ch9生产与作业管理

第九章,生产与作业管理PRODUCTIONANDOPERATIONALMANAGEMENT,学习目标,生产与生产管理的概念生产类型选址决策与设施布置生产计划的体系结构与指标设备维修与管理先进生产系统,一、生产与运作系统,生产与运作系统是通过有效的资源配置实现“投入变换产出”功能的综合体；它是企业大系统中的子系统生产与运作系统的载体（或生产与运作系统的主体）是各种各样的社会组织,第一节生产与作业管理概述,投入人力物料设备技术信息能源土地资金,顾客或用户的参与,实施信息反馈,产出产品服务,变换过程,生产与运作系统活动过程,生产,对变换过程的研究限于有形产品变换过程的研究，既对生产制造过程的研究。从研究方法上没有把它当作上述的“投入变换产出”的过程来研究，主要是研究有形产品生产制造过程的组织、计划与控制.,运作,对所有提供无形产品的运作过程进行管理和研究系统论的发展使人们能够从更抽象、更高的角度来认识和把握各种现象的共性，把有形产品的生产过程和无形产品服务的提供过程都看作一种“投入变换产出”的过程，作为一种具有共性的问题来研究生产管理的研究范围从制造业扩大到了非制造业。无论是有形产品的生产过程，还是无形产品的提供过程，被统称为运作过程。,二、生产类型的划分标志,1按接受生产任务的方式划分订货生产类型存货生产类型2按产品的结构特征划分大型复杂产品类型简单产品生产类型3按生产工艺特征划分流程（连续）生产型加工装配（间断）生产型4按生产方法划分合成型、分解型、调制型、提取型5按生产的重复程度（工作地的专业化程度）划分大量生产类型成批生产类型单件小批生产类型项目管理类型,三种不同生产类型的生产管理特点,生产类型划分步骤与方法,1企业生产类型的确定步骤,2工作地生产类型的确定方法,(1)工序数目法,(2)大量系数法,(3)产量法,企业生产类型的确定步骤根据工作地的专业化程度确定工作地生产类型根据占比重最大的工作地的生产类型确定班组（工段）生产类型根据占比重最大的工段（班组）的生产类型确定基本生产车间生产类型根据占比重最大的基本生产车间的生产类型确定企业生产类型,工序数目法根据工作地承担工序数目的多少来描述工作地专业化程度，从而确定工作地生产类型的方法.,产量法概念：根据产品年生产量大小和产品的特征（重量）来确定生产类型机床生产厂生产类型划分数据,三、生产过程组织,生产过程构成生产技术准备过程基本生产过程辅助生产过程生产服务过程附属生产过程,基本生产过程,生产阶段：按工艺加工性质划分的局部生产过程工序：组成生产过程的最基本单位；指一个或几个工人在一个工作地上对一个（或几个）劳动对象连续进行的生产活动按其作用可分为工艺工序、检验工序、运输工序等工作地：由一定场地面积、机器设备和辅助工具组成，劳动工具对劳动对象进行生产活动的地点,生产过程组织,生产与运作过程的空间组织,生产与运作过程的时间组织,三生产与运作过程先进性、合理性的主要标志,1工艺专业化形式,2对象专业化形式,产品在工序间的移动方式（1）顺序移动方式（2）平行移动方式（3）平行顺序移动方式2选择移动方式要考虑因素,生产过程先进、合理的主要标志,1连续性2平行性3比例性4均衡性5柔性,一生产能力的概念,指企业的生产性固定资产，在一定时期内（年、季、月，通常是一年），在一定的技术组织条件下，所能生产的一定种类和一定质量水平的产品的最大数量，它是反映生产可能性的指标.,第二节生产计划,二影响生产能力的因素,1固定资产的数量,2固定资产的工作时间,3固定资产的生产效率,1固定资产的数量设备数量：指能用于生产的设备数，含处于运行的机器设备；正在和准备安装、修理的设备；因生产任务不足或其他不正常原因暂停使用的设备。