子公司十二五战略规划模板(人力资源)

子公司十二五战略规划模板一、子公司发展战略与五年发展战略目标（1）发展战略1、公司定位与发展战略2、发展思路（2）战略目标1、总体战略目标2、20112015年营业收入、利润目标预测类别2011年2012年2013年2014年2015年营业收入利润总额利润率二、子公司现状与竞争分析（1）内部分析1、近5年经营业绩及发展趋势分析1）生产经营情况类别2006年2007年2008年2009年2010年营业收入利润总额净利润分析小结：2）主要产品销售情况类别2006年2007年2008年2009年2010年产品A产品B分析小结：2、主要竞争优势与劣势（SWOT分析）1）主要优势（35点）2）主要劣势（35点）（2）外部分析1、行业与技术发展趋势分析2、市场规模与主要客户分析3、主要竞争对手分析（业务规模、市场分布、产品定位）4、分析小结三、子公司业务发展战略与行动计划（1）业务发展战略（重点阐述）1、技术与产品发展战略与目标1）技术与产品发展方向（分析目前产品，结合客户需求与技术发展趋势，确定未来产品、业务发展模式）2）产品销售目标与结构占比类别2011年2012年2013年2014年2015年收入占比收入占比收入占比收入占比收入占比产品A产品B2、市场与客户发展战略与目标（主要细分市场、目标客户群、市场占有率目标等方面）（2）业务发展策略与行动计划（重点阐述）（为达成业务战略与目标所采取的发展策略与行动计划，包含实施阶段、具体计划、责任人等）1、技术与产品开发2、客户开发与渠道拓展3、营销模式与组织发展4、其他重要策略四、支持规划实现的保障性措施与资源投入（1）保障性措施（重点阐述）1、科研管理方面（可含科研平台建设、项目管理、激励机制等方面）2、经营管理方面（可含采购管理、库存管理等方面）3、管理体系与机制方面（可含管理流程与制度、组织变革、信息化建设、企业文化建设等方面）4、人力资源管理方面（可含团队建设、职业发展、激励机制等方面）（一）树立现代人力资源管理观念根据业务战略发展要求，人力资源这一生产要素已成为顺利实现“十二五”战略目标的核心资源。金融公司人力资源保障体系建设将把重点放在创造机制上，定位于“创造一种自我激励、自我约束和促进人才脱颖而出的机制”，为企业的快速成长和高效运作提供保障。既要关注高层次专业人才的引进，把人力资源管理的重心放在招聘和薪酬等环节上，又要关注培训、企业文化建设和高绩效团队建设等环节，建立系统、科学的人力资源管理体系，加强人力资源管理和开发各个职能的整合，对企业的人力资源进行全面的开发。（二）提升人力资源部，定位为战略支持部门面临“十二五规划”的发展要求，公司要想更具竞争力，对市场变化做出快速有效的反应，企业的工作重点应转移到如何管理企业的智力资本和组织整体智能，并将他们发挥极至，而人力资源部将承担起这巨大的责任。因此，要想完成事业发展赋与人力资源管理工作的重要使命，金融公司必须对人力资源管理机构进行优化和完善，改变目前的不适应状况。 将人力资源部定位为公司战略支持部门改变过去的人事管理比较狭隘和被动的局面，全面、主动地参与到企业的经营管理活动当中，为企业的战略制订和实施提供支持。 按照战略性人力资源管理要求规范人力资源部的职能发挥人力资源部是企业战略支持部门的功能，真正地参与企业的战略制定和战略实施的全过程，结合企业的战略规划制定人力资源的规划和措施，保证企业总体战略的成功实施。一是企业的人力资源管理和开发，很大部分的工作都需要各级管理人员的参与，许多具体的工作都是由部门来组织实施的，要保证人力资源管理和开发的目标实现，没有各部门的理解和支持是不可能的。要让各部门切实感到人力资源工作对绩效提高的作用。二是随着外部环境和企业战略的发展，企业需要新的技术和竞争力。人力资源部门应预见到这些变化并相应培训员工，以确保组织在适当的时间获得所需的技术和竞争力。三是建立规范的人力资源管理制度。规范、严谨的人力资源管理制度是人力资源工作有效开展的重要保证和人力资源管理水平的体现。