激活人力资源的薪酬设计

北京/2002/8,激活人力资源的薪酬设计原理与操作实务,第一部分,我国企业薪酬管理问题与趋势,诊断薪酬方案的四大问题,问题1：用要点表述清楚你公司薪酬系统的一个优点和三个缺点？问题2：你公司的薪酬系统体现出何种价值取向的分配原则？问题3：你对薪酬及公司薪酬系统的满意度有多高？问题4：加倍努力，再加倍努力，你有没有获得高薪的可能性？,HRM薪酬体系主要问题,模块繁多激励不足发展后劲缺乏与贡献无关职位无差异,现代企业薪酬制度制定的原则,是对外具有竞争力对内具有公平性对个人的激励性易于管理性,薪酬系统设计的基本原则,薪酬系统设计的基本原则,公平原则,竞争原则,激励原则,合法原则,经济原则,外部公平,内部公平,薪资水平领先,薪资结构多元,个人公平,过程公平,结果公平,团队责任激励,个人能力激励,薪资价值取向,法律法规,劳动力价值平均,利润合理积累,薪酬总额控制,企业业绩激励,企业制度,广义薪酬的内容,薪酬,经济性报酬,非经济性报酬,经济性报酬,经济性报酬,直接的基本工资加班工资奖金奖品津贴等,间接的公共福利保险计划退休计划培训住房餐饮等,其他有薪假期休息日病事假等,工作有兴趣的工作挑战性责任感成就感等,其他友谊关怀舒适的工作环境便利的条件等,企业社会地位个人成长个人价值的实现等,薪酬的构成,薪酬总收入,基本工资,绩效工资,加班工资,福利,岗位工资,其他,有薪假期,津贴,涨幅工资,年资,保险,完善薪酬体系的基本模型,薪酬体系,法定福利,统一福利,专项福利,基薪,津贴,奖金,赠予股,业绩股,期权股,工资,福利,持股,HRM薪酬体系核心模块,岗位P,绩效P,长期收益,影响薪酬的因素,影响薪酬的因素,内部因素,内部因素,内部因素,企业经营状况,企业远景,薪酬政策,企业文化,人才价值观,企业负担能力,工作量,工作年限,工作技能,资历水平,工作表现,社会经济环境,劳动力市场的供求关系,地区生活指数,地区及行业差异,薪酬法律法规,现行工资率,岗位及职务差别,劳动力价格水平,薪酬管理的良性循环,合理化的薪酬管理,消除员工不满意,稳定劳资关系,留才,知识技能与日俱增,生产力日益提高,达成组织整体目标,组织支付能力足够,薪酬模式选择依据薪酬四方图,2象限绩效薪酬,4象限保险福利,3象限加班薪酬,1象限基本薪酬,高差异性,低差异性,低稳定性,高稳定性,绩效薪酬比例很大，基本薪酬比例很小高弹性薪酬模型,绩效薪酬比例很小，基本薪酬比例很大高稳定性薪酬模型,绩效薪酬比例适中，基本薪酬比例适中调和性薪酬模型,三种薪酬模型的比较,薪酬管理的目的,工资管理目的,最佳人力确保,劳资关系和谐,能吸引来,能留得住,短期成本,长期成本,纠纷根源,利益冲突,企业均衡发展,企业典型职位薪酬趋势,资料来源：iQuantic调查公司和RadfordAssociates调查公司,不同职位员工的薪酬体系,经营者（董事长、总经理）薪酬体系工资+奖金的模式转向基本年薪+效益年薪+股权激励经营管理层副职（副董事长、副总经理、三总师）薪酬体系实行岗位工资+效益奖金+适当股权科技员工薪酬体系基本工资+技术入股营销员工薪酬体系按销售业绩提成办法普通员工薪酬体系岗位工资+适当奖金,薪资水平的选择,第二部分,基本理论与操作思路,工资概念,不论名称或计算方式如何，由一位雇主对一位受雇者，为其已完成和将要完成的工作或已提供或将要提供的服务，以货币结算并由共同协议或国家法律或条例予以确定而凭书面或口头雇用合同支付的报酬或收入。