不含不能修复决定报废的设备；不配套的设备；企业留作备用的设备；封装待调的设备注意：辅助车间与基本生产车间相同的设备，不参与企业基本生产车间生产能力的计算生产面积数量：生产面积只含厂房和其他生产性建筑物面积，不含非生产性房屋、建筑物和厂地面积,2固定资产的工作时间制度工作时间：指在规定的工作制度下，计划期内的工作时间年制度工作日数=全年日历日数365全年节假日数114=251年制度小时数年制度工作日数每日制度工作小时数f一班制：f=8h(2008)两班制：f15.5h(3890.5)三班制非连续设备：f=22.5h(5647.5)有效工作时间：生产面积有效工作时间制度工作时间,设备计划利用系数,生产能力的种类,1设计能力：指企业在基建设计时，设计任务书和技术设计文件中规定的生产能力2查定能力：若企业没有设计能力；或企业有设计能力，但在投产一段时间后，原设计水平明显落后；或企业生产技术条件发生重大变化时，重新调查核定的生产能力3计划能力：指企业在计划年度内依据现有生产技术条件，实际能达到的生产能力，为编制生产计划提供准确依据,生产能力的计量单位,1具体产品适用于：产品品种单一的大量生产类型企业2代表产品适用于：产品结构、工艺相似、多品种生产的企业。选择其中一种作为代表产品，以代表产品产量表示生产能力。换算步骤：计算产量换算系数Ki：i产品产量换算系数ti：i产品工时定额t代：代表产品工时定额将i产品产量换算为代表产品产量例：,代表产品法例：,某厂车床组有车床10台，每台车床全年有效工作时间为4648小时。在车床上加工A、B、C三种产品，其计划产量分别是：280台、400台、220台，单位产品台时定额（台时/台）分别是45、50、55，试用代表产品法求车床组生产能力。确定B为代表产品以B产品为标准的车床组生产能力（见表）,3假定产品适用于：产品结构、工艺不相似，多品种生产的企业换算步骤：将各种产品按其产品产量比重构成一种假定产品,假定产品的时间定额,i产品的时间定额,i产品的产量比重,产品品种数,i产品的换算系数,i产品产量换算为假定产品产量,例,假定产品：,某厂铣床组有铣床14台，每台铣床的年有效工作时间为4553小时，铣床组加工ABCD四种产品，其计划产量台时分别为200台、100台、140台、160台，单位产品台时定额分别为100台、60台、100台、120台。试用假定产品法计算铣床组的计划产量和生产能力以及各具体产品表示的生产能力。,生产能力的核算,1设备组生产能力的核算,2工段(车间)生产能力的核算,3企业生产能力确定,先将设备按其功能、生产率、功率、精度等分组设备组生产能力计算M:设备组生产能力F:计划期有效工作时间S:设备组设备数量t:产品的时间定额q:产品的产量定额,1设备组生产能力的核算,2工段（车间）生产能力的核算生产能力取决于设备组工段（车间）生产能力以大多数设备组的能力或以主要设备组的生产能力作为车间生产能力综合平衡的依据生产能力主要取决于生产面积（如装配车间）M:生产面积生产能力F制:计划期制度工时(h)A:生产面积(m2)a:单位产品占用生产面积(m2/台)t:单位产品占用时间(h/台)q:单位时间、单位面积的产量定额,=F制Aq,3企业生产能力确定基本生产部门之间的能力平衡基本生产部门和辅助生产部门的能力平衡,六生产任务与生产能力的平衡,以实物单位进行生产任务和生产能力比较以台时为单位进行比较:j设备组生产任务所需台时:i产品计划产量:i产品在j设备组加工的台时消耗定额:i产品废品率:品种数,七合理利用和提高生产能力的途径,1提高设备的实际利用时间，减少设备的停歇时间2提高设备的利用强度3改善生产面积的利用4增加工作班次，增添设备生产面积,第四节设备的维修与管理,1设备管理设备管理是指依据企业的生产经营目标，通过一系列技术、经济和组织措施，对设备寿命周期内的所有设备物质运动形态和价值运动形态所进行的综合管理工作。,设备选择的原则,（1）技术上先进；（2）经济上合理；（3）生产上适用。,设备的磨损理论,有形磨损设备的有形磨损指设备在使用过程中，其零部件由于磨损，应力作用及化学反应的影响，致使其主体发生的磨损。分为三个阶段：（1）初期磨损阶段；（2）正常磨损阶段；（3）急剧磨损阶段。无形磨损无形磨损是指由于设备制造工艺的改进或劳动生产率的提高而导致的设备原始价值的贬值。,一精益生产方式的起源,第五节先进生产管理系统,三精益生产方式的概念及特点,精益生产方式的传播及对现代制造业的重大影响,精益生产方式简介,精益生产方式起源于日本丰田汽车公司，因此被称为“丰田生产方式”。