没有一套规范、严谨的人力资源管理制度，会导致工作中的随意和短期行为，影响人力资源工作的有效开展。 调整加强人力资源部的力量人力资源管理定位为企业战略支持部门，与过去的靠经验的人事管理有很大的差别，它对企业从事人力资源管理人员的素质和能力提出了新的要求。人力资源部作为企业的战略支持部门，要参与到企业的战略制订和实施过程中，承担着企业人力资源的管理和开发工作。人力资源管理人员应具备以下素质：精通人力资源管理开发业务；了解企业的主营业务和主要技术；有管理和经营知识；乐观、正直、开朗的良好个人品行；熟悉信息技术，能熟练运用信息技术开展人力资源工作。（三）加强战略人才的引进金融公司目前中层缺乏专家型管理人才、技术人员和高层次营销人员，而这样的人才，正是企业高速扩张、迅速发展所必须的人才。随着事业的发展、企业的膨胀，分权程度会逐步加大，各中心的自主性和决策范围也将增大，形势的变化对公司管理部门的管理水平和人员素质提出了新的要求。将来的部门负责人，不仅需要懂得开发，还需要掌握市场、财务、人力资源管理等更全面的技能和知识。战略思想和管理技能的要求明显增加，金融公司的中层管理者多数来自生产一线，是在实践中摸索成长起来的，没有接受过正规、系统地管理知识和技能培训。随着企业的快速发展，对这一类型管理人员的需求量会进一步增加，公司要通“过外引内培”的方式强化人才队伍建设。对于特殊岗位，金融公司应从社会上引进专家型管理人才，推动企业的管理向高水平发展。（四）构筑完整的人力资源开发体系 加强人力资源管理的基础工作工作分析和岗位价值评价以及建立在这个基础上的员工职业生涯规划是人力资源管理和开发的最基础的工作，也是最核心的工作，它们提供的信息是其他人力资源管理活动的基础和依据。金融公司没有开展这项工作，所以很多人力资源的管理工作只能凭感觉和经验，影响了金融公司人力资源的管理和开发的水平。金融公司进行人力资源管理的改造，必须站在2010年合益咨询项目的成果上从最基础的工作做起。 工作分析是人力资源管理工作的一项基础性工作。我们要确定企业中各项工作的任务和性质并确定哪些人适合于这些类型的工作的过程，并制订出工作规范（工作的内容是什么）和工作说明书（雇用什么样的人来完成这些工作）的过程。同时，工作分析是招聘、录用人员的依据；是决定报酬的基本依据；是对工作绩效考核的依据。职务说明书提供工作绩效评价标准；是培训的依据，工作说明书上写明的工作本身对雇员技能的要求，应该说就是雇员应接受培训的内容。 岗位价值评价就是指用一定的方法，将所有的工作岗位即职位，按其业务性质、难易程度、责任大小、所需受教育程度和技术高低，进行分类和分等的过程。通过职务评价确定职位的相对价值，同时为薪点确定提供基础。合益咨询项目已经奠定了该项工作的基础，但仍需要进一步完善并随业务发展进行相应的调整，同时在此基础上畅通员工职业发展通道。 建立和完善以岗位价值为基础的薪酬体系薪酬除满足员工劳动损耗给予补偿的基本功能外，还有吸引和留住有用人才，保持较好业绩水平，提高员工工作主动性和积极性的功能。针对金融公司目前在薪酬管理方面存在的问题，建议采取以下措施：按照发展要求完善薪酬体系根据合益咨询项目确定的模式，结合总部纲领性要求，建立完整、统一的薪资体系。薪点与企业的效益、个人技能、劳动贡献等因素相关，对所有员工要按岗位价值来确定和定位薪酬，以增加公平性、科学性和系统性。改变过去工资分类复杂，凭经验和感觉确定工资的做法，同时避免因工资结构太复杂而带来的管理上的麻烦和混乱。完善以绩效为导向的奖金分配制度。科学设置奖金的分配系数，在绩效考核的基础上，进行奖金分配。防止奖金发放的大锅饭，真正向有贡献的人倾斜，鼓励员工多做贡献。积极尝试提升各级管理人员和企业技术骨干积极性的新分配办法。如股权激励等，激励他们为企业作出更大的贡献。金融公司也应积极筹划和尝试各种方式，激励和留住高层次人才。定期对企业的工资制度和薪酬水平进行检讨，并作出合理的调整。 