项目与项目管理PPT课件

项目管理,郑玉华Tel.-mail:yu.hua.zh,.,2,课程要求,课程安排：理论课48学时；考勤方式：课堂作业与抽查点名；考核方式：期末考试（70%），平时成绩（30%）。课堂要求：,3,教材及参考书,杰弗里K.宾图著.项目管理.机械工业出版社,2010美国项目管理协会著.项目管理知识体系指南（PMBOK）.电子工业出版社，2008哈罗德科兹纳.项目管理计划、进度和控制的系统方法.电子工业出版社,2010白思俊著.现代项目管理.机械工业出版社，2010罗东坤著.项目管理.石油大学出版社，1991,4,春晓气田开发,无处不在的项目！项目化的社会！,5,北宋真宗朝代，皇宫失火，丁渭主持修复皇宫的工作。丁渭提出了一个“一举三得”的施工方案：,挖河取土烧砖制瓦河行船水运建材皇宫修复后碴土填河,引例丁渭修皇宫,6,第一章项目与项目管理,第一节项目的概念及其特点,第二节项目寿命周期第三节项目管理概论,7,项目,项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性的工作。（PMIPMBOK第四版）项目是受时间和成本约束的、用以实现一系列既定的可交付物，同时满足质量标准和需求的一次性活动。（IPMAIBC3.0）,项目间的不同,时间,空间,技术,投资,组织,8,运营Operation,项目Project,项目与运营的区别,中央电视台焦点访谈栏目固定的导演和制作持续时间不确定要素和主题不变参与人员固定,职责明确拥有安全感,中央电视台春节联欢晚会每年变更导演团队有明确的起始时间安排可以每年更换主题一个团队完成所有工作有很多不确定因素,9,项目的特点,10,文化强,文化强,文化弱,文化弱,过程已知,未知,新产品,旧,Graham项目分类图,组织文化,强,弱,Graham的项目划分方案,11,国内对项目类型的划分主要局限于基本建设项目，而国防项目、科研项目及小型的工程项目均未包括在其中。国内划分项目类型的方法主要有如下几种：1按项目规模划分，将建设项目分为大型、中型和小型三类，有限额以上和限额以下之别。这种划分项目类型的依据是：项目的总建设规模或总投资规模。2按项目性质划分，将项目划分为新建、改建、扩建项目，还有恢复、迁建和更新改造项目。3按资金来源和管理权限划分，将项目划分为部属项目、部下放直供项目，包干补助项目、自筹资金项目、中外合资项目、外资项目等等。,国内对项目类型的划分,12,石油工业项目类型,油气开发项目石油化工项目其他项目,油气勘探项目,13,第一章项目与项目管理,第一节项目的概念及其特点,第二节项目寿命周期第三节项目管理概论,14,项目寿命周期是指项目自概念产生至项目结束的过程。通常将其划分为几个阶段。,项目寿命周期,软件开发项目寿命周期：需求分析、功能与界面构架的确定、处事设计、详细设计、编码、集成、Alpha测试、Bug处理与改进、内部发行版、商业发行版等阶段；建设项目寿命周期：可行性研究、设计、施工、验收与移交等阶段；药物开发项目寿命周期：基础和应用研究、发现与筛选药物来源、动物实验、临床实验、投产、等级与审批等阶段；汽车行业产品寿命周期：图纸设计、零件采购、样件制造、测试、小批量生产等阶段。,15,出自：2008ProjectManagementInstitute.项目管理知识体系指南,通用的生命周期模型：成本与人力投入。在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落。,干系人的影响、项目风险。在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随时间推移而递减。在不显著影响成本的前提下，改变项目产品最终特性的能力在项目开始时最大，并随项目进展而减弱,16,概念阶段,可行性研究,计划与组织,项目实施,项目结束,石油项目寿命周期,产生概念明确需要,确认方案确定可行性准备建议批准立项初步设计建立组织,进度安排编制预算质量计划采办计划基本设计获得许可招标发包,采购物资详细设计系统施工全面监控调整变更,转移材料转移责任放弃资源解散组织,17,第一章项目与项目管理,第一节项目的概念及其特点,第二节项目寿命周期第三节项目管理概论,18,天才也不行！