1984年，美国麻省理工学院集中了一批各国的高级专家，研究了日本汽车工业的做法。1990年，美国MIT发表了一个“国际汽车共同研究报告”，将丰田生产方式命名为LP。并将LP与欧美传统的大量生产方式(MP)进行比较。对LP的优越性表述如下：所需要的人力资源无论是产品开发、生产系统和其他部门比大量生产（MP）均能减少至1/2新产品开发周期可减少至1/2到1/3生产过程中的在制品库存可减少至MP一般水平的1/10工厂占用空间可减少至MP的1/2成品库存可减少至平均库存水平的1/4产品质量可提高三倍1990年该报告编写成为改变世界的机器著作。LP逐渐被世界制造业所认识并掀起一股变革方式的热潮。精益生产既是一种原理、一种新的管理理念，又是一个新的生产方式，它是继MP之后，对人类社会和人们的生活方式影响最大的一种生产方式。美国人认为：精益生产会真正改变世界的生产和经营形势，它将改变整个世界，对人类社会产生深远的影响。,精益生产方式简介,从手工生产方式到大量生产方式（1）手工生产方式（2）大量生产方式的兴起从大量生产方式到精益生产方式（1）大量生产方式的衰落（2）精益生产方式的产生,一精益生产方式的起源,（1）手工生产方式工厂组织机构分散工人的培养方式是师傅带徒弟、工人操作技能高、手工操作进行生产采用通用机械、实行单件生产产量低、质量差、成本高,重要成果：大幅度地降低汽车成本（T型车刚出现的1908年，价格是850$，1926年为290$）社会需求的猛增，又进一步刺激了汽车工业的飞速发展1903年第一年生产汽车产量1700辆1908年T型车投产上升到一万辆1914年装配线满负荷时猛增到30万辆1923年本国总产量达190万辆，占世界汽车总产量44劳动生产率大幅度提高1908年514分钟（8.56小时）/每辆车1913年2.3分钟/每辆车1914年流水生产线1.19分钟/每辆车推动了世界汽车工业的进步,（2）大量生产方式的兴起1908年，世界著名的T型汽车诞生。福特设想像生产别针和火柴那样生产T型车。因此为生产技术进行了一系列的改型,并将改进后的生产方式称为大量生产方式。其特点：产品、零部件标准化，装配的简单化在劳动组织上，最大限度地采用分工的原则采用流水生产线生产方式总装每辆轿车的工时由750分下降到93分，减少88；每台发动机所需要的工时由750分下降到226分，减少62在组织结构上，追求纵向一体化,(1)大量生产方式的衰落缺乏柔性是MP致命的缺陷纵向一体化的组织结构形成了臃肿官僚的“大而全”体制以过量的库存、过多的供应厂家、过多的工人和过大的生产场地作为连续生产所必须的缓冲,1989年世界汽车装配厂比较（平均值）,(2)精益生产方式的产生第二次世界大战后，日本汽车工业开始起步。1950年春，丰田汽车公司的新一代领导人丰田喜一郎一行到世界最大而且效率最高的汽车制造厂福特公司鲁奇工厂进行了为期三个月的认真考察。回国后，经研究，得出了结论MP不适合于日本。丰田的管理者将精力集中于生产过程的整体优化改进技术、理顺物流、杜绝超量生产、消除无效劳动和浪费、有效利用资源、降低成本、改善质量，达到以最少的投入实现最大产出的目的。,三种生产方式的比较,二精益生产方式的传播及对现代制造业的重大影响,1给世界汽车工业带来了巨大变革（1）对日本汽车工业的发展起到了不容忽视的作用（2）带给世界汽车工业一场深刻的变革2对现代制造业具有重大的影响和意义，丰富和发展了现代生产管理理论,日本公司采用LP效果表,美国防部20002004财年制造技术五年计划投资战略把“精良”的概念集成到所有的采办与延长使用寿命项目中，战斗机的精良生产是9项国防技术目标之一。波音公司“V22飞机零部件和其它有关国防直升机项目的精益生产”项目（19932002年投资210万$），计划在两年内，缩短研制周期50，改善计划准时率50，提高库存周转率40。美国人认为：不能保持世界水平的制造能力必将危及国家在国内外市场竞争能力，制造业是一个国家国民经济的支柱，美国在世界各国中的威望不仅取决于强大的国防势力，而且取决于强大的制造能力。