建立严格科学的绩效考核制度体系绩效考核为各项人事政策如任用、晋升、培训、薪资等提供客观依据，是人力资源管理的关键环节，其质量直接反映了企业人力资源管理的科学化程度和工作水平。考核的目的,是帮助员工认识自己的潜在能力，并帮助他们发挥自己的潜力，从而改进他们的工作业绩，确定他们的努力方向和所需培训的内容，为他们的个人全面发展提供信息和依据。此外，绩效考核还可以确定企业整体和各部门的工作状况，发现工作中的问题，为企业中人力资源的合理配置和调整提供有效的参考。通过考核，加强员工的责任意识和成果意识，引导员工在本职工作中为企业整体目标的实现以及企业持续发展作贡献。通过帮助员工达成工作目标来实现公司营运目标。完善考核制度和严格的考核规程要建立沟通制度和反馈制度；考核的目的是帮助员工提高绩效，激励他们更加努力工作。一方面企业根据考核结果对员工进行奖励、培训或交流，另一方面，企业应将考核结果向员工进行反馈，帮助他们对自己有一个更全面的认识，发扬优点，改善不足，从而改善绩效。处理好考核制度与企业文化的关系。企业的考核制度应与其企业文化相适应并且相辅相成。考核制度必须适应企业文化，否则员工很难接受，也难收到应有的效果。好的考核制度也会促进职工价值观的变化，对企业文化有引导作用。考核要做到公开、公正，双向双赢。建立科学、规范的考核指标体系。建立立体考核体系，保证考核结果的全面和公正。所谓立体考核体系就是360度考核，包括上级考核、同级评定、下级评定、专家鉴定、员工自评等几个部分，员工在工作中接触到的人都有可能成为评估者。建立针对不同岗位特点和对象的考核指标体系。建立各类人才招聘渠道，加强人员招聘工作招聘也就是选人，是企业人力资源管理与开发工作的起点，从企业新员工的招聘到高层经理的选拔都是该项工作的内容。有多少人可供选择，选出来的人才是否符合企业的需要、素质高低，都将影响企业培训、使用和留用的效果，都将直接影响企业的生产经营效率和管理水平。做好选人工作是人力资源管理和开发工作的第一步。要建立一套规范化的程序。从招聘计划到广告、初试、面试、笔试、心理测试等每个步骤都要精心准备和认真策划。提升招聘人员的专业水平，面对激烈的人才争夺竞争，招聘的任何一个环节出现问题，都会造成人才与企业擦肩而过，影响企业吸引和招聘高素质的人才。良好的公众形象是企业良好的经济效益和社会效益的综合体现，良好的形象本身就是一种无形的广告。在招聘过程中注意企业形象的宣传和维护，加强招聘人员的培训，提高他们的能力和水平，招聘人员本身就是企业形象的代表，他们的表现对招聘工作也有非常重要的意义。 加强人力资源管理体系的整合人力资源管理不仅强调各个部分功能的完善和科学，而且应注意整个体系的协调一致。各个部分不应再是支离破碎的，应强调各个部分的有机结合和相互呼应，从而保证人力资源管理的协调和系统化，防止出现互相影响，实现人力资源管理体系的整合，使整个体系的功能更加有效。（五）人才争夺近几年高等院校相关专业的人才供给情况随高招人数下降会呈下降趋势，而一些名企入驻湖南使得人才需求进一步加大，争夺人才的竞争势必进一步加强。面对激烈的竞争，金融公司要想招到企业需要的人才，必须采取有效的措施来加强自身的吸引力，吸引和网罗人才。主要措施如下： 逐步实现薪酬体系与市场接轨，提供有竞争力的薪酬水平。人才到企业工作最基本的目的就是获得报酬，这是劳动者维持生存和维持劳动力供给的基本需要，高层次的人才也毫不例外。报酬的高低从某种意义上也体现企业对人才工作和人才价值的认可程度和重视程度。有竞争力的薪酬目前仍是吸引和留住人才的重要因素和手段。目前，金融公司的薪酬水平较低，常言道：一流薪水，雇一流人员，创一流效益。说的就是这个道理。虽然金钱不是最重要的，在其他情况相近的情况下，较低的薪水很难吸引到一流的人才，而且会导致人才的流失。所以金融公司要吸引一流的人才，必须提供有竞争力的薪酬水平。 积极进行员工职业化训练，塑造良好企业公众形象一个有良好公众形象、对社会负责的企业形象本身就是一种无形的广告。良好的企业形象是良好的经济效益和社会效益的体现，也是良好的内部管理和企业文化的外在表现。