,系统规模巨大,项目管理产生的背景,啊？！没有经验！,全新的尖端技术,不适于创新,直线职能制组织结构,巨大的风险,外部环境快速变化,不是我不明白，这世界变化快。,投资巨大,如果项目不成功，我将一无所有。,19,项目管理的产生与发展,项目管理最早由美国军方创立，并被誉为“美国国防部对当代管理科学与实践的13项重大贡献”之一。20世纪40年代，美国把研制第一颗原子弹的任务作为一个项目来管理，命名曼哈顿计划。项目管理着重计划和协调，特征是用横道图进行项目的规划和控制。20世纪50年代，美国杜邦公司在设备检修管理中发明了“关键路径法”，将项目进度加快了38%；美国“北极星”导弹的研制，提出了“计划评审技术”这样一种控制进度的先进方法，使得“北极星”导弹的研制缩短了两年时间。20世纪60年代，美国NASA在“阿波罗计划”中，通过立项、规划、评价、实施，开发出著名的“矩阵组织管理技术”。20世纪80年代，美国国防部建立了以国防采办执行官为首的项目管理体系，以实现对国防高技术项目的专业化管理，提高管理效率。20世纪90年代，美国开始提倡在项目办公室中采用一体化项目小组的管理方式。2000年后美国军方进一步完善了装备采办项目管理办法，并强调过程的可控性。,20,企业发展的三大支柱,战略管理：面向未来，是企业发展的核心，项目管理：面向过程，是企业发展的载体项目管理是战略和营销中间的载体和过渡，它既是一种思维方式和工作方法，也是一种先进的文化理念。营销管理：面向成果，是企业发展的命脉,21,项目管理的概念,一个简单的项目案例,项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。项目管理的管理方式是“程序化、动态化、体系化、可视化”项目管理的核心理念“以目标为导向”，“以计划为基础”，“以控制为手段”，“以客户为中心”项目管理的管理特征是“优化整合、责权结合”成功项目管理的目标是“利益相关者的满意”,22,全生命周期项目管理核心工作要点,.,23,项目管理知识体系,九项内容：项目管理九大知识体系,五个过程组：启动过程组；规划过程组；执行过程组；监控过程组；收尾过程组,四个阶段：概念阶段、规划阶段、实施阶段、收尾阶段,启动过程组：（1）制定项目章程：诞生项目，并为项目经理“正名”；（2）识别干系人：搞清楚谁与项目相关；规划过程组：（3）制定项目管理计划：编制项目执行的蓝图；（4）收集需求：收集要做什么；（5）定义范围：确定要做什么；（6）创建工作分解结构：细化交付成果到可管理的程度；（7）定义活动：把工作包分解为可估算、可管理的活动；（8）排列活动顺序：确定工作执行的先后顺序；（9）估算活动资源：确定到底需要什么才能完成工作；（10）估算活动持续时间：确定完成工作所需要经历的时间；（11）制定进度计划：描绘出整个项目的实施进程；（12）估算成本：确定完成工作所需要付出的代价；（13）制定预算：批准完成工作所需要付出的代价；（14）规划质量：确定合格的标准；（15）制定人力资源计划：需要什么人、需要多少人；（16）规划沟通：项目干系人需要什么，如何给到他们；（17）规划风险管理：定义如何对待风险；（18）识别风险：风险，你在哪里；（19）实施定性风险分析：揭开风险的面纱；（20）实施定量风险分析：揭开风险的真相；（21）规划风险应对：定义如何应对风险；（22）规划采购：买什么，如何买；执行过程组：（23）指导与管理项目执行：按图索骥；（24）实施质量保证：通过过程保证质量；（25）组建项目团队：让巧妇能为有米之炊；（26）建设项目团队：激发团队的潜能；（27）管理项目团队：大家好才是真的好；（28）发布信息：把信息传递给需要的人；（29）管理干系人期望：沟通并满足干系人的需求；（30）实施采购：购买要买的东西；监控过程组：（31）监控项目工作：盯着，不停地盯着；（32）实施整体变更控制：让变更在可控之内；（33）核实范围：让用户接受项目成果；（34）控