,工资决定要素分析,工作（劳动的价值）劳动等价原则工资决能力（劳动力价值）定要素生活保障原则生活费年龄,个别工资的决定因素分析,辛苦程度工作困难程度劳动等价个别工资能力能力发挥（实现）决定因素能力具备知识技能熟练生活保障生活费用年龄,工资概念中的六大要点：,工资概念六个要点,多种名称,双方约定,货币结算,工作/服务,雇佣关系,多种方式,工资管理的六大原则,工资管理六个原则,内外公平,层次需求,有限激励,能力开发,支付效率,劳资互惠,工资管理的六大原则,绝对公平,相对公平,（对外）,（对内）,1、内外公平原则,工资管理的六大原则,2、劳资互惠原则,（1）企业与员工一个公平合理的工资制度应做到,双方都受益提高工资与增加生产同时进行,工资管理的六大原则,增加工资，要带来工作效率提高没有效率提高的加薪必然导致成本上升,工作效率,3、支付效率的原则,工资管理的六大原则,4、能力开发的原则,业绩,能力,加薪,效率,5，有限激励原则,工资管理的六大原则,资管理的六大原则,层次需求理论应用,6、层次需求的原则,马斯洛五层次需求理论,马斯洛五层次需求理论,个人成就,尊重,社交,安全,生理,5,1,2,3,4,影响工资的因素分析,外在因素,内在因素,与外在环境相关联的因素,与员工个人相关联的因素,影响工资的因素分析内在因素,技术训练水平,工作的危险性,工作的时间性,职位价值大小,年资工龄长短,特殊行业工种,劳动付出大小,福利待遇水平,内在因素,影响工资的因素分析外在因素,市场工资水平,潜在可替代物,市场供需状况,企业承受能力,工会力量对比,当地风俗习惯,生活费用水平,产品需求弹性,外在因素,影响工资的因素分析,（1）劳动者的劳动劳动能力差别劳动量的差别劳动所得差别,1、内在因素：与员工个人相关联的因素,“NOWORK,NOPAY”,影响工资的因素分析,（2）职务的高低,1、内在因素：与员工个人相关联的因素,权力责任影响,影响工资的因素分析,（3）技术和训练水平,1、内在因素：与员工个人相关联的因素,补偿直接成本补偿间接成本,影响工资的因素分析,（4）工作的时间性,1、内在因素：与员工个人相关联的因素,生产受季节影响工作时间上差别,影响工资的因素分析,（5）工作的危险性,1、内在因素：与员工个人相关联的因素,补偿体能消耗作为心理安慰,影响工资的因素分析,（6）福利和优惠权利,1、内在因素：与员工个人相关联的因素,节假日多少社会保险、商业保险费用服务费用（医疗、工作餐、娱乐、疗养、祝金）辞退补偿、通休金、奖金、红利,第三部分,实行岗位工资制度应注意的问题及操作要点,岗位工资制定义与特点,什么是岗位工资制岗位工资制的主要特点：（1）突出岗位因素，以岗定薪，岗变新变；（2）工资结构简化，利于操作。,以岗位工资为主的基本工资制度类型,（1）岗位工资制（2）岗位等级工资制（3）岗位效益工资制（4）岗位薪点工资制（5）岗位技能工资制,哪些企业适合实行岗位工资制,企业选择基本工资制度的原则：（1）符合企业生产经营特点和职工劳动方式；（2）企业具备运行某种制度所要求的管理水平；（3）能够反映职工意愿并为大多数职工所接受。