美的生产线基础人员培训资料铁三角课件

铁三角-II,2017-03-10,1,PPT学习交流,新人传帮带方法,做给他看（示范）-依照标准作业。让他做给你看（检查）-依照标准作业。指出错误的动作（改正）让他再做给你看（再检查）-依照标准作业。指导他直到动作正确为止。让他做给班组长看（确认师傅的成果）让他自己做直到熟练为止。,2,PPT学习交流,未来三种制造线体模式,匹配人员,目的,人员组成,新员工、临时工、不稳定的员工。,A级班组长、A级骨干、A级工艺、A级多能工。,新员工集中管理、快速上量。,老员工、长期合约的员工。,班组长代理、骨干代理、一般多能工。,B级班组长、B级骨干、B级多能工。,多能工、3个月以上的员工。,1.用于培育新线稳定下来的员工。2.标准线人力水库。,1.稳定品质，产量、效率。,3,PPT学习交流,多能工与班组长养成周期,4,PPT学习交流,多能工的评核,依照标准作业的顺序，确认符合度95%,依照动作周期时间,依照SIP检查多能工生产产品。,观察多能工生产过程中是否有影响品质的动作。,5,PPT学习交流,多能工现状,6,PPT学习交流,多能工管理表报,7,PPT学习交流,多能工与自制件部装匹配地图,1。重要设备没有仔细检讨定义关键岗位；ex:设备操作员；机器人调机员；注塑调机员2.基本多能工储备严重缺失！,8,PPT学习交流,多能工总装匹配地图,1,2,3,可以调节岗位,9,PPT学习交流,多能工的运用,11,号岗位的员工学习的岗位，目前并没有太多的助益；相同的岗位如果学习的岗位技能，对于我们的现状也没有太多的助益。,号岗位的员工学习的岗位，目前的助益较大；相同的岗位如果学习的岗位技能，对于我们的现状会有比较多的助益。,最终，可以实现多剧本因应人员缺勤的突发状况。,10,PPT学习交流,铁三角的一天,11,PPT学习交流,早晚会与交接班,12,PPT学习交流,13,PPT学习交流,早、晚会队形,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,21,22,12,13,14,15,16,17,18,19,20,早会主持人,快速进入工作位置。队伍不交叉，井然有序。请假者一目了然，有利立即安排机动顶岗。,14,PPT学习交流,班组长、工艺、巡检日常工作与每月考核,15,PPT学习交流,16,PPT学习交流,17,PPT学习交流,18,PPT学习交流,19,PPT学习交流,20,PPT学习交流,21,PPT学习交流,22,PPT学习交流,23,PPT学习交流,24,PPT学习交流,25,PPT学习交流,26,PPT学习交流,27,PPT学习交流,28,PPT学习交流,29,PPT学习交流,30,PPT学习交流,31,PPT学习交流,32,PPT学习交流,33,PPT学习交流,34,PPT学习交流,理论培训,意识转变,实操提升,培养模式,培训,考评,参观,交流,项目实施,技能考评,业务骨干,班组长,骨干,多能工,2017年完成OP类业务骨干50%,17年6月前考评完成,33,2次,33,17年12月前考评完成,17年6月前考评完成,60%,17年12月前考评完成,60%,17年完成多能工100%,目标：50%,目标：33,目标：80%,目标：100%,100%,2次,1.每一岗位1天培训，2天固化，10天为一周期认证。2.目标下发到各班组长；刚性考核。