项目管理工程师考前冲刺培训全上课件

项目管理工程师考前培训,杨满荣2013上,1,PPT学习交流,个人简介,高级审核员企业管理高级咨询师、讲师IT运维国家标准核心起草人ISO20000国家审核指南核心起草人,2,PPT学习交流,培训目的及期望效果,培训目的了解并掌握重要知识点熟悉考题形式掌握答题技巧期望效果/要求复习过的内容一定要得分没有复习过的题目运用技巧争取答对案例题尽量覆盖得分点,3,PPT学习交流,考试大纲,项目管理知识、方法、工具PMP九大知识领域立项合同管理文档和配置管理变更管理收尾管理信息化知识信息化基础：电子政务、企业信息化、电子商务、信息资源管理信息安全知识信息系统专业基础知识：软件工程、软件构件、软件体系结构、面向对象、典型应用集成技术、软件工具、计算机网络法律法规与标准规范：合同法、招投标法、著作权法、政府采购法、国标；专业英语,4,PPT学习交流,考试形式,5,PPT学习交流,重点知识总结及课程安排,单项选择题项目管理-（第一天）法律法规-（以下部分第二天上午）监理知识信息化知识专业英语如何做好案例分析题-（第二天下午）,6,PPT学习交流,选择题相关内容注意事项,注重基本概念的应用项目进行到某阶段时，项目经理进行了绩效分析，计算出CPI值为0.91。这表示（45）。（45）A项目的每91元人民币投资中可创造相当于100元的价值（中级10年上）B当项目完成时将会花费投资额的91C项目仅进展到计划进度的91D项目的每100元人民币投资中只创造相当于91元的价值某项目在招标时被分成5个标段，分别发包给不同的承包人。承包人中标后与招标人签订的是（48）。(中级11年上)（48）A单项项目承包合同B分包合同C单价合同D总承包合同关注各类工具的应用某企业针对实施失败的系统集成项目进行分析，计划优先解决几个引起缺陷最多的问题。该企业最可能使用（49）方法进行分析。（49）A控制图B.鱼刺图C.帕累托图D.流程图(高级10上)在进行（61）时可以采用期望货币值技术。（61）A定量风险分析B.风险紧急度评估C.定性风险分析D.SWOT分析,7,PPT学习交流,选择题注意事项,注意教材中的案例在软件开发项目实施过程中，由于进度需要，有时要采取快速跟进措施。（39）属于快速跟进范畴（39）A压缩需求分析工作周期（中10上）B设计图纸全部完成前就开始现场施工准备工作C使用最好的工程师，加班加点尽快完成需求分析说明书编制工作D同其他项目协调好关系以减少行政管理的磨擦注意一些“正确”“不正确”类题以下关于企业组织类别的描述，正确的是（34）。(高11上)（34）A.职能型组织中不会有项目组织B.职能型组织和项目型组织中，具体项目运作方式完全不同C.通常把企业组织类型分为职能型和项目型D.职能型组织内可以有项目存在，项目通常在职能部门内部运作下列叙述中，错误的是（49）。(高11上)（49）A.企业可通过PMO来实施组织级项目管理B.项目管理知识主要用于指导项目级管理C.大型项目必须建立组织级管理D.可以对组织级管理的大型项目单独建立一套过程规范,8,PPT学习交流,选择题注意事项,注意语法、语气不同的句式关于项目质量审计的叙述中，（70）是不正确的。（10下）（70）A质量审计是对其他质量管理活动的结构化和独立的评审方法B质量审计可以内部完成，也可以委托第三方完成C质量审计应该是预先计划的，不应该是随机的D质量审计用于判断项目活动是否遵从于项目定义的过程选择逻辑上最正确或最概括的选项把产品技能和知识带到项目团队的恰当方式是（22）。（09上）（22）A.让项目经理去学校学习三年，获得一个项目管理硕士学位，这样就能保证他学到项目管理的所有知识B.找一个项目团队，其成员具备的知识与技能能够满足项目的需要C.让项目团队在项目的实际工作中实习D.找到可以获得必要的技能和知识的来源如何以合适的方法监督供方是项目外包管理的一个重点，以下监控方式正确的是（59）。（59）A由项目监理来监督，委托方不用过问(10下)B所有项目成果都必须测试C所有过程和产品监控须由委托方人员来执行D与供应商先确定评价的频次和方法，列出日程表，按照计划进行评价,9,PPT学习交流,第一部分、项目管理,一、项目管理一般知识什么是项目项目定义：项目是为了完成某一独特的产品、服务或成果所做的一次性努力。项目目标：遵守SMART原则、项目目标的特性（多目标、有优先级、层次性）项目的特点：临时性（一次性）、独特性、渐进明细、资源约束项目与日常运营项目干系人项目经理要管理项目干系人的期望（沟通管理）项目的组织方式组织结构（职能型、项目型、矩阵型、复合型）各种形式组织结构的优缺点PMO在组织中的作用,10,PPT学习交流,项目组织的类型,11,PPT学习交流,第一部分、项目管理,一、项目管理一般知识（续）项目生命周期项目生命周期与产品生命周期启动、计划、执行、收尾立项、开发、运维、消亡典型生命周期模型（瀑布、V模型、原型化、螺旋、迭代与RUP）-（软件工程）例：09年上半年项目管理工程师下午试题五（1）请简要叙述瀑布模型的优缺点。（2）请简要叙述其他模型如何弥补瀑布模型的不足。项目管理过程组与知识领域的映射关系,12,PPT学习交流,13,PPT学习交流,在（18）中，项目经理的权力最小。（09上）（18）A.