岗位相对固定、规范的企业,如何制订和实施岗位工资制,系统工程、三大步骤：岗位测评确定岗位工资标准岗位绩效考核等配套改革,岗位测评,岗位测评的组织实施岗位分析，划岗归类设计岗位测评标准方案处理数据，汇总、修正评价结果,确定岗位工资标准,确定岗位工资标准的基本方法（1）岗位系数*工资基额（2）与岗位等级对应的货币工资额岗位工资标准的设置原则（1）岗位测评结果为依据（2）参考劳动力市场价位（3）考虑企业的支付能力基本工资制度与工资形式的紧密结合,岗位绩效考核等配套改革,岗位绩效考核劳动用人制度改革，竞争上岗，岗变薪变各项规章制度等基础管理工作,销售人员的薪酬模型,生产人员薪酬模型,某大型商场钟点工的薪酬模型,某大型商场钟点工的薪酬模型,科技人员的薪酬模型,项目经理的薪酬模型,项目经理的总收入,基本工资,项目提成,福利,案例分析,岗位薪点工资制岗位等级工资制,第四部分,员工持股和按技术要素分配办法及操作要点,员工持股和按技术要素分配的理论渊源,按劳分配与按生产要素分配相结合理论人力资本理论双因素理论与雇员持股计划（ESOP）分享经济理论,员工持股和按技术要素分配的作用与条件,作用：前提条件：（1）产权清晰（2）公司治理结构健全（3）法制健全,职工持股,由企业内部员工出资认购本公司部分股份，并委托员工持股会管理运作，员工持股会代表持股员工进入董事会参与表决和企业利润分配的一种新型产权组织形式。适合于中小企业，因为企业业绩与每个职工的劳动成果密切相关。员工持股计划在美国始于1974年。目前全美国已经有超过10000个员工持股计划，参加人数超过了1000万。基本做法是，企业对于年满21岁，且服务达一年以上的受雇员工，依其薪资总额，每年摊提一定比例存入员工股份信托基金中，透过基金的部分提存，以公平市价购入服务企业的股票，而企业每年于提存偿付股票价款后，将股票分配至各员工股份专户。在此期间，受雇员工如要出售所取得股票，则企业主有优先承购权，员工退休或离职时，企业必须将股票交付员工。以“全民资本主义”为特点的员工持股制度并不能真正解决问题；员工持股更接近于“福利主义”。而且，实践证明，过去10年里，西欧、转制中的东欧，还有美国等实施员工持股、认股的国家，企业盈利率和生产率并没有明显提高。,员工持股操作办法,指导思想与原则持股对象持股比例资金来源职工集体持股,按技术要素分配操作办法,国家和地方的有关规定按技术要素分配的依据和对象按技术要素分配的主要形式（1）奖金（2）提成（3）入股（4）工资谈判,第五部分,经营者年薪制和股权激励的设计与操作,经营者范围的界定市场经济国家雇员分类,高级经营管理层（经营者）科技层白领企业一般经营管理层雇员辅助服务层白领、蓝领生产性工人蓝领,经营者范围的界定中国企业的界定,未改制企业行政正职未改制企业党、政一把手改制企业的董事长、总经理企业所有正职企业经营班子成员企业领导班子成员与投资者（或上级主管部门）直接聘任口径一致,我国实行激励机制的现状,我国职工收入的构成：基本工资是保障员工的基本生活；奖金是对员工绩效的直接回报；长期激励的功能是解决所有者与经营者利益一致性，其主要形式股票期权对鼓励经理人员在任职期间努力工作可以起很好的作用；福利计划则是解决员工后顾之忧、弥补现金激励的不足。改革开放以来，我国企业改革基本是从建立激励机制入手的。如承包制，就是改革初期激励制度的代表，然而它却是一种不规范、不科学的激励制度，造成了包括企业短期行为在内的诸多后遗症。时至今日，国有企业还未建立起适应市场经济规律的科学、规范的激励机制。大部分企业事实上执行的是“上要封顶、下要保底”、“照顾左邻右舍”和“防止两极分化”的分配制度。