,35,PPT学习交流,精益工具,生产,采购,物流,品质,设备,工艺,5S目视化管理,标准化作业,单元设计,快速换模（SMED）,生产准备流程(3P),价值流,TPM,事务流程改善,MBS课程,革新学院课程模块,2016-08-20,生产管理,型谱匹配,PQ/PR分析,学习观察,异常管理,采购管理,交期管理,供应商基础管理,从自法,ABC法,生产线平衡&JIT配送,库存管理,库存计算,6-SIGMA,不良品防止对策,变异降低改善,DFSS,MSA,FMEA,TPM,设备故障分析,日常管理,节能改善,标准作业,钣金工艺,注塑工艺,组装工艺,喷涂工艺,A3报告,简易自动化,PCB维修,车间,班组管理,SQDIP,自主改善,5WHY分析,生产现场最优分析法,作业员防错法,识别车间浪费,日常管理,现场改善,异常管理,必修课程,说明：1.班组长/骨干本业务必修课；MBS3科目以上2.O/P类本业务3科目以上；MBS3科目以上3.P3以上必修科目；MBS5科目以上,日常管理,5S管理,A3报告,工装冶具设计,物流器具设计,可制造性研究,尾数管理,36,PPT学习交流,课程计划,37,PPT学习交流,后续完善,人力补充需要人资快速补齐。多能工与骨干的培育落实到班组长，班组长的培育与选拔落实到厂长。人才养成名单每月进行提报更新，培育结果每月进行考核。,38,PPT学习交流,落地计划,组织运作1.二地组织2.职责分工,人员选拔1.选拔方式2.梯队建设,日常运作1.标准建立2.训练+实操+认证3.运作机制,考评与奖惩1.责任制2.月度考核,39,PPT学习交流,40,PPT学习交流,站立式会议是一种新型的会议方式，为一些新兴科技公司所开创。看似很简单的一个活动以站姿而不是坐姿来开会，其实内涵丰富。通过每天面对面的沟通，可以快速同步进展，让员工了解彼此的进展，从而了解整体进展；给每个人一种精神压力，信守承诺，这是一种面对面的精神压力，直面工作进展；培养团队的文化，让每个人意识到：我不是一个人在战斗，我们是一个团队。【结合优秀企业站立会议的做法、经验来看，每日站立会议应该注意以下八条：】1.标准格式固定时间、固定地点、固定参与人员、固定话题、固定时长的会议。涉及的所有成员都要参加，其他人员也可以旁观。2.回答问题在站立会议上每个人都要回答几个问题：昨天按计划完成了什么？有什么难题需要别人帮助解决的？今天计划做什么？必要时，也可根据自己的工作特点追加问题。在汇报每个人的进展时，不需要汇报是如何做的及将要如何做。3.控制时间站立会议应该保持在30分钟内结束。在会议上除了上述的几个问题，不做过多的讨论。需要别人帮助的问题在会后单独讨论，确定是A3项目还是改善活动。,站立式会议,41,PPT学习交流,4.领导参与企业的最高管理者要定期参加企业的站立会议，肯定成绩、表扬先进、明确任务、分配资源。5.及时更新每天的站立会议都要在会前更新板上的内容（安全、质量、生产、库存、员工参与等），昨天发现的问题和安排的任务有什么进展。6.以终为始作为优秀的管理者，需要建立目标导向、结果导向的思维，以终为始。以维持现状为前提的小改动不能成就业务革新。管理者必须带领大家先描绘出理想的管理状态，再以此为目标来改变现状。毕竟，“罗马不是一天建成的”。7.突出重点为了对有关单位话题有深入的讨论有控制，站立会议可以在面面俱到的同时，每天轮流重点讨论一个主题或领域（如星期一重点讨论安全、星期二重点围绕质量）。8.去工作现场尽管站立会议大都是厂区内开展，而且展示板上都提供了最新的信息，但是有展示板的篇幅有限和企业工作和客户需求的快速变化，参加站立会议的人员仍需要坚持在工作现场了解细节、追根究底找到问题的根源、与一线员工一起实施改进。