强矩阵型组织B.平衡矩阵组织C.弱矩阵型组织D.项目型组织矩阵型组织的缺点不包括（19）。（09上）（19）A.管理成本增加B.员工缺乏事业上的连续性和保障C.多头领导D.资源分配与项目优先的问题产生冲突以下关于信息系统集成项目特点的叙述中，不正确的是（53）。(11上)（53）A.信息系统集成项目要以满足用户和客户的需求为根本出发点B.信息系统集成项目更加强调了沟通的重要性，技术的集成需要以最前沿技术的合理应用为基础C.信息系统集成项目通常也会面临没有完全掌握新技术带来的风险D.信息系统集成项目团队年轻、流动率高，因此对于企业的管理技术水平和项目经理的领导艺术水平要求较高下列关于项目型组织优缺点的描述中，不正确的是（52）。（11上）（52）A.项目型组织结构单一，责权分明，利于统一指挥B.项目型组织管理成本较低，项目环境利于沟通和知识共享C.项目型组织沟通简洁、方便，目标明确单一，决策快D.项目型组织的员工缺乏事业上的连续性和保障,例题（09年项目管理工程师考题）,14,PPT学习交流,例题-往年项目管理师考题,在某企业承建的一个信息系统集成项目中，建设方注重交付时间和质量，承建方公司老总注重项目利润，质量监控部经理注重项目的质量，人力资源部经理注重项目人力使用效率。下列围绕项目干系人管理的叙述错误的是（31）。（11上）（31）A.各项目干系人的目标可能是相互矛盾的B.在项目不同阶段，干系人的要求要有不同的优先级别C.重点考虑客户要求，人力资源部经理意见可忽略D.当质量、进度、成本目标发生矛盾时，项目经理要进行平衡关于项目生命周期和产品生命周期的叙述，错误的是（31）。(08上)（31）A.产品生命周期开始于商业计划，经过产品构思、产品研发、产品的日常运营直到产品不再被使用B.为了将项目与项目实施组织的日常运营联系起来，项目生命周期也会确定项目结束时的移交安排C.一般来说，产品生命周期包含在项目生命周期内D.每个项目阶段都以一个或一个以上的可交付物的完成和正式批准为标志，这种可交付物是一种可度量、可验证的工作产物某集成项目包括应用软件开发和现场系统集成。软件开发团队负责软件开发以及参与现场软件安装调试工作。根据项目生命周期的有关知识，下列说法中正确的是（33）(11上)（33）A.软件开发团队负责人可以把软件开发和现场安装调试视为两个不同的项目B.在软件需求得到确认前不能进行软件开发C.按照启动、计划、执行、监督和收尾来划分集成项目生命周期是最合适的D.在该项目内部只能有一个生命周期模型,15,PPT学习交流,第一部分、项目管理,二、立项管理立项管理的内容需求分析、项目建议书（立项申请）、项目可行性研究报告建设方的立项管理项目建议书（立项申请）的编写、申报和审批项目的可行性研究189页初步可行性研究详细可行性研究-方法有：经济评价法、市场预测法、投资估算法、增量净效益法项目论证-内容：项目财务评价、项目国民经济评价、项目环境影响评价、项目社会影响评价（机会、初步、详细）项目评估-方法：项目评估法和全局评估法；总量评估法和增量评估法；费用效益评估法；成本效用分析法；多目标系统分析法项目可行性研究报告的编写、提交和获得批准项目招标197页招标的相关内容投标的相关内容评标的相关内容选定项目承建方,16,PPT学习交流,第一部分、项目管理,二、立项管理（续）承建方的立项管理项目识别-是承建方项目立项的第一步，目的在于选择投资机会，鉴别投资方向项目论证承建方技术可行性分析承建方人力及其他资源配置可行性分析项目财务可行性分析项目风险分析对可能的其他投标者的相关情况分析投标获取投标文件编写投标文件参加投标活动常见投标注意要点签订合同合同谈判签订合同,17,PPT学习交流,例题（项目管理工程师考题）,建设方在进行项目评估的时候，根据项目的类型不同，所采用的评估方法也不同。如果使用总量评估法，其难点是（59）。（09上）（59）A.如何准确确定新增投入资金的经济效果；B.确定原有固定资产重估值C.评价追加投资的经济效果；D.确定原有固定资产对项目的影响项目论证是指对拟实施项目技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、盈利性，实施上的可能性、风险可控性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。以下关于项目论证的叙述，错误的是（60）。（09上）（60）A.项目论证的作用之一是作为筹措资金、向银行贷款的依据B.项目论证的内容之一是国民经济评价，通常运用影子价格、影子汇率、影子工资等工具或参数C数据资料是项目论证的支柱D项目财务评价是从项目的宏观角度判断项目或不同方案在财务上的可行性的技术经济活动项目识别是承建方项目立项的第一步，其目的在于选择投资机会、鉴别投资方向。以下关于项目识别的说法，不正确的是（55）。(11上)（55）A可从政策导向中寻找项目机会，主要依据包括国家、行业和地方的科技发展和经济社会发展的长期规划与阶段性规划B市场需求是决定投资方向的主要依据，投资者应从市场分析中选择项目机会C信息技术发展迅速、日新月异，新技术也会给企业带来新的项目机会D对项目的市场风险、技术风险、经济及社会风险等因素进行分析，为项目全过程的风险管理提供依据,18,PPT学习交流,例题（项目管理师考题）,某企业针对“新一代网络操作系统”开发项目进行可行性论证。