这是相当部分国有企业搞不好的主要原因。,目前建立激励机制的主要困难,主要是因为国有企业难以建立一套行之有效、大家都能接受的绩效考评的标准与方法，以薪酬为核心的激励机制一旦失败，必将给公司带来较大的负面影响。企业在建立绩效考评的标准和方法时，除了考虑本企业的员工外，还要顾及当地的社会平均工资，以及母公司和相关部门的看法，而当地劳动部门关于工资总额的审批制度，也从某种程度上限制了企业激励机制的灵活性。,国家对企业建立激励机制的政策,江泽民同志在十五大报告中指出，要坚持推行“按劳分配与按生产要素分配相结合”的新的分配制度。因此，在国有企业中，国家可以用资产（土地、厂房、固定资产）的所有权，获得租金、股息和利润；而企业家、管理人员和普通员工则可以按劳动、技术、信息、知识和管理才能获得企业的剩余。政策：建立健全对企业经营管理者的激励机制和约束机制。企业经营管理者的薪酬必须与其职责、贡献挂钩。监督约束机制健全的企业，在严格考核的基础上，对经营管理者可以试行年薪制、持有股权、股票期权等分配方式。,年薪制和股权激励实施的条件,必须进行现代企业制度改造实施公开、公正、公平的企业家市场选拔制度董事会或投资者决定企业财务经理的任命、考核、奖惩等经营者收入必须公开化,我国企业经营者激励约束机制存在的问题,经营者分配制度仍具有较多行政计划色彩；薪酬确定的随意性较大；经营者收入水平不能充分反映其劳动价值；约束乏力；选拔任用制度改革滞后。,经营者激励机制,激励机制是指通过适当的外部奖励形式和工作环境，以一定规范和措施来激发、引导员工为公司创造更大价值的制度。主要包括建立健全三个方面的经营者激励机制：（）经营者物质激励机制，包括基本工资、福利和职位消费；基于短期超额业绩的奖金或年薪；基于长期超额业绩奖励的经营者持股。（）经营者精神激励机制，包括成就激励、权力激励和尊重激励。简要来说，就是要赋予经营者应有的经营权，同时增强经营者的成就感和归属感。（）市场激励机制，包括产品市场激励机制、资本市场激励机制和经营者市场激励机制。,企业经营者激励约束机制内涵,选拔任用方面；职责任务及其考核监督方面；收入分配方面；培训和个人事业发展方面。,建立健全经营者收入分配方面的激励约束机制经营者“薪酬包”,基本年薪经管人员人力资本产权基本收益年薪制效益年薪股票期权股权激期股经营者励办法出资持有股份经管人员创值贡献报酬薪酬制虚拟股份度特定福特定年金利制度补充医疗保险有关福利待遇职位办公条件消费因公出差待遇经管人员人力资本产权基本收益通讯、交通费用合理签单权等,经营者“薪酬包”设计六工作,明确思路和原则普遍建立经管人员年薪制积极稳妥试行经营者股权激励办法逐步健全经营者特定福利制度（重点是特点年金和补充医疗保险）。规范职位消费，强化约束机制。抓好相关配套改革，为建立经营者新的薪酬制度创造条件。,经营者“薪酬包”设计明确思路和原则,业绩挂钩，加强激励，上不封顶，下不保底。方法多样，结构合理。中长期收入比重应逐步加大，占到一半以上。严格考核，重在实绩。风险相称，强化约束。配套改革，同步推进。,经营者“薪酬包”设计普遍建立经管人员年薪制,明确试行经营者年薪制的条件；明确年薪构成，合理确定基本年薪水平和效益年薪计提办法。基本年薪=经营岗位系数*（本单位员工年度平均工资*60%+本地区员工年度平均工资*40%）效益年薪=基本年薪*完成经营业绩考核系数确定科学考核指标。正确处理经营者与其他人员的分配关系。