组织行为学第六讲沟通技能冲突管理与决策技术课件

第六讲沟通技能、冲突管理与决策技术,成功人际沟通,每一个人都需要有人和他开诚布公地谈心。一个人尽管可以十分英勇，但他也可能十分孤独。海明威倾听对方的任何一种意见或议论就是尊重，因为这说明我们认为对方有卓见、口才和聪明机智，反之，打瞌睡、走开或乱扯就是轻视。霍布斯【英】,谈话的艺术是听和被听的艺术。赫兹里特眼色是女子们常用以补充她们对于一个男子的意见。小仲马【法】,沟通的基本原理,一、沟通的定义,当个体以群体方式联系在一起时，相互之间必须有一种渠道进行交流，也就是沟通。所谓沟通就是指把某种意思、观念传达给他人，并让别人了解这一意思或观念。,组织沟通的三大目的,信息交流过程发生联系的最主要的方式沟通的效能越高，员工的满意度也就越高高级管理人员把大约78%的时间花在口头沟通上，专业技术人员把61%的时间花在口头沟通上，在几乎所有的管理层次中，约有75%的时间花在各类沟通中从研究者对中层管理人员的研究来看，以管理人员用于沟通的时间可以预测管理人员的工作绩效。,管理人员在工作中的时间分配开会53%阅读14.9%写作15.5%打电话8%其他8.6%,二、沟通的模式,发讯者,受讯者,编码,解码,信息,信息,发送,接收,反馈,渠道,沟通过程,改进沟通过程,三、沟通的功能,沟通可以控制行为沟通能起到激励作用满足情感表达的需要传递信息交换看法,四、沟通的方式,1、语言和非语言,组织中沟通的方法,注意说话的语气,（）你在说什么（）你是怎么说的（）你的身体语言,7,38,55,非言语性信息沟通渠道传递思想、情感,2单向沟通与双向沟通如果发讯者和接收者在沟通中地位不变，就是单向沟通。如做报告、演讲、指示和命令等。如果发讯者和接收者在沟通中地位不断变化，就是双向沟通。交谈、协商、会议等即是双向沟通的典型例子。,3正式沟通与非正式沟通正式沟通是按组织内规章制度所规定的沟通方式，经由组织结构而形成的途径的沟通。正式沟通强调成员是作为组织中一定的角色来进行沟通，其内容是与组织活动直接相关的。,非正式沟通是不受组织监督、自选途径的沟通。它是在正式沟通渠道以外进行的信息传递与交流。非正式沟通是组织成员个人不作为其在组织中所担任的某一角色而进行的沟通。,4下行沟通、上行沟通与平行沟通,下行沟通上级对下级的沟通以命令、指示或通报的形式出现的来自组织的高层，通过各中间层次下达到基层直到组织成员个人,信息逐级递减,董事会决议100%总经理办公室63%高级经理56%中级经理40%班组长30%职工20%,100,90,81,73,66,59,层级总裁副总裁分公司经理部门经理主管员工,100,90,81,73,层级总裁分公司经理主管员工,两种层级制度下自上而下的沟通损失比较,上行沟通组织中的下级向上层直至最高领导反映情况的沟通上行沟通中存在的困难更大,平行沟通或斜向沟通同一层次(机构或人员)之间的沟通组织中各级不相隶属的成员之间的沟通,非正式沟通网络,小道消息的特点,大多数员工都认为比高层管理者通过正式渠道解决问题更可靠。小道传播了正式沟通渠道不愿意传播的信息。小道的传播速度非常快，这使管理者很难对付不应有的谣言。小道消息越过公司的等级而自由的流动。小道消息很有影响力。,如何控制小道消息,管理者中有53%的人认为小道消息是组织中的负面因素，有27%的人认为它是积极的因素，20%的人持中立的态度。管理者现在研究小道消息，了解小道消息的传播者是谁，传播的消息是什么，小道消息如何起作用。公开，有意向非正式沟通渠道透露一些消息，从而使小道消息有更正确的信息，让小道消息为组织服务,有效地沟通,缺乏信任-彼此不服气不能相互尊重人际之间难于沟通黑暗中-每个人都是敌人,-障碍源自人性-,认识沟通障碍,一.,不利于沟通的人性,人性之一：,强出头-不服输,面子之争,人性之二：,门户之见-立场之争-私利之争微观而不宏观,本位主义,人性之三：,本我-自我-超我自我肯定-自我成長-不能自我超越,自我意识过强,人性之四：,我以为你知道,假设心理,人性之五：,偏见-成见不审先判,主观心态,保证双向沟通重视面对面的沟通言行一致对待坏消息在组织中创设这样的氛围，坦率报告坏消息，使人们不惧怕坏消息。