公司通过每日站立会议将工作目标、进度进行整理、反馈，对每一位与会人员都形成一种督促。同时与会中，大家博采众长，发现很多亟需解决的难题。接下来，大家会采用A3问题解决九步法、合理化建议、标准化作业等工具解决。这种新的管理实践公司也将长期坚持，汲取经验，不断提高公司管理水平。,站立式会议,42,PPT学习交流,改变由观念开始,脑袋测得出的东西叫智商，脑袋测不出的东西叫智慧；眼睛看得到的地方叫视线，眼睛看不到的地方叫视野；嘴里说得出来的话叫内容，嘴里说不出来的话叫内涵；脸上看得出的表情叫气色，脸上看不出的表情叫气魄；脚下走得到的距离叫梦想，脚下走不到的距离叫幻想；,很多人小时候立志长大拯救世界，后来发现整个世界都没拯救了他，因为他只想改变世界，却没想改变自己。,43,PPT学习交流,没有低素质的员工,只有低水平的管理。员工素质低是他的问题,不能提升员工的素质是领导的问题.张瑞敏高明的领导引导员工的思维，平庸的领导看管员工的行为！,44,PPT学习交流,救一个人，先救他的思维教一个人，要教他改变心态帮一个人，要帮他养成良好习惯助一个人，要助他自己做完事情改变思维和心态可以令人裂变。遇到贵人相助要感恩，遇到有机会学习要抓住，遇到好的建议要吸收，人的一生，就是要不断的学习、进步、改变自己、才是精彩的人生。,天宇虽宽，不润无根之草；佛门虽大，不渡无缘之人,45,PPT学习交流,第一个为什么：为什么地上有油？（机器漏油）第二个为什么：为什么机器漏油？（轴承垫圈磨损）第三个为什么：为什么垫圈磨损？（轴承与垫圈间裹入灰尘）第四个为什么：为什么轴承与垫圈间裹入灰尘？（空气中灰尘弥漫）怎么办?先给轴承装上防尘罩!(治标)第五个为什么：为什么空气中灰尘弥漫？（粉碎操作与精密操作同处一室）怎么办?将粉碎车间与精密操作车间隔离.(治标)第六个为什么:为什么粉碎车间灰尘如此多?.,持续改进5Why？,46,PPT学习交流,练习题-观察1,滚一现场装电机视频,47,PPT学习交流,问题,让您与您的团队，改变现在的电机配送方式，您会如何做？现状：叉车搬运；厂家料架直接送达产线。,48,PPT学习交流,一、电机物流及生产现状,物流现状：物流叉车工将电机运送到线边或者岗位附近。生产现状：岗位员工用液压车将电机叉到岗位附近，操作时边拆包边生产。问题：需岗位员工自行完成拆包工作，存在转身及弯腰拿取动作浪费，易造成产线短暂停。,49,PPT学习交流,二、电机基本参数,50,PPT学习交流,三、方案检讨,方案一,方案二,效仿平田线，增加液压自动升降台利：无弯腰动作弊：转身浪费未取消，员工还需拆包，现场5S混乱,电机分拣装车上线，5层，每层2列，每列6个即60个/车利：产线员工无需拆包，现场整洁弊：弯腰动作未取消，且物流或供应商分拣推行有难度,51,PPT学习交流,方案三,三、方案检讨,方案四,6层每层2列每列7个84个/车,6层每层2列每列7个同时底层4个方格填满80个/车,52,PPT学习交流,四、电机样车设计原理,电机方案确定主要从以下五个维度进行评分考虑：分拣上线、水蜘蛛配送（整数时间配送）、员工取用方便程度（电机长宽合适度）、整车重量（物流是否拉取方便）、安全程度（是否存在安全隐患/台车重心问题）。,根据各维度占比合计得分，暂定方案二，即每车装60个电机。