管理科学，文化和谐，当然会带来企业的良好发展，个人加盟企业也会有良好的发展空间和机会，这本身就构成对人才的巨大吸引力。拥有良好形象的企业员工，自然会受到社会的尊重和羡慕，也会增加员工自豪感和荣誉感，同样构成对人才的吸引。 把“外引”和“内培”结合起来，将招聘工作前移，先下手为强。为企业拟招聘的对象提供实习、社会实践和暑期工作的机会，让他们了解企业，吸引他们到企业来工作；同时加强与“211”等高等院校的人才合作培养计划，尝试订单式培养，特别是针对技术研发类人才。 营造良好的用人环境，形成有效的留人机制。企业招来人才，是为了使用人才和留住人才，如果招来人才没有用好和没有留住，也就等于没招。反过来企业用好人才，留住英才又是企业招才的基础，留不住人才的企业，谁也不会感兴趣。在人才市场竞争如此激烈的时候，企业要广纳四方英才，更要留住、用好自家的人才。基本做法：知人善任，把合适的人放到合适的岗位上去，发挥最大的人才效用。还要注意发挥组织的作用，要搞好团队建设。发挥团队作用，不仅可以实现“1+12”的效用，而且可以有效防止人才的逆向流动。有了好的组织结构和健全的制度，企业将更加有效地发挥人才的作用。营造公平竞争的用人环境和人才脱颖而出的机制。鼓励内部流动、提倡内部竞争，构造内部人才市场。岗位出现空缺时，优先内部招聘。为人才发挥才能提供机会和舞台。引导、帮助员工进行职业生涯设计，把个人发展与组织目标协调起来。创造良好的工作生活环境，关心职工的生活，增强职工的归属感，感情留人。（六）构筑人力资源开发体系，加强人力资源开发构筑人力资源开发体系，加强培训工作企业的员工培训是指企业通过教学或实验等方法促使员工的行为方式在知识、技术、品行、道德等方面有所改进或提高，保证员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作与任务。从某种意义上说，它是企业人力资源增值的重要途径，是企业组织效益提高的重要过程。培训的核心是开发员工个人的潜力以提升工作能力和工作绩效，开发组织的潜能以形成相互协作的精神从而提高组织的整体战斗力和绩效水平。金融公司在员工培训方面工作开展得较少，距企业的发展和员工的要求相差很远。高层领导对培训认识不深、重视不够，企业既无专职的培训人员也无专门的培训机构，基本没有开展对员工的系统培训。一个好的培训体系培训内容应包括：提高和改善工作技能；新知识和新技术的传播；对员工进行心理素质和人格方面的训练；传播企业文化；培养共同的价值观。针对金融公司的实际情况，必须做好以下几方面的工作：高层领导转变观念，充分认识员工培训对企业发展的重要意义，支持员工培训工作。培训在整个人力资源管理和开发过程中是一项工作难度较大而又见效慢的环节。特别是培训的前期是一个投入的过程，需要企业在人力、财力上的投入。所以，只有领导层充分重视，培训工作才能得以充分的开展。建立完善的培训制度和机制，加强培训的管理。员工培训必须用完善的制度和机制来保证。如培训需求和目标的确定、培训预算与计划的制定、培训实施、培训监控与评估等环节，都涉及各级部门部门和员工，需要其他部门和人员的配合，每一个环节出现问题都会影响培训的效果和质量。在人力资源部门设立专职培训管理人员。在做公司通用培训的基础上，指导、跟进和督促各部门的专业实操培训、对新进人员的培训和在岗训练进行全程跟踪，确保培训效果和资源的合理运用。打造学习型组织通过培养弥漫于整个组织的学习气氛而建立起来的一种符合人性的、有机的、扁平化的组织。使各个专业部门和团队具有持续学习的精神，促进金融公司的可持续发展。未来唯一持久的优势，是有能力比竞争对手学得更快。造就学习型的组织和学习型的个人，不仅有利于强化企业的竞争力，而且决定了知识创造、传播和应用的效果，并对提升知识型员工的个人素质起到了积极的促进作用。也正是在这个意义上说，造就学习型的组织和学习型的个人是金融公司激励高素质员工确保“十二五”规划实现的重要法宝之一。