把沟通视为一个持续的过程,如何有效地沟通,1、有效沟通的特征,及时充分正确,造成沟通不良因素,讲不清楚不愿意讲清楚用词不当态度不对时机不对说话有成见,不想听听不懂假装听懂心不在焉有外来干扰抗拒心理不认同,发讯者,收讯者,有效沟通是企业经营管理和我们个人在社会生活经常需要遇到的基本问题人与人之间要达成真正的沟通并不是一件易事,案例分析,有一个秀才去买柴，他对卖柴的人说：“荷薪者过来！”卖柴的人听不懂“荷薪者”三个字，但是听得懂“过来”两个字，于是把柴担到秀才前面。秀才问他：“其价如何？”卖柴的人听不太懂这句话，但是听得懂“价”这个字，于是就告诉秀才价钱。秀才接着说：“外实而内虚，烟多而焰少，请损之。（你的木材外表是干的，里头却是湿的，燃烧起来，会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧。）”卖柴的人因为听不懂秀才的话，于是担着柴就走了。,启示,管理者平时最好用简单的语言、易懂的言词来传达讯息，而且对于说话的对象、时机要有所掌握，有时过分的修饰反而达不到想要完成的目的,2、有效沟通的障碍,1编码阶段语言的选择非言语性沟通（重复、否定、替代、补充及强调）双方知识经验的局限发讯者的表达能力发讯者的信誉,2发送阶段信息量过少或过大时机不适漏失和错传干扰,3解码阶段倾听的有效性知觉的选择性理解与曲解,4反馈阶段上级对待下级的态度上级对真实信息的态度,3、提高沟通的有效性,1发讯者做好准备2传递有利信息3及时反馈与跟踪4上级要言行一致,5.支持性沟通氛围6.发挥非语言性沟通手段的作用7.改进倾听技巧,积极的倾听,沟通首先是倾听的艺术耳朵是通向心灵的道路会倾听的人到处都受欢迎首先细心倾听他人的意见,聆听的原则,适应讲话者的风格眼耳并用首先寻求理解他人，然后再被他人理解鼓励他人表达自己聆听全部信息表现出有兴趣聆听,案例,美国知名主持人林克莱特一天访问一名小朋友，问他说：“你长大后想要当甚么呀？”小朋友天真的回答：“嗯我要当飞机的驾驶员！”林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？”小朋友想了想：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”当在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续着注视这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。没想到，接着孩子的两行热泪夺眶而出，这才使的林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说：“为甚么要这么做？”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来！,你听到别人说话时你真的听懂他说的意思吗？你懂吗？如果不懂，就请听别人说完吧，这就是“听的艺术”听话不要听一半。不要把自己的意思，投射到别人所说的话上头。,讨论题,分析现有工作中的沟通方式，指出存在的问题，提出改进的措施。,冲突管理,你是否善于冲突管理,员工个性差异信息沟通不畅利益分配不均个人价值观与企业价值观不协调过多的冲突会破坏组织功能，过少的冲突则使组织僵化，因此有必要对冲突进行科学有效的管理自我检测,选A得1分，选B得2分，选C得3分，最后将分数加总2430分你善于冲突管理，善于做思想工作，针对不同的冲突状况去灵活处理，同时也注意保持冲突的良性水平，这一点正是现代冲突管理方式有别于传统冲突管理的地方。1823分你有一定的冲突管理能力。作为管理者，你既要洞察冲突发生的可能性，又要正确对待已经发生的冲突，尽量缓和与避免破坏性冲突的发生，积极引导和发展建设性冲突，合理地解决问题，使冲突结果向好的方向转化。1017分看来，你还需增加冲突管理意识，加强在实际工作中处理冲突的能力。研究企业冲突的产生原因及其控制方法，是企业管理中一个十分重要的课题，作为领导者，应对这个课题给予充分重视。