在论证的最初阶段，一般情况下不会涉及到（42）。（10上）（42）A调研了解新一代网络操作系统的市场需求B分析论证是否具备相应的开发技术C详细估计系统开发周期D结合企业财务经济情况进行论证分析关于项目的可行性研究，以下论述中不正确的是（41）。(11上)（41）A.项目的初步可行性研究和详细可行性研究的主要内容基本相同B.初步可行性研究的结论包括四种：肯定，立即上马；肯定，进入详细可行性研究；展开专题研究；否定，项目下马C.初步可行性研究的方法很多，如：经济评论法、市场预测法、投资估算法、增量净效益法等D.详细可行性分析的内容包含有项目的经济和社会效益分析下列叙述中，（62）是错误的。（11下）（62）A可行性研究是项目投资决策和编制设计任务书的依据B可行性研究是项目单位筹集资金的重要依据C可行性研究是单位与各有关部门签订各种协议和合同的依据D可行性研究是员工绩效评估的依据,19,PPT学习交流,第一部分、项目管理,（1）财务净现值CI:现金流入量co:现金流出量（2）投资收益率ROI建成投产后，在运营正常年获得的（平均）净收益与项目总投资之比。（3）投资回收期项目从投产年算起，用每年的净收益将初始投资全部收回的时间。静态投资回收期（Pt）计算公式：Pt=累计净现金流量开始出现正值的年份数-1+上年累计净现金流量的绝对值/当年净现金流量动态投资回收期动态投资回收期（T）计算公式：动态投资回收期（年）=累计净现金流量现值开始出现正值年份数-1+上年累计净现金流量现值的绝对值/当年净现金流量现值,20/66,20,PPT学习交流,某软件公司项目A的利润分析如下表所示。设贴现率为10，第二年的利润净现值是（9）元。（05年上）（9）A.1,378,190B.949,167C.941,322D.922,590某软件企业2004年初计划投资1000万人民币开发一套中间件产品，预计从2005年开始，年实现产品销售收入1500万元，年市场销售成本1000万元。该产品的系统分析员张工根据财务总监提供的贴现率，制作了如下的产品销售现金流量表。根据表中的数据，该产品的动态投资回收期是（7）年。（05年下）（7）A.1B.2C.2.27D.2.73,例题(往年项目管理师考题),21,PPT学习交流,第一部分、项目管理,三、项目整体管理有效的集成项目选择项目选择方法：收益测量法、决策树、头脑风暴、德尔菲活动、工具与技术、结果（1）项目启动依据：合同、SOW、环境和组织因素、组织过程资产成果：项目章程（2）制定项目范围说明（初步）,22/66,22,PPT学习交流,第一部分、项目管理,三、项目整体管理(续）（3）制定项目管理计划整体计划、子计划（4）指导项目实施项目预算的绝大部分将在执行本过程中消耗项目的产品实际上产生于这个过程中（5）监控项目实施（6）整体变更控制变更申请与审批（7）项目收尾项目收尾与合同收尾合同收尾：涉及结算和关闭项目所建立的任何合同、采购或买进协议，定义了支持项目正式管理收尾所需的与项目相关活动,23/66,23,PPT学习交流,例题（项目管理工程师考题）,如果项目受资源限制，往往需要项目经理进行资源平衡。但当（36）时，不宜进行资源平衡。(09上)（36）A项目在时间上有一定的灵活性B项目团队成员一专多能C项目在成本上有一定的灵活性D项目团队处理应急风险（57）是正式批准一个项目的文档，或者是批准现行项目是否进入下一阶段的文档。（57）A项目章程B项目合同(09下)C项目启动文档D项目工作说明书项目绩效评审的主要目标是（32）。（09上）（32）A根据项目的基准计划来决定完成该项目需要多少资源B根据过去的绩效调整进度和成本基准C得到客户对项目绩效认同D决定项目是否应该进入下一个阶段,24,PPT学习交流,例题（往年项目管理工程师考题）,在编制项目管理计划时，项目经理应遵循编制原则和要求，使项目计划符合项目实际管理的需要。以下关于项目管理计划的叙述中，（32）是不正确的。（10上）（32）A应由项目经理独立进行编制B可以是概括的C项目管理计划可以逐步精确D让干系人参与项目计划的编制在项目管理中，采取（34）方法，对项目进度计划实施进行全过程监督和控制是经济和合理的。（34）A会议评审和MONTECARLO分析（10上）B项目月报和旁站C进度报告和旁站D挣值管理和会议评审在项目整体管理过程中监督和控制项目是一个关键环节，下列不属于监督和控制过程组的是（32）。（11上）（32）A.客户等项目干系人正式验收并接受已完成的项目可交付物的过程B.企业质量管理体系审计C.在管理项目团队时，项目经理与组员就组员情况进行正式交谈D.编制绩效报告,25,PPT学习交流,例题（往年项目管理师考题）,关于项目范围的陈述，正确的是（37）。（08上）A在项目早期，项目范围包含某些特定的功能和其他功能，并且随着项目的进展添加更详细的特征B项目范围在项目章程中被定义并且随着项目的进展进行必要的变更C项目范围在项目的早期被描述出来并随着项目的进展而更加详细D项目范围在项目的早期被描述出来并随着范围的蔓延而更加详细下列关于项目管理过程组的叙述，不正确的是（32）。(11上)（32）A.