,53,PPT学习交流,练习题2,固定的产线，物料的摆放,54,PPT学习交流,1,2,3,4,1,2,3,4,1,2,3,4,纸箱区,泡沫区,门玻璃区,电机区,55,PPT学习交流,案例：MBS波轮16KG内筒线布局规划,56,PPT学习交流,料片车,包边机,14kg滚筋机,16kg滚筋机,扣缝机,卷圆机,料片,滑道,滑道,滑道,优势：作业路径段，动作浪费少，物流通畅劣势：占地区域较大,MBS波轮16KG内筒线布局规划,57,PPT学习交流,料片车,包边机,14kg滚筋机,16kg滚筋机,扣缝机,卷圆机,料片,滑道,滑道,优势：占地区域小，无需设备工装改动劣势：作业路径长，内部作业空间小,MBS波轮16KG内筒线布局规划,58,PPT学习交流,料片车,包边机,14kg滚筋机,16kg滚筋机,扣缝机,卷圆机,料片,道桶底打螺钉,滑道,优势：占地区域小，物料置于线体外围，利于配送，节省内部作业空间，便于内部移动劣势：新增工装，设备局部结构需要改动,MBS波轮16KG内筒线布局规划,59,PPT学习交流,练习题3-如何布线,设备的LAYOUT生产工艺：卷边钻孔打印铆接要考虑什么影响因子？,钻孔机,卷边机,铆接机,打印机,60,PPT学习交流,物流装卸搬运的合理化,目标：距离短时间少质量高费用低,61,PPT学习交流,练习4,遵守上课纪律；不允许交头接耳。仔细观察穿“白色球衣“的队员传了几次球动作？不允许使用笔记录；只可以使用记忆力。,62,PPT学习交流,白色队员一共传了多少次球？正确次数是16次。您发现有什么异常点吗？有没有发现黑猩猩？,63,PPT学习交流,错觉,视觉错觉-开车不能看手机。认知错觉-看见不等于看到记得清不等于记得对知道不等于懂得莫扎特的效应-广告商的博弈。记忆错觉-希拉里的谎言。,64,PPT学习交流,操作人员的5感（视力、听觉、嗅觉、触觉、味觉）今天的零部件表面的光泽度不同电镀、涂装的状态设备的声音和往常不同电动钻头的声音很奇怪焊锡的气味不同手握时会感到扎手零部件好像有刺手的毛边今天的午餐感觉乏味也许身体不适因为前，后工程都采用了新人，请注意新人的行为,无眼、耳、鼻、舌、身意无色、声、香、味、触法,心经与现代管理,65,PPT学习交流,一、5S和目视化管理,66,PPT学习交流,推进QEPQNE活动的前提条件,彻底地执行S导入目视化管理,5S和目视化管理,67,PPT学习交流,彻底地执行,是所有工作的原点,S,实施顺序,整理是指清楚地区分需要和不需要的物品，舍弃不需要的物品。,整顿是指为使所需物品容易使用，指定位置，使谁都能明白。,清扫是指，经常打扫，保持整洁。,实施顺序,清结是指维持整理/整顿/清扫的3S的活动,实施顺序,所谓行为规范是指将已经规定的工作、养成正确地遵守，执行的习惯。,68,PPT学习交流,导入目视化管理(1),）职场标示牌的标示,目视化的管理是指对于所有的事物，谁，何时，状况如何？何物，变成什么样了？即使没有事前的信息，也能正确的理解和把握。,职场标示牌,生产线标示牌,工程标示牌,69,PPT学习交流,导入目视化管理(2),）物品摆放方法的表示(称为定位管理),70,PPT学习交流,导入目视化管理(3),）物品摆放方法的表示(称为定量管理),71,PPT学习交流,导入目视化管理(4),72,PPT学习交流,目视化管理的事例(剃须刀)商品品种一览表零部件构成表,73,PPT学习交流,什么是现场的品质价值,1.工作时不能有任何的固定观念，请保持今天和往常有些不同的灵敏触觉/一旦发现，请将内容传达给领导2.不要给次工程造成任何不方便3.通过正确的操作以达到疏忽失误为零,74,PPT学习交流,往常的含义？,管理监督者和领导者的心理准备形成了稳定的流水线作业（因为形成了稳定的周期，操作人员在空余时能够相互帮助）今天的组装/加工没有出现不良，作业也非常有节奏。