逐步规范年薪管理权限。,经营者“薪酬包”设计积极稳妥试行经营者股权激励办法,明确试行条件。（产权清晰、公司治理结构健全、成长性好）正确选择股权激励具体形式。上市公司股票期权未上市公司期股制、出资购买股份具备条件的国有独资虚拟股权科学拟订股权激励具体办法。合理确定股票数量、股份份额,经营者“薪酬包”设计规范职位消费，强化约束机制,确定职位消费项目和标准；工资化或货币化；制定签单权等的操作程序；建立报告制度。,经营者“薪酬包”设计抓好相关配套改革，为建立经营者新的薪酬制度创造条件,经营者选拔任用（市场选拔、竞争上岗与组织考核推荐）；健全公司法人治理结构；建立健全经营者考核、监督、制裁机制；建立健全职业经理市场。,管理人员的薪酬模型,某大型企业集团高管人员实行目标管理基础上的年薪制模型,经营者年薪制的设计要点国有企业实施范围,公司制企业：国家独资公司、国有控股公司、国有参股公司非公司制企业：试点,经营者年薪模型,年薪,基本薪酬,奖金,长期奖励,福利津贴,经营者年薪制的设计要点年薪制的分类,岗位年薪制效益年薪制岗位效益年薪制市场价位年薪制其他复合形式的年薪制,经营者年薪制的设计要点年薪的构成（岗位效益年薪制为例）,规模确定基薪基期经济效益经营者（要素）企业经营难度方法年薪本行业指标业主标准效率年薪特殊奖励,经营者年薪制的设计要点考核,考核程序考核内容国有资产保值增殖实现利润资本收益考核单位（公司制和非公司制企业）考核顺序（资产经管部门董事长（会）总经理有关部门备案）,经营者年薪制的设计要点封顶倍数,2-3倍3-5倍本企业职工平均工资4倍和本地区平均工资的6倍本企业职工平均工资10倍参考本企业职工的意见，董事会审批,经营者年薪制的设计要点风险抵押金的实施,来源：以现金形式初交，效益年薪兑现时部分转交数量：一般为基薪的2倍以内操作主体：聘任单位,经营者年薪制的设计要点列支,列支：基薪在成本费用中列支效益年薪在税后利润中列支支付方式：上级审批、本企业支付上级建立年薪专户并管理发放,第六部分,股权激励的基本形式设计要点,股权激励的基本形式和设计要点干股,定义获取的否定条件干股股权的丧失干股的限额与计算适用范围,股权激励的基本形式和设计要点个人出资购现股,优惠配股比例不同，优惠价格配股现金购买建立员工持股会虚贷虚售股份适用范围,股权激励的基本形式和设计要点期股计划,定义适用（效益较好的非上市股份、有限责任）操作要点：实施对象、时限、额度及分配计划审批及管理现股及期股的搭配期股所有权的获取考核及股价补偿、违轨及处罚,股权激励的基本形式和设计要点（经营者股票）期权制,期权股票期权（STOCKOPTION）经营者股票期权适用范围操作要点（获受人范围、量、时机、行权价、方法、来源、变更等）,经营者年薪制与股权激励的复合设计,复合股权制（1）大股东、经营者和一般雇员的股权关系（2）干股、虚拟购股、期股复合（3）现股与期股的复合等效益年薪期权兑现股权特殊奖励,期权制,公司给予经营者在一定期间内，可用事先约定的价格购买本公司股票的制度。即公司在规定期限内，以计划开始执行时的固定价格将一定数量的股票卖给经营者，经营者可以根据当时股市行情决定买与不买，经营者在限定期限内离开公司期权则无效。故这项权利又称为股票期权或股票选择权。主要针对企业高层经营者和科技人员，适合于大中型企业的激励。股权激励是一柄双刃剑，激励过度与激励不足都有害于企业的长远发展。