要造就学习型的组织，必须对组织和其成员的价值观念进行更新，必须建立新的理念。良好的企业文化氛围和完善的人力资源政策，是最基础的工作。运用企业价值导向和良好的激励政策，引导员工把个人的发展与企业的目标结合起来，在企业内部形成良好的学习和积极向上的竞争氛围，鼓励、提倡员工自觉学习和创新，为企业多做贡献。建立学习组织是一个长期的、循环不断提升水平的过程。所以，应有一个比较全面的计划，明确各阶段的任务，循序渐进，有针对性地开展工作。首先，要树立学习典型，把那些在工作中做出突出成绩，自觉学习，不断提高能力的员工，树为典型。使大家学有典型，赶有目标，引导广大员工追赶先进，向先进看齐。其次，需要各级领导的参与与全员参与相结合。建立学习型组织本身就体现领导的思想和意图，领导的积极推动和参与，一方面是榜样的作用，另一方面也表现对此工作的支持和信心。学习型组织，本身就需要全体员工的参与，只有全体员工共同参与，把个人目标与组织的远景结合起来，主动学习，自觉创新，建立学习型组织才有可能真正变为现实。（七）建立健全激励机制 激励是人力资源管理的重要内容，它把企业员工的内在固有惰性和不稳定性消除，激发员工的工作热情，建立员工报酬和发展的长效稳定预期机制。具体包括： 物质激励。 物质激励是通过物质刺激的手段，鼓励员工安心本员工作和进行创造性工作。它的主要形式有正激励，如发放工资、资金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。可以设立鼓励员工参与企业管理的资金，如节约奖，改进重大不合理管理措施奖、创新奖等。 精神激励。 精神激励是注重用精神因素鼓励员工从事工作。精神激励是在较高层次上调动员工的工作积极性，其激励深度大，维持时间也较长。主要方式有：目标激励，即建立企业的近期发展目标和长远发展目标体系，并鼓励员工参与企业目标的制定，将已制定的目标具体分解到每个员工，使员工把自己的发展溶入到企业的整体发展中去；荣誉激励，对员工只要超越其群体的一般水平的贡献，就应以各种形式的表扬用以肯定，使员工自尊的需要得以实现；工作激励，即在企业内部，建立一种人力资源相对稳定的自由流动机制，使每个员工在一定程度上可自由选择工作岗位，从而把员工自身的兴趣和岗位的需要结合起来，最大限度的激发员工的工作热情。 情感激励。 即加强与员工的感情沟通，尊重员工，使员工始终保持良好的情绪以激发员工的工作热情。从而使员工感觉到不仅以劳动参与社会分配，更重要的是处于一种被关心和被尊重的工作氛围中，自己的价值在被实现。其主要方式是在于创造一个良好的工作环境，一个文明、健康、整洁的工作环境势必会给员工带来良好的情绪。通过以上三种主要方式的激励，势必使员工无论是从物质上还是从精神上都得到最大程度的满足，从而使企业在人力资源上的投资，得以长期的、稳定的回收和增值，消除员工的流动性倾向和克服其道德风险，以最大的工作热情回报企业。 建立考核和检讨制度，定期地对组织计划和目标工作的推进程度和效果进行检查和反省，找出问题和差距，及时采取对策进行调整，以保证整个人力资源工作的顺利进行和稳步推进。5、其他重要支持方面（2）资源投入1、资金投入方面2、人力资源投入方面业绩来源于人的主观能动进行创造实践。因此，人力资源的投入主要是对于人的数量及质量上的投入。跟市场投入相比，人力资源投入存在失衡。金融公司过去在人力资源上的投入是相对保守的，往往觉得人力资源部门属于后勤部门，应该“少花钱，多办事，把更多的费用用到一线去”，而在市场、制造等方面的投入则相对大很多。实际上很多时候，由于缺少适应岗位要求的人员跟进执行，部分投入产生的效果很可能比较小。特别是市场人才的竞争，是企业竞争的主要部分，尤其当人才资源变得稀缺时，金融公司得拿出更多的资源加大这方面的投入，使人力资源部有能力动用各种渠道获得和培养人才，这样才能使企业发展的每个车轮都能使上劲。主要的投入包括以下方面：根据业务发展规划，盘点公司内部各专业线的人力资源，加大人才的引进，从人才数量上保证战略发展的需要。人力资