(很想哼首歌的愉快心情：管理者和操作人员具有共同的感受)各工程间的正常的在制品（前后操作人员的协调）操作人员的操作本身非常顺利展开常规的作业。听不到奇怪的杂音。工具的电线和配管都井然有序常规零部件（零部件盘子内装物）的配置定位正确时间的零部件供应和分配定量,75,PPT学习交流,所谓和往常不同是指,操作人员的5感（视力、听觉、嗅觉、触觉、味觉）今天的零部件表面的光泽度不同电镀、涂装的状态设备的声音和往常不同电动钻头的声音很奇怪焊锡的气味不同手握时会感到扎手零部件好像有刺手的毛边今天的午餐感觉乏味也许身体不适因为前，后工程都采用了新人，请注意新人的行为,76,PPT学习交流,充分利用新构思建议表,77,PPT学习交流,二、现场品质能力,78,PPT学习交流,1.1生产出有魅力的产品,所谓对客户有魅力的产品,提高客户的满意度,有产品和服务意识的工作作风,针对性能要求的水准,1.所谓品质,产品,性能,品质,价格,新性能的提案,品质水准的差异,合理的价格,79,PPT学习交流,1.2品质的2个侧面,使客户感到愉悦的产品,提供有魅力的产品,销售的提高,有魅力的品质,不要让客户感到困扰的产品,提供优良产品,削减品质的损失合理化,理所当然的品质,品质,80,PPT学习交流,按所定的顺序来作业杜绝疏忽失错,生产部门的基本性能,品质保证活动,活动的关键点,日常生产活动,生产准备,生产管理,平衡生产的(品质)(成本)(交期)、以提高效率,日常管理(作业标准),4M设计和准备,日常管理/4M变更管理,保证良品（杜绝首件不良）,零部件的检查/保证工程检查,杜绝不良品/杜绝不良品进入生产线,决不生产不良品,向问题挑战(解决问题的能力),不良、故障、问题的解决和防止重发,1.3在生产制造方面品质保证的活动(1),生产制造的品质保证,4M：人/材料/设备/方法,81,PPT学习交流,对于不良品,(在生产中),不能生产不良品,(在生产中),（工程能力）,(次工程)(市场),确立生产过程中的各种标准,工程设计书管理工程图作业标准书检查要领书,不能以次充良,1.3在生产制造方面品质保证的活动(2),设备化,治具化每个工程每次检查,工程检查，出货检查的检查设计,制造工程中的自主检查（每个工程每次检查）,根据生产制造来得到设计改善的提示以及追踪,不能流入,在生产制造方面品质保证的思考方法,不恰当的设计,零部件的故障,不容易组装,管理标准不明确,零部件品质不良,生产故障,工程设计不足,有难度的作业,（品质参差不齐）,82,PPT学习交流,操作,事前的点检,物品完成状态的确认,前工程,后工程,例焊锡烙铁的设定温度,零部件的浮起焊锡的形状,焊锡,工程,每个工程每次检查只允许良品流到后工程从而达到高品质的工程设计，和工程管理设计的思考方法,检查制造4M的条件检查物品前工程的完成状态,检查操作后的完成状态的品质,4M：人/材料/设备/方法,（疏忽失措的对策）,/,1.3在生产制造方面品质保证的活动(3),83,PPT学习交流,1.4-1所谓QEP(是品质，错误，预防的英文单词的开头缩写),在理解人的特性基础上，由机械和设备等来限制人的行为，通过机械和设备来发现异常，提醒人们注意自己的行为，以达到无操作失误。杜绝操作失误,丸,四角,危,丸落,1.地下水道的盖子一般是圆形的？,2.如果是方形的？,3.那就太危险了！,4.如果是圆形的，地下水道盖就不会落下！