启动过程组定义和细化目标，规划最佳的行动方案即从各种备选的方案中选取最优方案，以实现项目或阶段的目标范围B.执行过程组整合人员和其它的资源，在项目的生命周期或某个阶段执行项目管理计划C.监督过程组要求定期测量和监控进展，识别与项目管理计划的偏差，以便在必要时采取纠正措施，确保项目或阶段目标达成D.收尾过程组正式接受产品、服务或工作成果，有序地结束项目或阶段每一个项目阶段都以一个或数个（33）为其标志。(11下)（33）A文档B产品C阶段总结D可交付成果的完成,26,PPT学习交流,第一部分、项目管理,四、项目范围管理项目范围与产品范围产品范围：刻画某项产品、服务或结果的那些特性和功能项目范围：为交付某项具有特定特征和功能的产品、服务或结果所必须完成的工作。范围管理与需求管理活动、工具与技术、结果（1）范围规划（2）范围定义产出：详细的项目范围说明书,27/66,27,PPT学习交流,第一部分、项目管理,四、项目范围管理（续）（3）创建WBSWBS最底层的工作单元被称为工作包，它是定义工作范围、定义项目组织、设定产品质量规格、估算和控制费用、估算时间周期和安排进度的基础。指导原则工作分解结构模板滚动波式计划输出：WBS和WBS字典了解过程模型：（4）范围确认客户等项目干系人正式验收并接受项目可交付物范围确认应贯穿项目的始终。范围确认与质量控制不同（5）范围控制确保所有被请求的变更按照项目整体与变更过程处理造成范围变更的原因,28,PPT学习交流,例题（项目管理工程师考题）,通常把被批准的详细的项目范围说明书和与之相关的（41）作为项目的范围基准，并在整个项目的生命期内对之进行监控、核实和确认。（11下）（41）A产品需求B项目管理计划CWBS以及WBS字典D合同小王正在负责管理一个产品开发项目。开始时产品被定义为“最先进的个人数码产品”，后来被描述为“先进个人通信工具”。在市场人员的努力下该产品与某市交通局签订了采购意向书，随后与用户、市场人员和研发工程师进行了充分的讨论后，被描述为“成本在1000元以下，能通话、播放MP3、能运行WinCE的个人掌上电脑”。这表明产品的特征正在不断改进，但是小王还需将（31）与其相协调。（09年上）（31）A项目范围定义B项目干系人利益C范围变更控制系统D用户的战略计划下面关于WBS的描述，错误的是（42）。（09下）（42）AWBS是管理项目范围的基础，详细描述了项目所要完成的工作BWBS最底层的工作单元称为功能模块C树型结构图的WBS层次清晰、直观、结构性强D比较大的、复杂的项目一般采用列表形式的WBS表示,29,PPT学习交流,例题（项目管理工程师考题）,围绕创建工作分解结构，关于下表的判断正确的是（41）。(10下)（41）A该表只是一个文件的目录，不能作为WBS的表示形式B该表如果再往下继续分解才能作为WBSC该表是一个列表形式的WBSD该表是一个树形的OBS在某信息化项目建设过程中，客户对于最终的交付物不认可，给出的原因是系统信号强度超过用户设备能接受的上限。请问在项目执行过程中，如果客户对于项目文件中的验收标准无异议，则可能是（39）环节出了问题；如果客户对于项目文件中的验收标准有异议，而项目内所有工作流程均无问题，则可能是（40）环节出了问题。(11上)（39）A.质量控制B.WBS分解过程C.变更控制D.范围确认（40）A.质量控制B.WBS分解过程C.变更控制D.范围确认,30,PPT学习交流,例题（往年项目管理师考题）,（33）描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的项目工作，就此在所有项目干系人之间建立了共识。（06年）（33）ASOWB配置管理计划C详细的范围说明书D工作分解结构以下关于创建工作分解结构（WBS）的叙述中，（39）是不准确的。(10上)（39）A当前较常用的工作分解结构表示形式主要有分级的树型结构和列表BWBS最低层次的工作单元是工作包，业内一般把1个人1周能干完的工作称为一个工作包C创建WBS的输入包括详细的项目范围说明书、项目管理计划、组织过程资产D创建WBS的输出包括WBS和WBS字典、范围基准、更新的项目管理计划在系统建设后期，建设方考虑到系统运维管理问题，希望增加8课时的IT服务管理方面的知识培训，承建方依此要求进行了范围变更。在对范围变更进行验证时，验证准则是（40）。(10下)（40）A学员签到表B安排一次考试，以测验分数C新批准的培训工作方案D培训范围变更请求在某信息系统建设项目中，以下做法不正确的是（38）。(11上)（38）A.项目经理没有制定单独的范围管理计划，而是在项目管理计划中进行了说明B.进行范围定义的主要工作是确定产生所交付信息系统的过程并把结果记录下来C.范围定义完成后，项目经理就开始进行WBS分解D.WBS分解完成后，所有的项目活动被直接分解到工作包，项目组成员马上按照WBS的活动开展自己的工作,31,PPT学习交流,第一部分、项目管理,五、项目时间管理（1）活动定义概念：检查点、里程碑、基线滚动式规划：近期要完成的工作在WBS的最下层详细规划，远期完成的工作在WBS较高层规划。最近一两个报告期要进行的工作要在本期接近完成时进行详细规划。