩效目标改进责任书（见附件5），考核责任双方签字确认，留待次季度考核时与季度任务一并作为考核内容进行评价。（3）被要求绩效改进的员工可以接受改进要求，也可以拒绝接受改进要求。拒绝接受改进要求，公司可依据员工劳动合同书相关规定予以解除劳动合同。接受绩效改进的员工需按规定完成季度工作任务目标及改进目标。如顺利完成此季度目标，将恢复原岗位；如仍不能如期完成此季度目标，公司将认定该员工不适宜原岗位，而重新调整工作岗位或根据员工劳动合同书相关规定解除劳动合同关系。（4）在同一年内被二次要求进入绩效改进程序的员工，公司将按规定予以解除劳动合同。六、其他1、本办法自印发之日起试行。各分子公司参照执行。2、人力资源部保留对此办法的最终解释权。人力资源部二零零三年六月十日- 17 -附件1管理人员绩效考核表 年第 季度被考核人姓 名部 门职 位考核人姓 名部 门职 位评估项目标 准 和 分 值自评考核者评分能 力 、 态 度 类 项 目 （ 权重40%，满分48分 ）主动性20%杰出优秀合格需改进不合格100-12080-9960-7940-5940责任心20%杰出优秀合格需改进不合格100-12080-9960-7940-5940创新能力20%杰出优秀合格需改进不合格100-12080-9960-7940-5940专业知识和专业技能10%杰出优秀合格需改进不合格100-12080-9960-7940-5940团队精神20%杰出优秀合格需改进不合格100-12080-9960-7940-5940目标/绩效改进情况10%杰出优秀合格需改进不合格100-12080-9960-7940-5940合计（能力、态度类）任 务 目 标 类 项 目 （ 权重60%，满分72分 ）本 季 度 主 要 工 作 内 容权重（%）目标完成应达到的标准拟完成时间实际完成情况备 注（计划或权重调整及未完成情况说明）自评考核者评分本职位主要应负责任项短期交办工作合计（任务目标类）评 分 标 准无论质量、进度都大大超过要求，值得嘉许完成进度和质量都很令人满意按时完成进度且工作质量基本可接受完成但时间延误或虽按时完成但质量不高，需进行较大幅度修改和返工，并且在工作过程中需不断督促未完成或工作质量完全不合格100-12080-9960-7940-5940计划确认签字： 本人： 直接上级： 。被考核人考核分数40和100项目的说明(可附页)：上级补充说明：被考核人考核分数60项目的改进措施 (可附页)：上级补充说明：考核人对被考核人职位变更、能力提升、态度改进及培训需求等方面的建议：被考核人工作体会：上级总体评价与建议： 能力、态度类项目得分合计： ； 任务目标类项目得分合计： ；考核总分： ； 考核结果等级： 。面谈结果： 完全或基本达成一致 存在分歧分歧点：被考核人签名： 考核人签名： 时间：说明：1、 表格作为评价管理部门员工工作表现的主要依据，要求每季度结束后10天内填写完交人力资源部备案保存。2、 短期交办工作是指由直接主管布置的未列入被考核人职位描述的工作，考核双方如对该类工作是否事先布置发生争议时，以部门会议纪要、任务布置书（邮件）等书面记录作为评判依据。3、 能力、态度类考核指标评价标准详见考核评价细化标准汇总。4、 各类项目分值计算办法 工作态度类项目：每项的实际得分*权重百分比*0.4工作目标类项目：每项工作目标的实际得分*该项工作的应有的权重百分比*0.65、 本职位主要应负责任项和短期交办工作项评估如若栏位不够，可另行复印填写。6、 考核分值等级参照标准：040 不被接受；4060 需改进；6080 合格；80100 优秀；100120 杰出。附件2绩效目标完成情况表（部门经理填）绩效计划为完成绩效应该开展的工作实际执行情况实际开展的工作或没有开展的工作差异实际完成与计划不符之处原因分析与说明产生差异原因突出成绩成功之处或贡献请简要回答下列问题在职责范围内，您在那个方面工作的最出色？在您的绩效目标之外，您是否取得过其他重要成就？在下一个绩效考评期，您想完成什么目标？通过那个方面的培训与开发，可使您在当前职位的工作更有效率？为了使您干出最佳成绩，您需要什么条件？附件3管理部门经理考核表部门名称部门经理考核种类 季度考核 年终考核考核期间起始：截至：考核人分管副总裁 评价结果评价指标指标等级打分部门工作目标完成情况同经营计划书相比，实际完