,安全的事例,84,PPT学习交流,1.4-2所谓QNE(QualityNoError的英文开头字母的组合),重新评估和改订作业标准（操作顺序的变更，判断基准的明确化等）和彻底的教育训练，通过强化日常管理，强化品质意识，使正确的操作稳定化，以杜绝操作失误。,先踏切教,注意QNE,工場表示色,作業標準書,1.告示前方有铁路的道口、,2.注意就是为了不出错！,3.在工厂使用标示或者颜色区分,4.制作作业标准书！,可视化管理,安全的事例,85,PPT学习交流,1.5人的意识水准和失误的发生,86,PPT学习交流,2.所谓疏忽出错,87,PPT学习交流,2.1人是容易犯错误的动物,88,PPT学习交流,2.2为什么人会犯错？,()技能的问题来自知识，经验，熟练的“技术”能力。因为熟练工能够完成没有失误，信赖性高的工作。技术好，有能力者能够做到使产品的完成状态完美，提高能力和效率，创造好的绩效。()性格的问题容易引起交通事故的天性容易出现组装错误，容易出现检查疏忽。()生理条件肉体上和精神上处于疲劳状态的时候。身体状态不良的时候。()因为情绪的起伏而造成的影响情绪不稳定时，也无法维持正常的理性,89,PPT学习交流,注意散漫、精神恍惚,注意力、判断力,忘了该做的事情方法错误无视该做的事情做多余的事情做的不够彻底计数和测量方法错误没有注意,出现疏忽出错,采取措施，下功夫防止出错,防止疏忽,2.3疏忽出错和防止疏忽,90,PPT学习交流,2.3-1日常生活中的疏忽出错和防止疏忽(1),闹钟：为了防止睡过头，设定时间，早上时间一到，铃就会响了。,浴室响铃：为了防止浴缸不会满出来，浴缸的水到了一定的程度，响铃就会发出警告。,QNE,QNE,水会自动停止,QEP,91,PPT学习交流,微波炉的时间和响铃如果设定时间、适当的料理时间就会处理完毕，无论谁操作都会作出美味的料理。,照相机的快门：不卷胶卷，快门就不能作用，为此可以防止重叠拍照,多层容器和盖子：容器的一侧和盖子的一侧是用连续的图画相连接的，只要将绘图的线相联盖上盖子，就没有问题,2.3-1日常生活中的疏忽出错和防止疏忽(2),QNE,QEP,QEP,92,PPT学习交流,铁道口的警报和遮断机：列车将近，警报告知，通过关闭遮断机从而防止无断的道口入侵。,2.3-1日常生活的疏忽出错和防止疏忽(3),AT(自动方向盘）车的切换范围：如果是D（位置），就不会启动引擎,QEP,QEP,警报告知,关闭遮断机,QNE,93,PPT学习交流,3.制造现场的疏忽出错,94,PPT学习交流,3.1制造中的疏忽出错(1),人的因素,工作环境,（原因）,（结果）,不注意,误会,不习惯,疲劳,模糊,杂乱,异物的混淆,错误组装,未加工,缺货,事故,机械的故障,工作的停滞,疏忽出错,品质不良,安全,生产性,疏忽出错的原因和结果,95,PPT学习交流,3.1制造中的疏忽出错(2),()记忆出错忘记的疏忽例：忘记组装零件的出错拧紧的出错例：忘记将螺帽全部拧紧的出错顺序的出错例：安装顺序的出错禁止作业的实施例：没有切断电源就打开盖子,()取得外部信息的失误a)种类和数量的确认错误选择错误例如；零部件的选择错误，安装零部件选择的出错（例如；切换准备），操作按钮的错误计数错误例如；零部件的计数错误，出库零部件的计数错误）状况的错误确认认知出错例如；设备异常内容的认知出错潜在危险的疏忽例如；忽视了设备异常,96,PPT学习交流,3.1制造中的疏忽出错(3),()取得外部信息上的出错)应该操作的作业的错误确认位置的出错例；电线连接时，位置的错误方向的出错例；二极管的极性出错数量的出错例；加油量的出错维护的出错例；阀门的方向和量的操作错误,()动作上的错误非正确的动作例：由于不一致的拧紧力，而出现的错误非正确的维护动作例：将零部件安装在不正确的位置而出错不充分的防备动作例：治具从柜子取出时，引起落下的事故,97,PPT学习交流,通过生产品质的展开，工程设计等规定的生产品质保证项目，并将其现有的最佳状态整理成在日常操作和工程管理中能够充分利用的制造标准向操作人员正确传达确保各工程的产品完成状态的品质和点检项目设定标准作业，控制操作时的参差不齐的现象对新作业和新操作人员进行教育。