,1、冲突,冲突是人们对于重要问题的意见不一致而在各方之间形成摩擦的过程，即由于目标和价值观念的不同而产生对立或冲突的过程对立内容题目具有对立的利益、思想、知觉和感受。对立认知冲突各方承认或认识到存在着不同的观点。对立过程分歧或矛盾具有一个发展过程。对立行动分歧各方设法阻止对方实现其目标。,前提条件沟通个人因素组织结构,认识到的冲突,感觉到的冲突,冲突处理意向竞争协作迁就回避折中,公开冲突,提高绩效,降低绩效,阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5潜在的对立认知和个性化行为意向行为结果,2、冲突的过程,3、冲突的分类,人内心理冲突人际冲突群体内冲突群体间冲突跨文化冲突,4、冲突结构水平,冲突结构举例国家或民族间的冲突领土之争东西方不同观念导致的冲突组织间的冲突两个企业争夺市场时产生的摩擦群体间冲突劳资纠纷群体内冲突办公室成员为奖金分配闹矛盾个人间冲突家庭纠纷与上级闹别扭个人内冲突内在的道德认知冲突,摧毁对方的公开努力挑衅性的身体攻击武断的言语攻击公开的质问或误解轻度的意见分歧或误解无冲突,-,-,-,-,-,-,5、冲突产生的来源,性格或价值观念不相容对于诸如工作职务、薪酬、晋升等方面的期望落空资源有限而产生竞争工作职责边界重叠或者不明确工作任务的相互依存和制约工作任务的期限不合理或者高度是时间压力沟通不良寻求一致意见决策的倾向群体决策中的意见分歧或利益矛盾部门工作利益不协调管理政策或规章不合理或明确组织体制或管理层次复杂,6、对冲突的认识一、对冲突认识的演变,传统观点认为：所有的冲突都是不好的、有害的。冲突是组织管理不善的信号，只能给组织带来消极影响，因而应尽可能加以避免。,人际关系观点认为：冲突是所有群体和组织中自然发生的现象；既然冲突总是不可避免的，那就不如去接受它。不仅如此，这种观点还把冲突的存在合理化，认为冲突是不可随便消除的；因为它在很多时候甚至对组织绩效的提高有所帮助。,交互作用观点不仅接受冲突的存在，而且鼓励冲突的存在。其逻辑在于：一个平静、和谐、合作的群体可能变得静止、冷漠，对改革和创新无动于衷。因此主张：组织的领导者应试图把群体维持在最佳的冲突水平上，以便能够保持群体的活力、自我反省力和创造力。,7、冲突的处理一、托马斯的冲突处理方式模型,冲突反应的五种类型,冲突管理的方法,二、激发冲突水平的对策,选派态度开明的管理者引进外人鼓励竞争重构组织任命吹毛求疵者,三、降低冲突水平的对策,协商谈判第三方调解权威仲裁折中妥协拖延,调整人员重构组织加强沟通工作轮换,问题,你对待冲突的策略是什么？,9、我国管理人员对待冲突的策略,整合策略控制策略折中策略回避策略顺从策略上级裁决或集体决策策略权变策略多重策略,“双方开诚布公地讨论，争取达成共识”“在不影响工作的情况下，可以采取自己的工作方式”“努力找到符合双方意愿的解决办法”等。,整合策略,控制策略,在使用控制策略时，有2种倾向一是武断控制，例如：“坚持己见，不让步”，“据理力争”，“不听取意见的话就辞职不干”二是温和控制，如“尽量说服”、“提供事例逐步影响对方”、“不正面发生冲突，迂回行动”,折中策略,例如：“沟通讨论、各退一步”、“寻求一个中间指标”、“要求从轻处理”等。,回避策略,“不必介入对抗”、“随便怎样做都行”、“除非不得以，不同对方发生矛盾，“事情很为难，还是上级出面为好”等。,采用顺从策略有两种情况：一是认为对方正确而服从，如“服从管理规范，改变传统习惯与观念”，二是为了达成统一意见或因为对方构成某种威胁而有保留地服从对方，如“为了更协调地工作，还是将就行事”。,顺从策略,上级裁决或集体决策策略,在解决与同级的冲突时，把问题交给上级裁决，在解决分歧时，倾向于让高层管理部门或职工大会讨论，在处理与外方的冲突时，提出由董事会决定或由工会出面解决，大多数运用这一策略的人都具有很高的回避倾向,权变策略,在解决冲突时不是简单采用某一种策略，而是基于对冲突问题和情景特征的分析，分别或先后采取不同的策略。