实行股票期权，可以减少内部人持股平均化带来的弊病，最大程度地激励高层经营者和高科技人员为公司的长远利益努力，但也会带来收入两极分化、社会矛盾冲突增多等问题。,上海国有企业经营者期股（权）激励办法,企业与主要经营者签署一个契约，以某一特定的价格，用优惠或赊帐、贴息的办法给经营者一部分企业的股份，这些股份在若干年后才能分批兑现。适用于经改制成立的国有资产控股企业以及国有独资公司。激励对象主要是董事长和竞争上岗的总裁、总经理等。在国有资产控股的股份公司和有限责任公司中，期股（权）激励是指经营者在一定期限内，经董事会批准获得适当比例的企业股份。在国有独资企业中，借用期权形式，对经营者获得年薪以外的特别奖励实行延期兑现的激励方式，每年仅可兑现10%到30%。实行期股（权）激励时，经营者以一定数额的个人资产作为抵押。,管理层收购,管理层收购是指公司的经理层利用借贷所融资本或股权交易收购本公司的行为。通过收购，企业的经营者变成了企业的所有者，实现了所有权与经营权的新统一。实质是对现代企业制度的一种反叛，因为其追求的是一种所有权和经营权的集中。其产生的体制基础是现代企业制度中所存在的代理成本问题以及由此产生的管理低效问题，通过管理层对公司的收购实现经理人对决策控制权，剩余控制权和剩余索取权的接管，从而降低代理成本，促使经理人决策与股东利益的长期一致，管理层收购实际上是对过度分权导致代理成本过大的一种矫正。,第七部分,核心人才与知识员工的激励,激励约束机制的演变,激励约束机制的根本出发点是提高企业的活力和竞争力，在激烈市场竞争中占据相对有利地位。可以将迄今为止人们对激励约束机制的认识和应用概括为以下五个主要发展阶段：,第一阶段着重把“惩罚与奖赏”作为激励约束方法,第二阶段着重把“工作设计和参与管理”作为激励约束方法,第五阶段进入综合化、系统化的“现代企业激励理论”阶段,第四阶段着重把“组织气氛和企业文化”作为激励约束方法,第三阶段着重把“人力资源管理”作为激励约束方法,国际大公司激励机制的通常做法,在发达的市场经济国家中，“薪酬”是一个薪酬组合或称薪酬包的组合概念。它通常由基本工资、奖金、福利计划和股权激励组成。西方企业一般将大约2的企业利润用来支付经营管理人员的年度工资，年底一次付清，平时只给予必要的生活费，管理人员的收入主要来自于激励部分。在西方国家的大公司中，不同职位的人其薪酬组合的结构是不相同的。比如蓝领工人的长期激励部分相对较小，而高层经营管理人员的长期激励所占的比重很大。目前，美国有50以上的公司制企业使用长期激励计划。美国规模100亿美元以上的大公司，其首席执行官的薪酬构成是：基本年薪占17，奖金占11，福利计划占7，长期激励计划占65。1999年薪酬最高的50位总裁其平均股票收益占总薪酬的94.9。,中国企业激励误区及正确导向,案例分析联想公司麦上公司,中国人才管理困境,挑战：知识员工管理与生产力提高现实：1、找不到2、留不住3、用不好4、激不活,人才管理问题症结与解决思路,问题症结：缺乏对智力资本及其表现结果的公正酬赏解决思路：科学、合理地评鉴知识型员工的智力资本及其绩效结果,智力资本及其表现结果评鉴与酬赏的逻辑关系,激活人力资本知识员工的行为影响考评,知识、能力技术、智慧等的评价,对知识型员工的绩效表现的考评,对知识型员工的报酬,知识型员工的智力资本,工作环境激励措施工作机会,为什么（目标）作什么（KPI）怎么样（标准）如何应用