,3.2浓缩制造工程中的精华,作业标准书的目标和目的,98,PPT学习交流,作业标准书【例】,99,PPT学习交流,作业标准书【例：剃须刀】,100,PPT学习交流,QA检查的关键点【例】,按品名来制作作业标准书也可以合并到作业标准书中（作业标准书的背面或者右侧）需要操作员始终留意,101,PPT学习交流,我的管理点【例：蓄电池】,102,PPT学习交流,4.QNEQEP的体制,103,PPT学习交流,4.1QEPQNE的体制和不良的相互关系,不良,会出现(预估),出现(确认),异常引起的停止,防止出错,预知警报,不良引起的停止,流程的规定,不良警报,停止了正常的动作和性能,想出错都不会出错的规定,告知异常和错误现象的警报,次工程不会出现不良品的规定,停止了正常的动作和性能,出现不良，警报鸣响,停止,规定,警报,QEPQNE,QEP,QNE,QEP,不作具体的说明,104,PPT学习交流,4.2QEPQNE的体制,体制1：停止,异常停止；如果导致不良的异常发生，立即使机械设备的动作和性能停止，做到防范于未然。不良停止；如果不良发生，立即使机械设备的动作和性能停止，防止不良的持续发生。,体制：规定,防错对策；脱离标准作业或者因为失误都不会造成操作错误的方法和策略。流程规则；发生的不良品决不会流入下一个工程的方法和策略,预知报警；如果导致不良的异常和错误发生时，通过光和声音来传达。发生警报；如果发生不良，通过光和声音来发出紧急通知。,体制：警报,QEP,QNE,QEP,105,PPT学习交流,4.3QEPQNE对策的着眼点,对策的区别,操作失误的事前防止对策,异常发现,对策,操作失误的发现,检出不良,设定正确的作业标准,教育和培训,遵守优良的操作方法和意识的提高,其他,信息提供方式（简易化）,规定的形式,警报式,停止式,ex),颜色标示,容易看清对象部位,ex),【排除】,左右不对称,【代替化】,对齐位置的说明,例),用量规来测量,例),经过确认后，用颜色来标示,响铃,警灯,ex),使机器停止,加工还没开始,对策是朝着充满希望的方向,注意式,106,PPT学习交流,4.3-1QEPQNE的着眼点(1),通过动作的步骤来进行确认（配套动作）,操作者的动作，根据基本的操作，来决定每套零部件的分配和准备，按顺序来组装。,配套分配的事例,少量多品种的批量组装会发生零部件的缺少和错误。零部件的点数在3040的时候，简单的系统就可以应对了。,每套组装零部件，按安装顺序进行准备，然后，再按顺序进行组装,107,PPT学习交流,4.3-1QEPQNE的着眼点(1),确认多余的零部件数量,将零部件分成几组，如果是按套来配齐的场合，按每套来准备零部件，配套完成后，根据多余的零部件数量来确认异常的发生。,每台的零部件按套来组装，不能有剩余的零件,108,PPT学习交流,品质改善事例,QEP,109,PPT学习交流,改善效果：1、杜绝因人为失误造成的漏装螺丝及软垫的不良。,推进工作：通过改造软垫及螺丝检查冶具，防止不良品流出,组立单