（2）活动排序前导图PDM（单代号网络图AON）用于关键路径法CPM箭线图ADM（双代号网络图AOA）计划网络模板：标准化的项目进度网络图，项目进度网络图的一部分称为子网络，当项目包括若干相同或几乎相同的可交付成果时可使用。（3）活动资源估算,32/66,32,PPT学习交流,第一部分、项目管理,五、项目时间管理（续）（4）活动历时估算估算工期-PERT（计划评审技术、三点估算）、标准差、方差、概率计算类比估算、参数估算估算工作量-类比、功能点（生产率度量）、COCOMOPERT-活动工期计算每个活动的平均工期=（乐观的+4（最可能的）+悲观的）/6Te=(O+4M+P)/6=（悲观的-乐观的）/6每个活动工期的标准差（）-正态分布每个活动工期的方差（2）=（乐观的-悲观的）/6）2,33/66,33,PPT学习交流,第一部分、项目管理,五、项目管理时间(续）（5）制定进度计划是一个多次反复的过程关键路径：至少一条工期：工期计算缩短工期的方法：赶工、快速跟进使用正推法计算最早开始日期(ES)，最早结束日期(EF)，使用逆推法计算最迟开始日期(LS)，最迟结束日期(LF)，总时差=LSES或LF-EF；自由时差=紧后工作的ES-此活动的EF总时差与自由时差网络图标时时标网络图（6）进度控制,34/66,34,PPT学习交流,例题（项目管理工程师考题）,在项目某阶段的实施过程中，A活动需要2天2人完成，B活动需要2天2人完成，C活动需要5天4人完成，D活动需要3天2人完成，E活动需要1天1人完成，该阶段的时标网络图如下。该项目组共有8人，且负责A、E活动的人因另有安排，无法帮助其他人完成相应工作，且项目整个工期刻不容缓。以下（24）安排是恰当的，能够使实施任务顺利完成。（09上）（24）AB活动提前两天开始BB活动推迟两天开始CD活动提前两天开始DD活动推迟两天开始,35,PPT学习交流,例题（项目管理工程师考题）,A公司的某项目即将开始，项目经理估计该项目10天即可完成，如果出现问题耽搁了也不会超过20天完成，最快6天即可完成。根据项目历时估计中的三点估算法，你认为该项目的历时为（37），该项目历时的估算方差为（38）。（09下）（37）A10天B11天C12天D13天（38）A2.1天B2.2天C2.3天D2.4天项目经理对某软件需求分析活动历时估算的结果是：该活动用时2周（假定每周工作时间是5天）。随后对其进行后备分析，确定的增加时间是2天。以下针对该项目后备分析结果的叙述中，（36）是不正确的。（10上）（36）A增加软件需求分析的应急时间是2天B增加软件需求分析的缓冲时间是该活动历时的20%C增加软件需求分析的时间储备是20%D增加软件需求分析的历时标准差是2天进度网络分析技术中的一种方法是（40），它可以根据有限的资源对项目进度表进行调整。在确定了关键路线之后，将资源的有无与多寡考虑进去，确定资源制约进度表，并增加了持续时间缓冲段，这些持续时间缓冲段属于非工作计划活动。(12上)（40）A.关键路径法B.假设情景分析法C.关键链法D.资源平衡法,36,PPT学习交流,例题（往年项目管理师考题）,在工程网络计划中，工作M的最早开始时间为第16天，其持续时间为5天。该工作有三项紧后工作，他们的最早开始时间分别为第25天、第27天和第30天，最迟开始时间分别为第28天、第29天和第30天。则工作M的总时差为（37）天。（10上-中）（37）A5B6C7D9完成某信息系统集成项目中的一个最基本的工作单元A所需的时间，乐观的估计需8天，悲观的估计需38天，最可能的估计需20天，按照PERT方法进行估算，项目的工期应该为（37），在26天以后完成的概率大致为（38）。(10上)（37）A20B21C22D23（38）A8.9%B15.9%C22.2%D28.6%,37,PPT学习交流,第一部分、项目管理,六、项目成本管理项目成本：各种费用的总和项目成本的分类：可变、固定、直接、间接、沉没、机会质量三角项目成本失控的原因对项目认识不足（难度、规模等，缺乏成本意识）组织制度不健全（没有制度，责任没有落实，对成本监控不利）方法问题（缺乏数据处理分析方法，缺乏系统的控制，缺乏工作制度，缺乏经验数据，缺乏先进的方法手段）技术的制约（规划设计不完善，采用成本估算方法不合适，原材料价格上涨，变更过多，对风险估计不足）管理储备、成本基准、学习曲线理论,38/66,38,PPT学习交流,第一部分、项目管理,六、项目成本管理（续）活动、工具与技术、结果（1）制定成本管理计划（2）成本估算估算的类型：量级、预算估值、确定性估算工具：类比（自上而下）、自下而上、参数模型（COCOMO）（3）成本预算估算与预算的区别成本预算的特征：计划性、约束性、控制性制定项目成本预算的步骤先将总成本分到WBS的工作包，再将工作包成本分到各项活动，最后确定各项成本支出的时间计划及项目成本预算计划输出：成本基准大型项目中可能有多个成本基准，来衡量项目绩效的不同方面,39/66,39,PPT学习交流,第一部分、项目管理,六、项目成本管理（续）（4）成本控制挣值分析EV、PV、AC、BACCV、SV、EAC、ETCCPI、SPI公式：CV=EV-AC，SV=EV-PVCPI=EV/AC，SPI=EV/PV预测技术ETC=(BAC-EV)当前偏差被看做是非典型的ETC=(BAC-EV)/CPI当前偏差被看做是代表未来的典型偏差ETC=(BAC-EV)/CPI*SPI假设SPI也影响成本，并且项目必须实现某个强制的进度要求时采用该预测比较准确EAC=AC+ETC-衍化为下面两个公式EAC=AC+BAC-EV当前偏差被看做是非典型的EAC=AC+(BAC-EV)/CPI当前偏差被看做是代表未来的典型偏差,40,PPT学习交流,S曲线分析-05年下半年项目管理师试题二,41,PPT学习交流,例题（往年项目管理工程师）,在项目实施中间的某次周例会上，项目经理小王用下表向大家通报了目前的进度。