美国已提出敏捷制造一种新的制造方式。它将使美国在2006年以前重新恢复其在制造业中的领导地位，并将在21世纪的竞争中占主导地位。,1概念2特点（1）强调人的作用，推行“以人为中心”的管理（2）改变传统观念，永无休止地、无情地消除浪费，以尽善尽美做为追求目标（3）实现生产过程的同步化（4）将“推动式”生产控制系统变为“拉动式”生产控制系统（5）采用一种基型、多种变型或模块化的产品设计方法（6）生产均衡化（7）供应者（商）参加JIT系统3战略优势,三精益生产的概念及特点,指运用多种现代管理方法和手段，以社会需求为依据、以充分发挥人的作用为根本，有效配置和合理使用企业资源，最大限度地为企业谋求经济效益的一种新型生产方式。它是重新塑造一个企业，使之成为精干的、高度柔性的、低成本的、世界级竞争者的战略武器。精益生产方式是企业资源的配置方式LP的资源配置是以社会需求为依据，最大限度满足市场多元化需求LP的资源配置以彻底消除无效劳动和浪费为目标，最大限度地为企业谋求经济效益LP的资源配置自始至终把人力资源的开发放在首位LP的资源配置要综合运用各种现代管理技术和手段,精益生产方式概念,（1）强调人的作用，推行“以人为中心”的管理赋予工人一定的作业管理决策权企业把雇员看作比机器更重要的固定资产充分发挥职工的创造性、主动性，不断提高职工素质强调协同工作与沟通协力工作使协调工作简化、机构简化集中不同职业和专长人员的意见，提高工作质量和工作效率组成产品开发项目组、缩短产品开发时间与供应厂家、顾客协力工作对市场做出快速响应加强沟通重视培养和发扬集体主义的团队精神,（2）改变传统观念，永无休止地、无情地消除浪费，以尽善尽美做为追求目标消除浪费企业现有生产能力产出浪费其中浪费包括：材料库存和在制品库存长距离运输在制品作业更换时间废品及窝工一切不增加产品价值的活动一切治标不治本的措施和活动多余的人员,生产周期,加工时间,运输时间,停放时间,等待时间,设备调整时间,检验时间,不增加附加价值的时间（应尽量缩短或省去）,虽必要，也不增加产品价值,增加附加价值的时间,追求完美目标：零废品零库存零准结（订货）时间生产批量极小化提前期最短要缩短提前期，首先要减少批量从产品设计、工艺设计入手认真分析提前期的组成减少零件的搬运消除多余的人员维修人员过剩等待上的浪费冗员造成超量生产无效劳动无效动作的浪费冗员消除,（3）实现生产过程的同步化缩短作业更换时间（快换工装）生产过程同步化（同步节拍生产）发现和克服瓶颈环节使生产同步化就要稳定日产出率采用成组加工中心和成组流水线采用“拉动式”的管理方法：“看板管理”,传统的生产方式：由生产计划部门计算每种零部件的需要量和各生产阶段的生产提前期，确定每个零部件的投入生产计划，按计划发出生产和订货指令，每个车间按指令进行生产，并将实际完成反馈到计划部门，不管后车间和后工序是否需要，均将生产完的零部件送到后车间和后工序。MRP生产控制机制：一切生产活动按中央作业计划的指令进行，所有的零部件和材料项目均通过中央库存系统控制和转换：材料按计划被送到零件加工工序；零件按计划送到总装，以计划触发和推动生产活动。JIT：实现将必要的材料和零件，以必要的数量，在必要的时间，送达必要的地点，即一切生产活动包括制造、搬运、交货、供应，只有在需要产生时才发生，是用需求触发和推动生产活动。,“推动式”,“拉动式”或“牵引式”,（4）将“推动式”生产控制系统变为“拉动式”生产控制系统,3JIT的战略优势：现代企业经营战略强调建立一种持久的竞争优势。LP是能最好的体现和最能实现这一思想的生产方式。LP要求生产过程不断改进，从根本上改进和完善产品质量持续地消除浪费，使成本不断降低，取得价格竞争优势降低库存成本降低且缩短生产周期，比竞争对手更迅速地响应顾客需求的变化长期投资于工人培训和教育，极大地提高工人责任心和技能，提高工作质量,一CIMS的产生与发展二CIMS的组成管理信息分系统技术信息分系统制造自动化分系统4计算机辅助质量管理分系统,计算机集成制造系统