,多重策略,为了达到目的，在冲突解决中同时采用多个策略，态度上不让步（控制策略）具体办法可以商量（折中策略）表面上服从对方（顺从策略）暗中和对方较劲（控制策略）使用强硬的办法（控制策略）引起对方重视认真协商（整合策略）,企业的中、高层管理人员在处理冲突时，冲突策略使用的频率从高到低依次为顺从策略、控制策略、整合策略、折中策略、回避策略。大多数人使用了单一策略，也有些人使用了多重策略。,个体决策与群体决策,决策的概念决策的过程决策的类型群体决策行为,决策的一般定义,决策是针对某一问题，制定解决问题的方案并从中挑选出最佳方案的过程。,决策过程,识别问题,确定决策标准,给标准分配权重,拟订方案,分析方案,选择方案,实施方案,评价决策效果,决策的关键环节,讨论：哪一个环节是决策的关键环节？,关于如何界定问题的性质,例1：海尔销往四川农村的洗衣机返修率高的问题原因是农民用洗衣机洗地瓜。三种界定问题的思路,三种界定问题的思路,属于农民的不当使用，不承担维修费用属于农民的不当使用，承担维修费用，但同时告戒农民不要再用洗衣机洗地瓜，否则费用自负海尔：农民有用洗衣机洗地瓜的需求，相应地存在着市场。据此，开发出既能洗衣服，又能洗地瓜的“大地瓜洗衣机”,决策类型(1),完全理性决策有限理性决策,理性决策方法,理性决策方法这种方法假定:管理人员是遵循一个系统的、循序渐进的流程进一步的假设是，组织主要是建立在经济利益基础上的，并且是由非常客观的、拥有全部信息的管理者在管理,理性假设,最终的选择将使经济报偿最大化,不存在时间或成本的约束,偏好是一贯而稳定的,偏好是清楚的,所有方案和结果是已知的,要实现单一而明确的目标,问题是清晰明确的,导致,理性决策,理性决策方法的优点,要求决策者以合乎逻辑的、有序的方式来思考一个决策。对决策方案深入彻底的分析，能够使决策者在充分信息的基础上进行选择，而不是根据感情或社会压力。理性决策方法被称为最优决策方法,理性决策方法的缺点,理性方法的严格假设通常是不实际的管理人员可以利用的信息量通常有限并非所有的方案能够很容易地量化，而且决策者也不可能知道各种方案的所有可能结果。,有限理性方法,有限的理性是指，决策者不可能掌握关于一个决策问题的所有方面的信息和所有可能的方案，因此只能选择处理其中关键性部分。有限理性的结果是，决策者接收满意方案作为决策方案，其流程既不是包容一切(exhaustive)，也不是完全理性(entirelyrational)。,有限理性方法的特征,局部最优化(suboptimizing)：有意地接受比最佳方案可能稍差的结果，而避免对组织的其他方面产生负面影响。满意(satisfying)：找到满足最小需求的方案即“足够好”的方案即可。故有限理性决策又称为满意决策,决策类型(2)确定型/非确定型决策,决策目标明确，问题熟悉，与问题相关的信息易于获取,新的决策问题，结果难以估计，与问题相关的信息模糊，不易获取,确定型决策,非确定型决策,决策类型(3)：程序化/非程序化决策,程序化决策：经常出现的决策，以至于可以制定相应的决策规则。决策规则：告诉决策者在决策情形特征基础上如何进行决策（从不同方案中进行选择），如决策标准，各个决策标准的权重等。,决策类型：程序化/非程序化决策,非程序化决策：不常出现的决策，没有先前建立的决策规则可以利用。这个类型的决策需要解决问题。解决问题：这是一种决策形式，其中的问题是独特的，可选行动方案必须在没有程序化决策规则的帮助下提出并进行评价。例子：金融危机下的企业经营策略等。,理性决策过程,实践法决策过程,(4)个体决策与群体决策,这是按照决策者的人数所进行的决策分类。个体决策是指由个人（决策者）所进行的决策，个人承担决策的责任。群体决策是由一个团体所进行的决策。群体决策是组织中的普遍现象。人们对群体决策的基本信念来自：正确、完备、民主、集体利益。,群体决策的利与弊,群体决策方法,互动群体法（InteractingGrouptechnique)头脑风暴法(brainstorming)名义群体法(nominalgrouptechnique）德尔菲法(Delphitechnique)电子会议法（ElectronicMeeting),互动群体法,互动群体法（Interacting