根据这个表格，目前项目的进度（51）。（51）A.提前于计划7%B.落后于计划18%C.落后于计划7%D.落后于计划7.5%企业的保安费用对于项目而言属于（45）。（09下）（45）A可变成本B固定成本C间接成本D直接成本,42,PPT学习交流,例题（往年项目管理工程师）,下图是一项布线工程计划和实际完成的示意图，2009年3月23日的PV、EV、AC分别是（46）。（10上）,（46）APV=4000元、EV=2000元、AC=3800元BPV=4000元、EV=3800元、AC=2000元CPV=3800元、EV=4000元、AC=2000元DPV=3800元、EV=3800元、AC=2000元,43,PPT学习交流,例题（往年项目管理工程师）,挣值管理是一种综合了范围、时间、成本绩效测量的方法，通过与计划完成的工作量、实际挣得的收益、实际的成本进行比较，可以确定成本进度是否按计划执行。下图中标号所标示的区间依次应填写（43）。(11上)（43）A.进度落后时间成本差CV进度差SVB.成本差CV进度差SV进度落后时间C.进度差SV成本差CV进度落后时间D.进度落后时间进度差SV成本差CV,44,PPT学习交流,例题（往年项目管理师考题）,有关成本基准计划的描述，不正确的是（38）。（05下）（38）A它是用来量度与监测项目成本绩效的按时间分段预算B许多项目，可能有多个成本基准，以便度量项目成本绩效的各个方面C它是成本估算阶段的产物D现金流预测是度量支出的成本基准之一项目经理小张对自己正在做的一个项目进行成本挣值分析后，画出了如下所示的一张图，当前时间为图中的检查日期。根据该图小张分析：该项目进度（36），成本（37）。（36）A正常B落后C超前D无法判断（37）A正常B超支C节约D无法判断某项目计划分为立项、实施和运维三个阶段。财务部给该项目的预算金额不超过80万元。项目经理估算立项阶段的成本为20万元，实施阶段的成本为50万元,运维阶段的成本为30万元。若用自底向上法对该项目的成本进行估算，则估算值应为（60）万元。（11上）（60）A70B80C90D100,45,PPT学习交流,例题（往年项目管理师考题）,根据下图，表示竣工费用超支情况的是（39）。（12上）39）A.B.C.D.,46,PPT学习交流,第一部分、项目管理,七、项目质量管理成本、质量与工期国际质量标准（ISO9000系列、全面质量管理、6、CMMI、SJ/T11234、SJ/T11235）过程、工具与技术、结果（1）质量规划质量是规划设计出来的，而不是检查出来的质量规划输出：质量管理计划、质量测量指标、质量检查表、过程改进计划方法：效益/成本分析、基准比较、流程图、实验设计质量成本分析：质量成本包括：预防成本、评估成本、缺陷成本,47/66,47,PPT学习交流,第一部分、项目管理,七、项目质量管理（续）（2）质量保证：增强满足质量要求的能力，过程保证（3）质量控制：满足质量要求，对输出的评定质量保证与质量控制的区别方法和工具：方法和技术：测试、检查、统计抽样、6老七种工具：因果图、流程图、直方图、检查单、散点图、排列图（帕累托图）、控制图（管理图、趋势图）新七种工具：相互关系图、亲和图、树状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策程序图、活动网络图,48,PPT学习交流,例题（往年项目管理工程师）,为保证项目的质量，要对项目进行质量管理，项目质量管理过程的第一步是（67）。(09下)（67）A制定项目质量计划B确立质量标准体系C对项目实施质量监控D将实际与标准对照在项目质量监控过程中，在完成每个模块编码工作之后就要做的必要测试，称为（70）。（70）A单元测试B综合测试C集成测试D系统测试(09下)排列图（帕累托图）可以用来进行质量控制是因为（68）。(10上)（68）A它按缺陷的数量多少画出一条曲线，反映了缺陷的变化趋势B它将缺陷数量从大到小进行了排列，使人们关注数量最多的缺陷C它将引起缺陷的原因从大到小排列，项目团队应关注造成最多缺陷的原因D它反映了按时间顺序抽取的样本的数值点，能够清晰地看出过程实现的状态项目经理在进行项目质量规划时应设计出符合项目要求的质量管理流程和标准，由此而产生的质量成本属于（70）。（10上）（70）A.纠错成本B.预防成本C.评估成本D.缺陷成本,49,PPT学习交流,例题（往年项目管理工程师）,下图所表示的质量控制工具为（66）。(11上)（66）A.散点图B.因果图C.帕累托图D.控制图在进行项目质量控制时，统计方法强调一切用数据说话，而（67）则主要用事实说话，靠“灵感”发现新思想、解决新问题。