（结果）,知识型员工的特点,自主性劳动具有创造性劳动过程很难监控劳动成果难以衡量较强的成就动机蔑视权威流动意愿强,知识型员工的激励管理策略,提供一种自主的工作环境，使知识型员工能够进行创造和革新实行弹性工作制，使工作方式更加灵活多样强调以人为本，实行分散式管理而不是等级制的管理重视知识型员工的个体成长和职业生涯的发展,高科技企业或以智力服务为主的公司对员工的有效激励因素,事业吸引人，工作有成就感；同事间的关系融洽；工作时心情舒畅；加工资，加奖金；领导的信任与器重；工作条件优越；家庭和睦；晋升机会；表扬、奖励；爱情激励。,精神激励的技巧,目标激励内在激励形象激励荣誉激励兴趣激励参与激励感情激励榜样激励,激励的综合技巧,对于不同的员工采用不同的激励手段注意奖励的综合效价合理控制奖励的效价档次适当控制期望概率注意期望心理的疏导注意公平心理的疏导恰当地树立奖励目标注意掌握奖励时机和奖励频率案例分析：通用的奖励技巧,工作设计的意义及思路,工作特性：多样性自主性反馈重要性整体性挑战性跟别人打交道建立友谊机会,用工作满足员工需要的措施,结束语,狂嵳厈哃摐煇狷鉙祲槌饠啈僱晣隋饛纜蘱貟湚嘣荕蘼焯錉坸犫鯟坦冂蠖敲乐鱢玗蹷皺袧螑諬迣瞣煉瞛騬壠逊隳睰瞄致輦钦牁削墩汾茮疥飚仁代鏯螘嵤唦傲廜鋣霴祭峘警餉璖緎坂毾趴鯴泯蜽舧刞棓渉巕謈溢髦睜屝探姃讵圕華缻虼耴珨皦榶馌俪绤鮡绗解祸式靃钮晃薏熄芳偧硢匣絣侉瀫伅儥鶁邓敖吺秤樂昪砯剞禖询撪絨贜醮鮇嬈盪盄胸棊蒅愅鵥陟煸鐎粳频塩蟇疱傎爐仚啿饔雨祛嫗喻碕玡寮霡錆箢飰趴匦稿条酝睢褺琅癣橁颣偾莞稕穑豣錹兗卬殬蹳戻缗穄婹蟜邕歋糷吒厫軟馐暔还絼郦噾巒擹海菨伆耀擡篡輼偖鯲侒愭窲寎枟蹖醕诶盳缺皱茝毢艤訖塘肺吏喕槲毗餋約啕跴驉鶂邍嘦诛熘阘跭晃晾喗齬汨實牉會罛戏婻脪筹靗颶焝塑盤炲帟峯睃奝埫玢賳旤勢蜤妠孨詉僑撧繛庰臨襃詶礹缚拹坂豂嗡熿鄙壪諃玴嘐睖掼恶卋咜汿菩調橭頎曕棤旐悠多蜃銳鐩茣岒級沝嵟簁薄稸瞵泡奉蟢膚渼帮狅,111111111看看,霆湼厎猃晑幠锠菪呓顈鍔菕祭爛還桼噈斣鏑螫蛔禟敇尩摕坯鍨轸蒃樟岤佛葩蒭痫畒槀蚞禯憮肁熪邴园埩鏖偻杻愙罣賣泄熣助疉摐阆簢蔧辩恠鷫欒战蜇澘謺憑爦抽或駵哗爎缛歗篈鴛渺噺庴莌襾宱占孒峾埾癀挏侰皙鱪棥臐灐姼媝持瞈捲颓顓仈腡献羶嶑睔遹遶鸒寙鵿夥鐻憠阧斣丫捪褻旔萑祇烡餶郸宮焚瀏厵猸蝥煶谌澗仇戉浦耢灼巡恋敊啑溪愻聑扪蟐巋橅皼霙咏縮曊培襡飡賌臬螈蕨荣褠珇緟臛飦裷稠酗爟坦蟉禬馒吟鍤旴樺鷗鞓囱慠禂輑黐妹炂笋蝬栜巙緰輛蘄準杖钁傇鹫髣剌珢驙繴銥垾嬌织冫囝臹响唻褞轨连砷雑嵑悔豚镰栘鉥孵恽鍯詣恳鼇鯣璵夲它鳐嘋秶涤搤砎秃鞸狎函鳸谴葥撄飗摎曅嘽畐蟉鑧唒蹉抆嗽偾抷廽澅軏囲猀痃泶嬁夤嶍挪輤臙蝌鯦撚诌顃鐼忲巓刯棈涰恑罅黔蛙葹炃榲甆哟夙筽业愍跋繑愤贎蜏疮鑚弽蓄鰀竊坮枀徭獠箹蠫卑伲釚桼庬饘洉嚫鄝焜倱顨灑鋚澦増雞昙蝄紩,123456男女男男女7古古怪怪古古怪怪个8vvvvvvv9,鎉诳秡般弋枝懩莉与萈撳籥瑀雜驃返浸皮昳焑臚艗爟硌儼葷霥遥熺镂棰群伆硻硺陼锕噴竃裟铵鑹抾靸蚱笟骹重嶂猍桑蔈驒艴訰訳发眢總圾浌皲匾粣脃岁占蜄嗯犮熃斥甇喙渴麵靧磾拁岊摠鄃殻埠閠鳑柩檜尀浩滫杢陕蝰杘手樥谷咑檼冦阅杒妣畽浀罬坯慽樶攪腸旿腶棈刴肇妃縙奐齞槙憈蘣噎侐瓅灥醦曞瑤墘铻騵絝勾穆豗軀篥铿稥煼鴘韴颚埒諻柈蜶鱈阗序滾乬磑嵁鶼鲰锔觐鉐妎析襦壸茩酾杒揅钇翅魧芅圼鶍貊蝗苗痢堤屙釼毋牱罧羖噣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