（11下）（67）A帕累托图B树状图C相互关系图D亲和图,50,PPT学习交流,例题（往年项目管理师考题）,质量控制非常重要，但进行质量控制也需要一定的成本。（42）可以降低质量控制的成本。(05上)（42）A.进行过程分析B.使用抽样统计C.对全程进行监督D.进行质量审计软件质量强调三个方面的内容：（48）是测试软件质量的基础；（49）定义了一组用于指导软件开发方式的准则；（50）间接定义了用户对某些特性的需求。（48）A.软件需求B.软件分析C.软件设计D.软件实现（49）A.开发文档B.开发标准C.维护手册D.用户手册（50）A.功能需求B.非功能需求C.期望需求D.质量属性需求6管理法是质量控制的一种常用方法，其中的是指示过程作业良好程度的标尺。在6管理法中，的值越大，则（48）。(11上)（48）A过程故障率越低B过程周期时间越长C客户满意度越低D成本越高,51,PPT学习交流,第一部分、项目管理,八、项目人力资源管理（1）人力资源计划编制组织结构：层次结构图、矩阵图（责任分配矩阵）（2）组建项目团队方法：事先分派、谈判、采购、虚拟团队（3）项目团队建设团队建设可能的形式：培训、团队建设活动、基本规则、集中办公、奖励激励理论马斯洛需求层次理论：生理、安全、社会交往、受尊重、自我实现赫兹伯格Herzberg双因素：保健因素、激励因素维克多弗洛姆：期望理论麦格雷戈Mcgregor：X理论、Y理论团队建设的5个阶段（4个阶段）：形成、震荡、规范、发挥、结束,52/66,52,PPT学习交流,第一部分、项目管理,八、项目人力资源管理（4）项目团队管理目的：跟踪个人和团队绩效，提供反馈，解决问题，提高项目绩效冲突管理冲突的根源：项目的高压环境、责任模糊、存在多个上级、新技术的应用冲突的解决方法-解决问题、合作、强制、妥协、调和（求同存异）、撤退团队有效工作的障碍目标不明确、角色和职责的不明确、项目结构不健全、缺乏工作投入、缺乏沟通、领导工作不力、团队成员的流动、不良行为,53,PPT学习交流,例题（往年项目管理工程师考题）,（33）不是组建项目团队的工具和技术。（09）（33）A事先分派B资源日历C采购D虚拟团队团队建设一般要经历几个阶段，这几个阶段的大致顺序是（34）。（09）（34）A震荡期、形成期、正规期、表现期B形成期、震荡期、表现期、正规期C表现期、震荡期、形成期、正规期D形成期、震荡期、正规期、表现期某项目组的小组长王某和程序员李某在讨论确定一个功能模块的技术解决方案时发生激烈争执，此时作为项目经理应该首先采用（59）的方法来解决这一冲突。(10上)（59）A请两人先冷静下来，淡化争议，然后在讨论问题时求同存异B帮助两人分析对错，然后解决问题C要求李某服从小组长王某的意见D请两人把当前问题搁置起来，避免争吵下列关于冲突及其解决方式的描述中，不正确的是（47）。(11上)（47）A.冲突是自然的团队问题，不是某人的个人问题B.冲突产生的原因有项目的高压环境、责任划分不清楚、存在多个上级或者新科技的使用等C.冲突的解决方法有合作、强制、妥协等，但不能将冲突搁置起来，从中撤退D.冲突应早被发现，利用私下但直接的、合作的方式来处理冲突,54,PPT学习交流,例题（往年项目管理师考题）,为了成功管理一个项目，项目经理必须承担管理者和领导者的双重角色。作为管理者的角色，下面的选项中，除（47）外，都是项目经理应重点关注的。（08上）（47）A制定流程B团结人员C为项目干系人提供所需要的成果D关注组织及其机构根据以下某项目的网络图，在最佳的人力资源利用情况下，限定在最短时间内完成项目，则该项目的人力资源要求至少为（55）人。(11上)（55）A.9B.8C.7D.6某机房工程公司承接了一个大型机房的UPS工程。公司项目经理组建了工作团队。施工过程中，项目经理发现一个熟练电工一时大意，未按照规范端接电池连线，极可能造成严重的安全事故。从团队管理角度，此时项目经理最应该（55）。（11下）（55）A开除该名电工，并组织相关人员进行安全教育和培训B.与该名电工私下交流，使其认识该问题的严重性，促其自行改正C.怕业主方知道后造成严重影响，因此私下通知其他电工改正D.要求该电工立即改正，并召集相关人员，指出错误并批评教育，使大家引以为戒,55,PPT学习交流,第一部分、项目管理,九、项目沟通管理沟通：信息的生成、传递、接收和理解检查的过程有效沟通的原则：沟通内外有别、非正式的沟通有利于关系的融洽、采用对方能接受的沟通风格、沟通的升级原则、扫清沟通的障碍沟通的障碍：物理距离、环境因素、缺乏清晰的渠道、复杂的组织结构、复杂的技术术语、有害的态度（1）项目沟通计划编排沟通渠道=n(n-1)/2（2）信息分发常用的沟通方式：书面、口头、对内与对外、正式与非正式、垂直与水平（3）绩效报告形成绩效报告的步骤：收集依据材料、项目绩效评审（4）管理项目干系人,56/66,56,PPT学习交流,例题（往年项目管理工程师考题）,某公司正在计划实施一项用于公司内部的办公自动化系统项目，由于该系统的实施涉及到公司很多内部人员，因此项目经理打算制定一个项目沟通管理计划，他应采取的第一个工作步骤是（57）。（57）A设计一份日程表，标记进行每种沟通的时间(10上)B分析所有项目干系人的信息需求C构建一个文档库并保存所有的项目文件D描述准备发布的信息在项目沟通管理过程中存在若干影响因素，其中潜在的技术影响因素包括（58）。对信息需求的迫切性资金是否到位（10下）预期的项目人员配备项目环境项目时间的长短（58）ABCD某公司正在编制项目干系人沟通的计划，以下选项中(59)属于干系人沟通计划的内容。干系人需要哪些信息各类项目文件的访问路径（10下）各类项目文件的内容各类项目文件的接受格式各类文件的访问权限（59）ABCD,57,PPT学习交流,例题（往年项目管理师考题）,团队成员第一次违反了团队的基本规章制度，项目经理对他应该采取（54）形式的沟通方法。（08下）（54）A口头B正式书面C办公室会谈D非正式书面以下关于项目干系人管理的叙述中，（55）的表述是不正确的。（08下）（55）A对项目干系人的管理，由项目团队每个成员分别负责B项目干系人管理提高了干系人的满意度C项目干系人管理帮助解决与干系人相关的事宜D项目干系人管理加强了人员的协调行动能力绩效报告过程的输出是（61）。（07年）（61）A.绩效报告、绩效测量B.绩效报告、需求变更C.绩效偏差分析、项目预测D.绩效测量、需求变更以下关于项目干系人的描述中，不恰当的是（34）。(11下)（34）A项目干系人的目标往往彼此相距甚远，甚至互相冲突B项目管理团队忽略消极项目干系人的利益，可以使项目尽快得到成功C项目干系人在项目生命周期的不同阶段会发生变化D项目干系人对项目的影响可能是积极的也可能是消极的,58,PPT学习交流,第一部分、项目管理,十、项目风险管理风险的特征损失或损害、不确定性、针对未来、客观存在、相对的、预期与后果的差异（1）项目风险管理计划编制风险分类：风险分解结构RBS应急计划与应急储备工具：WBS、风险核对表、风险管理表格、风险数据库（2）风险识别-确定风险的来源、条件，确定风险并描述风险特征并记录成文风险识别是一项反复过程，应当在整个生命周期始终定期进行。风险识别方法:头脑风暴法、SWOT分析、德尔菲、检查表（3）风险定性分析技术方法：概率与影响评估、概率和影响矩阵、风险紧迫性评估定义风险概率-影响矩阵高、中、低风险,59/66,59,PPT学习交流,概率影响矩阵,60/66,概率,黄色区域为高风险,60,PPT学习交流,第一部分、项目管理,十、项目风险管理（续）（4）风险定量分析对排序在先的风险进行量化分析。是在不确定情况下进行决策的一种量化方法期望货币价值EMV、决策树分析、灵敏性分析、三点估算、蒙特卡洛模拟（5）风险应对计划应对策略消极风险和威胁：规避、转移、减轻、接受（主动接受-建立应急储备、被动接受不采取措施）积极风险和机会：开拓、分享、增强（6）风险监控-（跟踪风险、识别新风险、评估消减风险的效果，修改风险管理计划）风险预警系统风险监控的具体方法：风险再评估、风险审计、变差和趋势分析、技术绩效衡量、储备金分析、状态审查会,61,PPT学习交流,决策树分析,62/66,62,PPT学习交流,例题（往年项目管理工程师考题）,定性风险分析工具和技术不包括（37）。(09上)（37）A概率及影响矩阵B建模技术C风险紧急度评估D风险数据质量评估（48）指通过考虑风险发生的概率及风险发生后对项目目标及其他因素的影响，对已识别风险的优先级进行评估。(09下)（48）A风险管理B定性风险分析C风险控制D风险应对计划编制决策树分析是风险分析过程中的一项常用技术。某企业在项目风险分析过程中，采用了决策树分析方法，并计算出了EMV（期望货币值）（11上）以下说法中，正确的是（70）。（70）A以上进行的是定量风险分析，根据分析结果应选择修改现有技术方案的路线B以上进行的是定量风险分析，根据分析结果应选择设计新技术方案的路线C以上进行的是定性风险分析，根据分析结果应选择修改现有技术方案的路线D以上进行的是定性风险分析，根据分析结果应选择设计新技术方案的路线,63,PPT学习交流,例题（往年项目管理工程师考题）,围绕三点估算技术在风险评估中的应用，以下论述（48）是正确的。(10下)（48）A三点估算用于活动历时估算，不能用于风险评估B三点估算用于活动历时估算，不好判定能否用于风险评估C三点估算能评估时间与概率的关系，可以用于风险评估，不能用于活动历时估算D三点估算能评估时间与概率的关系，可以用于风险评估，属于定量分析下图是某项目成本风险的蒙特卡罗分析图。以下说法中不正确的是（49）。（10下）（49）A蒙特卡罗分析法也叫随机模拟法B该图用于风险分析时，可以支持定量分析C根据该图，41万元完成的概率是12%，如果要达到75%的概率，需要增加557万元作为应急储备D该图显示，用45万元的成本也可能完成计划,64,PPT学习交流,例题（往年项目管理师考题）,软件项目中，技术风险威胁到要开发软件的质量及交付时间，而（44）不属于技术风险。（08下）（44）A.采用先进技术开发目前尚无用户真正需要的产品或系统B.软件需要使用新的或未经证实的硬件接口C.产品需求中要求开发某些程序构件，这些构件与以前所开发的构件完全不同D.需求中要求使用新的分析、设计或测试方法德尔菲技术是一种风险识别技术，它（51）。（08上）（51）A对定义特定变量发生的概率尤其有用